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母鸡生蛋，公鸡打鸣，从来没见过公鸡下蛋，今天却要给大家讲一个“公鸡下蛋”的故事：
一个农妇养了两只鸡，一只公鸡，一只母鸡。
农妇对母鸡很偏心，每天总是等母鸡吃饱了，公鸡才能抢一点残渣剩食充充饥，大部分时间公鸡只能自己在草丛或墙角找几个小虫吃吃。
公鸡对此很不满，它决定改变这种状况。
公鸡很清楚，农妇对自己与母鸡的不平等态度的根源是自己不会下蛋。
如果想改变这种状况，必须从下蛋入手。
公鸡也知道，自己学会下蛋是不可能的，它只能把母鸡下的蛋据为己有。
于是公鸡仔细地对母鸡观察了几天，掌握了母鸡的活动规律。
它发现母鸡每天是在中午的时间下蛋，下完蛋后便走出鸡窝高声地叫一阵。
农妇听到母鸡的叫声之后，不一会儿就会从屋子里走出来，到鸡窝里去取蛋。
掌握了这一规律后，公鸡开始了自己的行动。
一天，母鸡刚下完蛋离开窝，公鸡便跑进去把母鸡刚下的那个蛋藏在了窝里的稻草下面。
农妇听到母鸡的叫声，放下手中的活儿出来取鸡蛋的时候，看到窝里什么都没有，就失望地回去了。
农妇刚离开鸡窝，公鸡便急忙跑进窝里，把蛋从稻草下面刨了出来，然后装模作样地卧在了窝里。
过了一会儿，公鸡便把头伸出鸡窝外面使劲地叫了起来。
农妇很奇怪，这只公鸡很少在这个时间鸣叫，今天是怎么了？
于是农妇又来到了鸡窝边上。
看到农妇来到鸡窝旁边，公鸡才慢慢起身，边叫便高昂着头走出了鸡窝。
农妇一看，鸡窝里有一颗蛋，拿在手里还特别热乎。
自己家的公鸡居然下蛋了，农妇很开心。
于是从那天开始，公鸡享受到了与母鸡同样的待遇。
这样过了好多天，农妇发现公鸡每天都要下一个蛋，而母鸡却再也没下过蛋。
于是农妇指着母鸡大骂一通后，一刀把母鸡宰掉熬了汤。
自从母鸡被宰掉后，农妇的公鸡再也没有下过蛋。
农妇似乎明白了什么，便把公鸡也宰掉了。
管理启示：
公鸡靠自己的小聪明获得了农妇的青睐，可最终还是因辛勤生蛋的母鸡被宰而行迹败露，没有逃脱被宰的下场。
农妇由于没有仔细观察，被公鸡的小聪明所迷惑，失去了一只辛勤生蛋的母鸡。
类似的现象在企业用人过程中也时有发生，企业管理者们应该以农妇的教训为戒，减少和避免优秀员工因被误解而流失。
同时，作为员工要想取得业绩而被认可，只能靠自己努力的工作和不断的学习进取，靠投机取巧获得的东西终究是靠不住的。
用“精神”激励员工
作为一名管理者，靠晋级、加薪不一定能有效激励员工，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无薪的精神激励。
员工除了有薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质待遇的需求以外，还有工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等精神待遇的需求。
但由于精神待遇具有隐蔽性的特点，容易被管理者所忽略。
精神待遇是人的一种堪称本能的心理需求，它不会因为管理者的忽略而消失。
现实中，管理者经常在没弄清员工抱怨的原因之前，就盲目提高员工的物质待遇以图平息风波，虽然这可以暂时弥补员工的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。
久而久之，公司的薪酬管理有可能陷入恶性循环。
须知员工对物质待遇是来者不拒的，但士气却未必得以相应提升，甚至成了讨价还价的本钱，试问你还有多少钱和职位可以派发？
因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。
譬如赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以有效地提高员工对精神待遇的满意度。
由著名的人力资源公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》、《远东经济评论》联合主办的“２００３年度亚洲最佳雇主”调查中，荣登“亚洲最佳雇主”榜首的上海波特曼丽嘉酒店获得了员工满意度最高分。
在“对公司哪一方面最满意”的回答上，员工一致填写了“酒店把我们当绅士淑女看待”。
上海波特曼丽嘉酒店负责人认为，员工不是仆人，不低人一等。
他坚信每个员工都有服务的天赋，作为总经理不是控制、监督他们，而是培养看重他们的能力，并给每位员工自由的空间。
好的管理文化，不应压制员工自主决策及其创造性，而应强调提高效率，鼓励员工做新的尝试；
好的管理文化，不会忽视对员工的成绩适时给予鼓励，这其中包括精神鼓励。
在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也真正认同公司的发展目标。
个人因更有成就感，而愿意“士为知己者死”。
陈阿土的影响力
陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。
攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。
