项目经理能力模型Word文档下载推荐.docx
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执行项目管理计划确定的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求。
监控项目工作：
监视和控制的启动、规戈V、执行和结束过程，实现项目管理计戈叽
整体变更控制：
审查所有的变更请求，
批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾：
最终完成所有项目管理过程
的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
范围
为确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但只包括必须完成的工作的能力。
控制那些应该和不应该包括在项目内的能力。
范围规划：
制定项目范围管理计划，记
载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）
范围定义：
制定详细的项目范围说明书，
作为将来项目决策的根据。
制作工作分解结构：
将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
范围核实：
正式验收已经完成的项目可
交付成果。
范围控制：
控制项目范围的变更。
时间
确保项目按时完成的能力。
活动定义：
确定为产品项目可交付成果而必须进行的具体计划活动。
活动排序：
确定各计划活动之间的依赖
关系，并形成文件。
。
活动资源估算：
估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
活动持续时间估算：
估算完成各计划活动所需工时单位数。
制定进度表：
分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制疋项目进度表。
进度控制：
控制项目进度表变更。
成本
涉及费用大的规划、估算、预算、控制，以便确保能力已批准的预算内完成项目的能力。
费用估算：
编制完成项目活动所需资源的大致费用。
费用预算：
合计各个活动或工作包的估算费用，以建立费用基准。
费用控制：
影响造成费用偏差的因素，控制项目预算的变更。
质量
确保项目满足原先规定的各项要求所需的实施组织的能力，
质量规划：
判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准。
实施质量保证：
开展规划确定的系统的
质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。
实施质量控制：
监控项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除不合绩效的方法。
人资
源管
理
组织项目团队并进行组建的能力。
人力资源规划
确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，制定人员配备管理计划。
项目团队组建
招募项目工作所需的人力资源。
项目团队建设
培养团队成员的能力，以及提高成员之
间的交互作用，从而提咼项目绩效。
项目团队管理
跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决
问题，协调变更以提高项目绩效。
沟通
包括保证及时与恰当地生成、搜集、传播、存储、检索和最终处置项目信息的能力。
与项目团队、客户、
沟通规划：
确定利害关系式者对信息与沟通的需求。
项目干系人和项目发起人进行沟通的能力。
信息发布：
将所需信息及时提供给项目利害关系者。
绩效报告：
搜集与传播项目的绩效信息，
包括状况报告、绩效量度及预测。
利害关系者管理：
对沟通进行管理，以
满足项目利害关系者的需求，并与项目
利害关系者一起解决问题。
风险
包括项目风险管理规划、风险识别、分析、应对和监控的能力，以增加积极事件的概率和影响，降低消极
风险管理规划：
决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
事件的概率和影响的能力。
风险识别：
判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
定性风险分析：
对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动。
定量风险分析：
就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
风险应对规划：
针对项目目标制定提高
机会、降低威胁的方案和行动。
风险监控：
在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
采购
包括从项目团队外部购买或获得为完成项目所需的产品、服务和成果的能力。
采购规划：
确定采购何物及何时如何采购。
发包规划：
记录产品、服务或成果要求，并确定潜在卖方。
询价：
根据情况获取信息、报价、投标
书、护价或建议书。
选择卖方：
评定报价，在潜在的卖方中进行选择，并与卖方洽谈书面合同。
