经典品管资料Word格式文档下载.docx
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负责人：
林伯益先生
资本额：
新台币2000万元
员工人数：
87人
占地约1000坪，一层楼（4F）
经营项目：
背光模块（BacklightModule）、导光板印刷
公司及工厂地址：
桃园县龟山乡建国东路38号4楼
1.2公司组织
*生技组主要是负责问题解决，通常是解决生产在线各种大小问题，但在执行对策时仍是由管理阶层来评估及执行。
和品保品管组常有密切互动，若有不良率上的问题会由两个小组一起开会讨论。
*研发部主要是在研发生产时所使用的治工具。
若发现工具有问题或设计不良造成生产上的困难…等等，便会和生技组互动。
1.3公司沿革
1.2003年，九德电子公司成立光电事业部（公司前身）。
2.2004年，九德光电事业部开始量产背光模块（BacklightModule）。
3.2005年，为停止光电事业部长期亏损，故决议光电事业部停止营运，且由林先生等人募资接手此部门发展成为精展光电股份有限公司，与九德电子无任何持股关系。
（公司厂址不变）
4.2005年七月，更名为捷茂光电股份有限公司。
1.4产品介绍
背光模块是由导光板（LightGuide）、扩散片（diffuser）、反射板（ReflectSheet）及冷阴极管（CCFL）等所构成的。
导光板是用射出成型的方法将丙烯压制成表面光滑的楔形板块，然后用具高反射率且不吸光的材料，在导光板底面用网版印刷印上圆形或方形的扩散点，导光板主要功能在于导引光线方向，提高面板光辉度及控制亮度均匀。
冷阴极管位于导光板厚侧的端面，冷阴极管所发的光以端面照光（edgelight）的方式进入导光板，大部份的光利用全反射往薄的一端传导，当光线在底面碰到扩散点时，反射光会往各个角度扩散，破坏全反射条件而自导光板正面射出，利用疏密、大小不同的扩散点图案设计，可使导光板面均匀发光。
扩散片的作用是让射出的光分布更加均匀，可也在扩散片上加上有聚光作用的棱镜片（prism/lenticularsheet），增加出射光的方向性，达到提高正面亮度的目的。
反射板将自底面漏出的光反射回导光板中，防止光源外漏，以增加光的使用效率。
而背光板的组装过程亦必须在无尘的环境中进行。
背光模組正面
背光模組反面
1.5经营现况
目前（就工厂实习期间）而言，公司的资金因长期亏损，曾一度面临员工薪资快发不出的窘境，但由于当时又有新的金主加入此公司之投资，故还是度过难关，但未来的营运状况仍然带有危机。
目前公司的订单来源大部分将来自于福华电子公司，订单内容为7吋之背光模块，数量。
福华电子公司也是以生产背光模块为主，和公司的性质相当接近。
但公司主要是以接收福华电子公司消化不完的订单为主，而产品的原物料也是由福华电子公司提供，所以福华电子在我这次的实习期间中，主要同时扮演着顾客以及供货商这两种角色，是较为特别的情况。
第2章实习内容及重点
2.1实习部门
本次实习的重点将放在背光模块的生产上，而导光板的印刷由于在公司的营运比重并不高，所以只是参观性的了解了一下。
而在背光模块上的生产，可以说是公司的主要收入来源。
而在资金并不是太足够的情况下，每次订单是否能够照着预期目标达成便是相当重要的课题。
而我本次实习主要是在公司中的生产技术组学习，而生产技术组主要是在解决生产在线的各种大小异常性问题，以保持生产工作顺畅。
举例来说，假设在生产线中无尘室发现过多悬浮微小异物，则生技组就会透过各种流程或手段，来找出发生的原因并拟定对策来解决。
而生产技术组其实就等于是一个IE小组，以问题解决为主，和品管及品保组也有密切的关系及互动。
2.2实习内容与重点
而我本次的实习内容及重点主要是放在这期的背光模块订单上，这期的订单内容主要是福华电子公司下给本公司的订单，为制造7吋之背光模块，期间是在2005年6月28至8月22日止，大约为八至九周，40个工作天的时间来完成此份订单，而数量为5万四千片。
我在生计组所实习的内容主要是跟着小组的组员们，每天固定进入生产线中找寻各种异常现象，并与他们讨论问题解决的流程、对策的拟定等等，所以与他们要有良好的沟通是相当重要的一环。