国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。
这让他新奇不已。
早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：
“Goodmoringsir！
”陈阿土愣住了。
这是什么意思呢？
在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：
“您贵姓？
”于是陈阿土大声叫道：
“我叫陈阿土！
”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：
”而陈阿土亦大声回道：
”但他非常的生气。
这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。
终于他忍不住去问导游，
“Goodmoringsir！
”是什么意思，导游告诉了他。
天啊！
！
真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“Goodmoringsir！
”这个词，以便能体面地应对服务生。
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：
”与此同时，服务生叫的是：
“我是陈阿土！
”
人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。
不是你影响他，就是他影响你。
而作为领导者，须建立自己的权威阀，树立自己的威严与影响力，并适当注意自己的身份。
在公共场合讲话，譬如面对许多员工演讲，做报告时，要威严有力，震慑十足。
当与下属谈话时，说话要有分量，一是一，二是二，坚决果断，切忌被下属左右。
更不要让人混淆，谁是领导，谁是员工。
当然，领导在平时尤要注意自己的言行举止，因为你的一举一动，都将影响到你的部署，所谓“上行下效”，谨防“上梁不正下梁歪”呀！
管理阶层的领导能力是刺激员工努力工作的原动力。
有效管理“升不上去的员工”
让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，是相当不错的选择。
每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。
这部分员工，要么工作绩效达不到预期的标准或者没有实现承诺，要么对于工作不再投入，只挑顺手的做，而且做事固步自封。
面对这些状况，想办法维持或激发起他们的兴趣与斗志，乃至提升他们的技能，都是你身为主管不可推托的职责。
个人知识结构和公司组织结构导致晋升停滞
他们为什么“升不上去”？
排除个人因素，在社会技术层面上，有两个主要原因。
其一，市场和技术的迅速变化，把员工送入了晋升停滞期。
随着年龄的增长，他们的技能逐渐偏离公司的核心目标，未能跟上时代潮流。
如彼德定律所说的，每个人到最后终将晋升到他不能再胜任的层次。
其二，金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，加速了员工迈向晋升停滞期的步伐。
几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得愈高，职位愈有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织“减层”的压力也越来越明显。
让员工明白公司真实态度
身为主管的你，为了造就和保持高绩效的组织气氛及提升团队的整体绩效，必须为晋升停滞的下属创造新的梦想，强调受人尊重而且能达成的目标。
当然，这些目标不再包括以职级、权势与金钱衡量的晋升发展。
首先，坦诚面对，以诚相待。
让你的下属（以及你本人）了解，每个人都极可能步入晋升停滞期。
你必须要坦诚，直率地告诉下属你对他们的前景有什么样的看法，除了日常的正面反馈（需要注意的是，对于处于晋升停滞期的员工面言，太多的正面反馈可能会引起排斥，认为是虚伪的，是一种怜悯而已）外，定期的绩效考评面谈一定要坦诚而实际，绝不能避重就轻、老生常谈。
否则，问题将永远是问题！
其次，让处于晋升停滞期的员工获得承诺，虽然不会再得到晋升，但他们仍然受到重视，仍然可以为公司出一份力，同时让他们感受到自己仍具能力，而且能以其对公司的实质贡献而自豪。
日常工作细节上突出管理
1）绩效考评
如果诚实而有效地执行，员工对自己的表现就能有清楚的认识。
如果经过绩效考评，使员工能意识到你的判断和他们修正过的期望是如此接近时，“升不上去”的负面影响就能减轻。
应付了事的绩效考评与反馈面谈只会收到反效果。
因为这种绩效考评与反馈面谈能让员工知道他们在哪些方面做得不错，在哪些方面则应该加强。
反之，如果你对批评自己的员工感到不自在而回避，会造成你的下属只收到好消息。
而且，员工便会将这种结果当成一种承诺，认为只要继续有如此“优秀”的表现，就会实现他们对于晋升所抱的（过高）期望。