合同管理：
管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记录卖方当前的绩效或截止到目前的绩效，以确定所需要的纠正措施，并为将来与卖方的关系提供依据，管理与合同相关的变更，并在适当时管理与项目外部买方的合同关系。
合同收尾：
完成并结算合同，包括解决
任何未决问题，并就与项目或项目阶段
相关的每项合同进行收尾工作。
个
成就
成就导向：
把工作做好，或设定标准挑战自我，追求
积极的运作达成项目目标
聚集于任务和利益相关人制定的
人
导向
卓越。
卓越标准。
素
和善
努力将工作做好，达到利益相关
质
于行
人制定的目标。
（
动
提前控制项目风险。
通
用
设定咼绩效标准，自觉地为团队
树立角色榜样。
力）
用积极的方法影响所有的项目利益相关人
推动项目团队和他们运营效力的提高。
在计划和提交项目时提供新的解决方案
采取以前项目未采用过的行动改
善项目团队绩效。
成就导向-重视次序、品质与精确
以有次序的准确的方法管理项目
与其他人一起工作，澄清项目范围、职责、期望禾任务和资料要求。
依据质量、时间和成本蕨管理项目的进行。
检查以确保资料的准确，确保被
捕正确的处理。
主动性：
在需要的时候主动积极
在事情不顺利的情况下不轻易放
主动性的重点在于采取行动，主动的意义在于在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要的层级的
弃，坚持自己的行动。
对问题直接采取行动。
努力，这些付出可以改善并提高项目结果，
以及避免
面对当前的问题采取积极的行
问题的发生，或创造一些新的机会
动，利用机会并致力于当前的问
题。
在缺之标准、需要研究和布望冋
题自己解决的危机的情况下快速
果断地米取行动。
在项目运行中承担责任
在没有监督的情况下独立地工作
并完成任务。
发动、计划并执行新的项目。
寻找新的机会
寻找机会为客户或自己的组织增
加价值。
当相关机会出现时及时把握。
巩固机会或向组织转移机会。
信息搜集
确保用于管理项目的信息是完整的和准
当其他的人可能忽略时亲自探
由于人们强烈的好奇心及渴望，因为想知道更多的
确的。
询，置疑与问题最接近的情况。
人、事物或特殊问题，而主动进行信息的搜集，而不仅仅接受眼前现成的内容。
借助探察，了解到一种情况或一
个问题的根源。
访问并与其他人接触，得到他们的观点看法、背景信息和经验（常常通过个个人网络）。
在有限的时间内通过有计划的努力，得到需要的资料和反馈。
回顾以前的项目文件并加以借
鉴。
乐于
有帮助或服务他人，满足他人需求的渴望，全力将努
在项目中代表客户
根据客户的质询、要求和抱怨采
助人
和为人服务
力的焦点话在发掘和满足客户的需求上。
取行动。
对于相互的期望与客户保持清晰的沟通。
监控客户满意。
向客户提供有帮助的信息，并给予友好的的令人满意的服务。
更好的做事。
做出具体的努力为客户增加价值并采取一些方法为客户更好地做事。
为客户满意承担责任。
在职责转移之前尽可能多的为客户提供服务。
保持致力于客户的需要得到满足。
积极主动地为客户提供卓越的服务。
主动地解决客户关心的问题。
提前采取积极的行动确保客户的
需要得到满足。
人际理解-意味着想要了解他人，这种想要了解他人的能力，可以清楚的倾听及体会到他人没有表达出来
通过语言或非语言的想法、感觉和考虑理解全体项目利益相关人。
理解来自项目利益相关人的情绪和明确的沟通内容。
或是说明不完整的想法、感觉和考虑。
理解潜在的冋题和某人行为的原因或长期的感觉、行为和考虑，客观地评价某人特别的长处和弱点。
倾听并回答别人
把握别人感觉和所表达意思的线索，运用这一理解解释过去的行为并预见未来的行为。
积极地倾听。
影响
冲击和影响：
劝诱、说明、影响或感动他人的意图，
米取适当的行动影响他人。
采取多重步骤的行动去说明，包
力
以赢得他们对说话人的支持；
或呈现出对他人产生特
括对材料的精心准备或在一次陈
定冲击或影响的渴望。
述或讨论中提出两个或更多的观点。
改编陈述以更好地适应环境或陈述和会议的场景。
运用专家或第三方影响并说明别人支持他的行动，或对其他利益相关人的行动施加特殊的影响。
组织认知-指个人了解在自己的组织或其他组织（顾
理解组织
理解一个正式或非正式组织的架
客、供应商等）当中权力关系的能力。
这包括辩明谁
构和层级，包括“命令链”、关键
是真正的决策者，以及哪些人能够影响他们。
成员和决策人，运用这种理解去
达到项目的目的和目标。
技能
团队合作、培养他人团队领导的能力。
认知
为认清事物现象，分析问题、思考问题的能力，
个人的办事效率
进行自我控制，米取行动效率咼低的能力。
商业领导力
全局
观
要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。
商业
洞察
对商业价值的未来的、长远的穿透力、感受力、洞察事物的能力
组织
上的
要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。
组织上的睿智也要求项目经理
睿智
具有建立联盟和搭建人际网络的能力
创造咼效率工作环境的能力
对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力
升级会员 