而在本次实习期间中，发现到最为严重的异常问题，就是产能过低，与预期的产能有一段落差，结果就是造成几乎每天都要加班。
一来员工的抱怨声四起，再者公司的资金不足对于加班的成本负担也相当吃力。
刚好借着公司内的生技组也正准备着手解决这个燃眉在即的问题，我也加入他们参与这次的问题解决活动。
在下一章节所提出的整个改善案便是在解决产能严重不如预期的问题，其中改善案的流程以及解决手段，我是利用在学校中所学到的QCStory来制作，而非原本生技组所习惯使用的方法，但其两种方法意义及流程逻辑相当接近，所以我选择使用我较熟悉的QCStory会表达的较完善。
而本次所做的改善活动原则上目标是「提生产能至预期水平」，但由于「不良率过高」算是包括在「提生产能至预期水平」中的一个问题，且规模不算小，故用了另一次QCStory来解决「不良率过高」，也就是说此次改善案活动会有两个QCStory流程。
3.1前言
本次改善案将利用一种问题解决之工具，名为QCStory，主要为品管圈中在做质量改善的一种手法，但也可以推广为其它各种问题所使用，并不只局限于质量管理方面。
以下为QCStory进行解决问题的流程：
確立主題及設定改善目標
主題選定
選題理由
對於當前的不良現象作分析，擬定暫時對策
現況解析
找出產生問題的真正原因（可能不只一個）
真因掌握
為找出的真因制定解決方法
對策擬定
執行對策
將改善結果做分析，看是否達到目標值
效果確認
未來都將遵守改善後的方式
標準化
殘留問題點及未來計畫
3.2改善活动开始
【主题选定】
提升产能至预期水平（本次福华7吋背光模块订单）
标准工时：
﹝前制工程5min；
点灯工程含内包装3.5min﹞
则一件产品完成时间=8.5min
每日生产产能=每日完成之产品数﹝每日每人工作时间500min；
直接生产人员为27人﹞
每日预期生产产能=500*27/8.5=1588（件）；
估计有10%的重工损耗，故实际每日预期产能估计为1588*0.9=1429（件）
而每日每位直接生产人员预期产能为：
1429/27=53（件）
每周预期产能=1429*5=7145（件）
而本次活动欲达到之目标为每周预期产能的九成五，也就是
每周生产目标：
7145*0.95=6788（件），在不加班的情况下。
【选题理由】
主要本次的订单是来自于福华电子公司，而本次的订单在生产时发现每日实际生产量和公司的预期产能有一段相当程度的落差，造成需要生产人员加班才能达到每日预期进度，也导致生产成本增加。
且在下一次的订单，生产量将会是本次订单的数倍的生产量﹝和本次订单为相同型号之产品﹞，若未改善目前产能不如预期之情况，则无法依交期准时交货，对公司将造成更大损失。
由以上两种情况可知，产能向上提升是目前很重要的课题。
但在短期内要将产能提升的数倍是相当困难的事，所以目前的着眼点将会先放在改善产能不如预期的问题上。
【现况解析】
基本上在增加产能这个题目中，公司解决的策略与方向将会优先考虑制程的改善，以求减少生产时间，相对的来达到提升产能的目标，而将不会先考虑由增加生产成本为出发点。
也就是说，在目前公司的资本有限之下，将不会先考虑增加设备以及生产人员来增加产能，除非是不得已的情况之下﹝ex：
产能在短期之内一定要提升至数倍﹞，才有可能从这个方向来改善。
不考慮
目前的生产情况：
1.目前的一件产品生产时间﹝标准工时﹞相较于其它相同产业且以相同产品来看，是算时间较长的，因此还有改进的空间。
2.在原物料方面，在本次订单中，原物料的供货商所提供的原物料不良率相当高。
3.最后有一点，是对于生产时间有很大的负面影响的，就是客户对产品所要求的质量标准几乎每天都不一样﹝客户厂商会有人员在生产线最后对产品进行检验，此步骤称为厂检﹞，标准忽高忽低将会使生产人员无所适从，而浪费不必要的时间。
而就目前的生产情况来看，会造成下列几种不良现象：
1.工作人员在原物料的检验上必须花费大量时间，因为在检验原物料时必须使用全检方式来确保质量。
2.顾客要求的质量标准每日不一，原物料检验人员将在对质量判定上无所适从。
因此的采用应对方法就是针对全检后的不良品重复进行全检，且逐次放宽质量标准﹝若标准过高可用的原物料数量将不敷使用﹞，去配合当天客户要求的质量标准，如此一来会造成原物料检验时间大量增加，而每日原物料检验的时间将是相当冗长的。