2）培训与开发
这两者之间有着重要的差别，培训是让员工满足当前的工作需要，而开发则是让员工达到未来的工作要求。
对于你的下属而言，培训与开发都是必要的。
有些培训与开发是为了提高他们的工作效率或是为了未来发展的需要，有些则是为了避免或缓和晋升停滞所带来的效应而特别规划实施的，还有一些则是充实下属，以使他们有更广泛的适应性。
3）双轨晋升通道创造晋升机会
如果员工表现的卓越才能在其专业团体中获得肯定，就能够使优秀的业务人员持续销售产品，出色的研发人员继续从事研究。
我们注意到，许多这类人员被提升到行政职位，只因为那是向上发展的唯一途径。
这些人通常在行政职位上不是很称职，而且经常是做得很不开心。
为了解决这个问题，国内已经有一些著名企业，诸如用友、华为、联想等，开始实行“双轨晋升通道”，即所有的员工都可沿管理线和专业线奋斗。
用友的晋升程式为两个阶段：
第一阶段是培训考核阶段，初学者经过培训后上岗，再经过一段时间的工作积累就成为有经验者，这时候德才兼备者开始分两条线晋升。
第二阶段是晋升阶段，一些成绩突出，表现优秀的员工开始按管理线和专家线晋升；
管理线沿着主管、部门经理、分公司经理、总经理的直线上升；
专家线则沿着初级、中级、高级、特聘顾问的直线上升，其中主管对应初级专家，部门经理对应中级专家，分公司经理对应高级专家，总经理对应特聘顾问，不同线的对应等级者的工资福利待遇基本对等，但肯定比低等级的对等者高。
华为公司是另外一种格局，初到华为的研究生，做技术的要比做管理的每月高出一二千元。
技术人员的工资起点不仅比管理的人员工资起点要高，而且涨得更快。
华为的技术专家与管理者也有一个对等的关系，例如，从初做者到有经验者，是一个培训阶段，以后也按管理线与技术线晋升。
管理线分成监督者、管理者、领导者三个等级升职，而技术线则按专家、高级专家、资深专家线升职。
其中，在工资收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。
联想集团与用友和华为的晋升制度很相似，也是按管理线和专家线对技术人员实行双重晋升，对技术人员还有分红或赠股的奖励制度，使职务上没有突破的技术精英安心技术工作。
4）横向调动
对这些人实施涉及不同责任与不同工作内涵的横向调动。
一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但是换了一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。
5）组成短期的项目团队
这种做法可以让员工在一个多元化的环境中担负更多的职责，而且能收到令人惊讶的成果。
虽然不涉及职级的升迁，但员工所担任的职务，以及此职务所带来的挑战都会因此扩大。
这些员工将会发现，相对于个人非常有限的发展空间而言，团队运作所带来的可能性几乎是无止境的。
6）做年轻员工的导师
处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富通常都积淀在他们身上。
如果这些员工把他们头脑中的价值观、企业精神和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长起来。
这对公司、对个人，都极有好处。
7）在新单位扮演角色
虽然这种做法也许不在你现有的职权范围内，你还是可以尽一份心力，将这个点子“推销”给高层。
在领导这种独立自主的新单位时，处于晋升停滞期的员工俨然扮演着执行总裁的角色。
在没有正式给予任何人晋升的情况下，这种安排为晋升停滞的员工提供了一个必须呈现成果的创业挑战。
8）各种仪式与表彰
这样的做法，即使在相当庞大的组织中也会让接受者感到受肯定及被重视。
然而，这种奖励绝不可以轻易授予，它们是赢来的，而且必须尽可能众人皆知，使个人的价值能充分地呈现在大家眼前。
只要你肯用心，方法是无穷尽的。
例如，给表现优异的员工提供双人晚餐不需要花多少钱，但是对其本人及其同事会造成相当正面的激励效果。
此外，让处于晋升停滞期的员工担任内部的顾问或讲师，担任与政府部门或其他组织间的联络人等，都可以为他们的工作增添价值，也是相当不错的选择。
企业人力资本管理的三把钥匙（转）
直至今日，任何企业在经济全球化和信息技术的面前，都不得不努力的营造自己的核心竞争力，以在如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。
所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每一家企业面临的最首要的问题。
在过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究，论证了人力资源及其管理实践是企业惟一重要的持续竞争优势源泉。
许多实证研究也表明，人力资源及其管理实践与企业绩效呈强正相关关系。
这些研究吸收了基于资源的企业观点，论证了在价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资源对企业竞争优势的贡献。