3.在顾客每日要求之质量标准不一的情况下，直接生产人员在制程中所判定的不良半成品将有可能被顾客接受，而原先被判定为不良而放弃制造的半成品，将再次投入制程当中，将造成时间的浪费。
以上三种情况都将会导致生产时间增加，而使产能下降。
此外还发现另外两种不良现象：
1.不良率过高。
若不良率过高也将导致产能下降，而无法达到预期的产能水平。
2.在制程终检﹝FinalQualityControl﹞后，客户厂检人员在进行检验时若发现不良品，将会将此检验批量的全数产品退回。
而在厂检被退回的情况之下，负责处理进行不良品再加工的人员，是直接从正在生产线中进行生产的直接生产人员，而非FQC人员负责进行。
如此一来将影响生产进度，也进而影响当日产能。
注1：
【在FQC的阶段是以全检的方式来检验完成品；
厂检部分是由抽样检样来进行，抽样数为每次抽样批量的七分之一，且不接受任何不良】
注2：
【因产品制程终检时间会较产品生产完成时间短许多，约1min，故FQC人员会有约7.5min的idle时间。
而厂检出不良后的处理应由FQC人员负责会较恰当】
注3：
【由于FQC为全检，且厂检时为抽样检验，故客户厂检不接受任何不良品】
以下为整理出来会降低产能的所有不良现象：
1.在原物料质量不佳导致原物料需要在生产在线进行全检，需花费大量时间。
2.原物料不良率高，在产品要求近乎零缺点的条件下，可用的材料不足，产能也将受影响。
3.在半成品阶段质量判定标准不一，将造成再制造的时间浪费。
4.生产制程不良率过高。
5.厂检不合格时负责对象不恰当，造成拖延生产进度。
<
暂时对策>
员工加班2到4小时，以达到每日进度。
【真因掌握】
以上不良现象可归纳出下列几个原因﹝脑力激荡做出鱼骨图﹞：
原物料不良率
不良率
以上共可分为八种原因﹝八只小骨﹞，但就「原物料重复检验」以及「半成品再制造」此两种原因，可将其合并为「客户要求质量标准不一」一种，因此将从这七种原因中，找出影响较大的其中几种，并将其定为真因，作为本次专题报告的解决重点，且对这几种进行分析以及拟定对策。
首先要对这七种原因作其各个重要性的评估。
将利用分数将各项原因的重要性量化表示，而其重要性越高的分数也将越高。
分数的配置方式如下：
七项中最重要者，以14分计，而将依每项递减两分。
例：
第二重要者为12分；
最不重要者为2分。
将各项配分依下表表示之：
不良原因
重要性排名
重要性分数
百分比%
原物料不良率过高
5
6
10.71%
原物料质量由生产线检验
1
14
25.00%
客户要求质量标准每日不一
2
12
21.42%
制造流程设计不良
4
7.14%
生产员技术熟练度不足
7
3.57%
厂检不良责任由生产人员负责
3
10
17.85%
产品不良率过高
8
14.28%
合计
42
100%
以柏拉图来分析来找出真因：
產品不良率過高
廠檢不良由生產人員負責
生產員技術熟練度不足
製造流程設計不良
客戶要求品質標準每日不一
原物料品質由生產線檢驗
原物料不良率過高
由柏拉图得知，造成产能不如预期的真因有以下几种：
1.原物料质量由生产线检验，而不是在进料前采购时就进行质量检验。
2.客户要求质量标准每日不一，以致厂内的生产线每日都有适应不良之情形出现，使生产效率大幅降低。
3.厂检不良责任由生产人员负责，此种权责归属方式不良，未能达到最有效率的模式。
4.产品不良率过高，未达到令人满意的标准。
本次报告将会以此四种真因为焦点来拟定对策，以期达到预定的产能水平。
【对策拟定】
针对真因1.之对策>
：
在供货商进原物料时便进行验货抽检，可采用美国军用抽验计划标准MIL-STD-105D表之普通检验水平（GeneralInspectionLevel）之II级标准（分IIIIII级），又可将检验等级分为1.减量检验（ReducedInspection）；
2.正常检验（NormalInspection）；
3.加严检验（TightenedInspection）
如此可以使原物料供货商注重原物料质量，且可避免工作人员对原物料进行全检，浪费生产时间。