因为企业的人力资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。
因此，企业在任何方面的管理创新都比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。
在机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是一个必然趋势，知识正在成为现代经济中真正的资本和财富。
比如联想，20万元的创业资本竟然在不到10年间滚成数十亿，就是联想所说的靠了人力资本。
而我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人力资本都给予了充分的重视。
松下说“松下电器是制造人才的公司”，微软说“优秀人才是企业的生命”，惠普说“人才就是资本”，摩托罗拉说“人是最珍贵的资源”，三星说“人才是企业的上帝”等等。
这些企业深知人力资本是一种主动性资本，人力资本利用静态的物质资本，不断的创造价值，使物质资本增值。
同时如果人力资本自身的价值也在不断的提升的话，会使一定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会越快。
认识到人力资本的重要性是一方面，企业如何来有效管理人力资本又是另一方面。
众所周知，人是世界上最复杂的物种。
不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。
不管企业处于创业或是正在成长，遇到的最大的问题就是人的问题。
但她所拥有的人力资本又是她的最大财富，因为企业所有的价值和竞争优势都蕴藏在这些人力资本的大脑中。
但这个财富并不是唾手可得，就像她被锁住了，如何开启是现在企业取得竞争优势的关键。
铜钥匙：
人本管理
人本管理就是企业管理中的“以人为中心”的管理，即一切管理的核心是人，而不再是物质资本。
这个思想目前非常流行，大部分的企业都开始了人本管理。
它有几个最基本的内涵：
（1）坚持以人为中心，把人看作是企业的主体，对企业管理具有决定性的作用；
（2）不再把企业看作是一个单纯创造物质财富的经济组织，而是一个由人组成的、能够自我繁衍的有机体，企业的财富首先表现在人的价值上，而不是首先表现在物的价值上；
（3）企业不仅要创造物质财富，更要创造精神财富，如企业文化；
（4）对人实行物质刺激和金钱鼓励的同时，把对人的精神激励放在首要位置。
比如海尔，正是在以人为本的思想的指引下，在最初实施了OEC管理，然后又实施了SST管理，现在提出了SBU的概念即战略事业单位，把集团总的战略落实到每一个人身上。
于是海尔从最初的用硬性管理“逼”人把事情做好，逐渐变成了激发人自觉、主动发挥积极性和创造性的柔性管理，让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间。
于是，海尔成为我国顶级的企业。
企业怎样去做才能做到以人为本，我个人认为这是一个观念问题。
我国企业应该学习世界三大旅游公司之一的罗氏旅游公司的口号“顾客第二”。
“顾客第二”决不是不重视顾客，而是进行企业管理必须理解如何才能做到顾客满意。
作为一家企业，在市场观念上自然应该是“顾客第一”，顾客是企业利润实现的根本。
但在经营管理上，应该是“顾客第二”，把企业自身的人力资本摆在第一位。
因为除了终端是顾客以外，其余的全要依靠企业的人力资本。
就是企业的市场行为，也自始至终都体现了人力资本参与的主体和主导作用，按现在的行话说就是营销即人。
所以“顾客第二”正是为了“顾客第一”，或者可以说“顾客第一”只是一个很自然的副产品。
但是从企业管理上来说，她体现了人本管理的思想，使企业能在真正意义上实现利润，不断发展。
银钥匙：
能力管理
企业在管理中体现“以人为本”是非常重要的，但是必须承认人本管理还是存在一些问题的。
她强调企业应该以人为中心，这本身就有点抽象，导致在实际的管理中往往会发生或多或少的偏差。
我们发现世界上经营的很成功的企业，基本上都实行了人本管理。
但是一旦自己企业也实施人本管理，就会有各种各样的问题出现。
问题出在人本管理范围界定太大，“人”的含义模糊。
人本管理没有回答究竟是以什么人或人的什么为本，这样企业在具体的实施过程中容易做出一些是以人为中心，却带来很大负面影响或没有作用的事情，甚至有的企业利用了这一缺陷，打着以人为本的旗号做着违反以人为本精神的事情。
比如很多企业虽然有精神激励，但主要还是依赖于物质激励，把人的本质物化，自觉不自觉的把物质财富作为最终目标。
所以我们要回答，那些成功的企业的人本管理究竟是把握住了人的什么？
答案是人的能力。
人力资本取代物质资本，并且能创造巨大的价值的根本就是人拥有能力，而物质没有，它只有被利用的价值。
如果企业通过物质来进行激励，会激起人的无止境的欲望，企业的成本会越来越高。
但是企业中的人对能力的无止境的欲望却能带来企业无限的发展空间。
所以成功的企业就是在实际管理中通过各种方式发挥了企业人力资本的能力，为企业建立了竞争优势。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这为人力资本的能力创造了一个广阔的空间。
罗氏旅游公司的“顾客第二”就是注重企业的人的能力，让企业的人力资本的能力不断发挥，让顾客实现其增值。
就像索尼公司所做的那样，企业管理就是要相信人，要让他们发挥自己的能力。
能力在当今的市场竞争中是最重要的，因此，企业现在应该实施人本管理，但更应该实施能力管理。
这点对企业的实际管理有非常大的意义。
这种能力管理不仅有人力资本的能力要求，比如招聘，知名企业不再仅仅要求应聘者具有特定的某一职位要求具备的知识和技能，而是要求应聘者具备一种创新的能力，一种学习的能力，这样当该职位本身发生变化时，员工仍能适应职位的工作；
再如由于组织的扁平化，许多职位要求员工具有完成多项任务的能力，或需要他们在完成任务的过程中不断的变换角色。
同时还要在实际管理中进行人性化的管理，让他们的能力有发挥的空间，这样才能激发他们的工作责任心、劳动积极性和企业的使命感。
金钥匙：
潜能管理
能力管理虽然回答了人本管理中人的什么的问题，但是能力的范围太大。
首先人的能力有很多，企业不可能对人力资本所具有的能力进行全面管理，企业没有这种能力，也不需要这种能力；
其次是在企业中有些人能力很强，价值量很大，但发挥不出来。
有些人能力一般，却在企业中创造很大的价值。
所以，这不是一个简单的能力的问题，企业所真正关心的是如何把人力资本对市场有用的能力尽可能的发挥出来，从而对企业有实质性的帮助。
这就要企业不断的挖掘出人的潜能，要实行潜能管理。
她比能力管理更加具有针对性。
像海尔的柔性管理的核心就是让海尔的每一个人都有了“自我经营”的创新空间，这其实就是为海尔的人力资本的潜能释放创造了条件。
罗氏旅游公司的“顾客第二”要能在长期的发展中不断的成功，核心还是让罗氏旅游公司的人力资本的潜能持续发挥，创造价值。
因为企业不对人的潜能进行管理，就会原地发展，迟早会被人超过，从而实现不了利润。
所以，潜能管理是一种更加深入的管理，也是一种更有效的管理。
现在非常流行的被喻为未来成功企业的模式的学习型组织，就是一种潜能管理。
企业中形成学习的氛围的目的就是使这种主动性的人力资本的能力不断发展，潜能不断释放。
所以如果企业想成为学习型组织，没有这种认识是很容易失败的。
就拿目标管理来说，事实上很多企业的实施都是错误的。
目标管理的核心是把企业目标层层分解到具体的个人，利用个人的目标的实现来实现组织的目标。
但是这过程中很重要的就是企业上下级之间的沟通，从而能给下级制定有挑战性的又是下级愿意接受的目标来激发他们的潜能。
因为人的潜能的释放本身就很有成就感，这种成就感实质上就是真正的激励，同时能更好的完成目标。
如果做不到这一点，企业的目标管理只是一个徒有虚名的管理。
正如微软公司的核心理念，简单的说就是“激发每个员工的潜能”。
她在招聘时强调的与其说是人的能力，不如说是人的潜能。
你可以不懂软件、硬件的知识，因为你的潜能会让你掌握这些知识。
她强调的是人的激情，让你有100%的能力时希望你能作到120%。
所以在微软公司里，企业管理的核心就是创造一个有激情的氛围，而这就是所谓的激情领导，像SAP公司、IBM公司、柯达公司等。
在他们看来，管理学就是激发人的潜能，而激发人潜能的本质就是激发人的激情。
可以说，潜能管理是未来管理的核心与本质。
认识不到这点，企业的很多管理就会出现问题。
这个世界上惟一不变的东西就是变化，企业要能适应这个变化的竞争环境，首先必须重视人，其次是重视人的能力，但根本的就是让人的潜能来引导企业的发展，保持住不断与外界相适应的竞争能力，从而确立自己长期的竞争优势。
把人才当成一条河流来管理（转）
当人才愈来愈像河流自由流动之际，企业再也无法像水库般将人才储存起来了，企业人才管理的重点，不在于要不要流动，而是如何管理其流速与方向。
因特网来势汹汹，到目前为止，它对很多公司最大的影响，不是抢走了顾客，而是抢走了人才.就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。
于是，为了避免人才流失，一些公司采用各种对策，除了提高薪水、增加福利之外，还有很多公司发给员工股票，或是将主管提早放在储备接班人的位置上，免得他们受到外界的“蛊惑”。
去年以来，一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等，都提早指定了未来的接班人，希望稳定军心。
但整体来看，似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。
今天，影响员工流动的已经不是企业个别因素，而是环境本身。
对一个企业来说，究竟应如何应对这
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