（透过进入加严或减量抽样的机制，可以迫使供货商注意及加强其供应物料的质量，若质量趋于稳定则可建立双方之间的信赖关系）。
针对真因2.之对策>
需由主管出面与客户厂商协调商谈，且明确说明我方立场，制定出双方同意的质量标准，且不得任意更改。
（请客户来厂之指导人员也遵照此统一的质量标准来厂检）
针对真因3.之对策>
应由主管拟定制度，将厂检不良之责任归属交付余FQC人员，如此可使FQC人员idle时间减少，且将不会打乱生产进度。
针对真因4.之对策>
针对「产品不良率过高」此项真因的对策拟定方面，由于「产品不良率过高」可视为一个较大且较繁复的问题点，故将以另一次QCStory流程来解决此问题，请参照备注。
（两个QCStory的对策将同时执行）
【执行对策】
对策执行时间：
2005/8/1起
关于以上四项所拟定之对策，由管理人员来做展开，以达上行下效的目标。
【效果确认】
在对策执行后，改善前与改善后的产能整理于下表：
时间
2005年
产能（当周生产总数）
是否达到本次活动目标6788件
7/4至7/8
5768
未达成
7/11至7/15
5682
7/18至7/22
5942
7/25至7/29
5893
8/1至8/5
6802
已达目标
8/7至8/12
6793
注：
粗体部分代表改善后的数据，产能数据皆为不加班之情况下。
由上表我们可以制作本次QCStory活动期间的每周产能推移图，以利我们来分析这次改善案。
其推移图如下：
由推移图我们可以清楚的看出，在改善后的两周（第5、6周）的产能与前四周之产能明显提升了许多，且已提升至我们所预期的目标，且慢慢趋于一个稳定的状态，不会忽高忽低。
由推移图以及产能表来看，本次的改善案算是达到目标，已经解决了目前现阶段的问题。
【标准化】
藉由本次的改善案，可以对其他类似的问题点作为一个标准，让其它类似的问题可以有一个流程可循，以节省改善的时间且提升公司运作的效率。
【残留问题点与未来计划】
进行完本次的改善案后，基本上只是解决产能部分与预期落差过大，而导致影响到产品交期…等等后续的影响。
但是现阶段改善后的产能还是未达到公司预期标准…每周7145件的生产总数，而只是达成预期标准的95%，6788件。
所以改善案还是必须持续下去，将本次未被80-20法则筛选出的剩余不良项目作另一次的改善案，针对这些剩余的不良项目再次进行分析，且拟定对策再做一次解决。
虽然效果可能不会像第一次改善案如此的显著，但只要能慢慢往预期产能迈进，且能保持未来每周的产能稳定不会出现大幅下滑（忽高忽低）的状态，则关于产能这个问题点才能算是圆满解决。
备注
降低福华七吋产品不良率至0.5%以下
不良率定义：
检验出不良数/检验数=不良率
由于产品不良率将直接影响到产能，以及是否能够实时达成订单不延误交期，故将「降低产品不良率」此问题点作为另一次QCStory活动之主题，以期能更进一步达到「提升产能」的大目标。
基本上在生产制程上的不良可分为两种，一种是在进料时或制造过程中，发现了了因原物料的不良而形成的不良损耗，此种因供货商提供之原物料产生的不良损耗，将其称为「材损」。
而另一种则是在制程进行时，员工的疏忽或是技术的不良，造成作业的失误而产生的不良损耗，此种不良损耗则称为「制损」。
在背光模块的生产过程当中，主要在制程的每个阶段都是以人力生产为主（从进料到产品终检）。
而在生产过程中需使用大量人力，目前在技术上是无法避免的，但是也有其优缺点：
其优点为：
在人力生产的制程中，可以有应变突发状况的「弹性」。
Ex：
在产品的制造过程中，作业员若有发现半成品有产生不良现象，便可直接将不良半成品筛选出并不在制造加工，而会比全自动化生产的反应时间来的快。
换句话说，由人工生产每位作业员在操作时，都可以直接对每个半成品的质量把关，不会等到产品完成才发现问题。
缺点为：
1.在生产上会比自动化设备的生产速度慢，即标准工时（产品完成时间）会较长，产能也会相对较低。
2.且若完全由人力来生产，其管理制度也将必须符合人性，因此管理上也会较为复杂。
因为每个员工及操作员都会有生理及心理上状况不佳的时候（病痛或情绪），所以管理者必须顾及每个员工每天的状况，及作出最好的人力调配…等等管理上的细节，相较于自动化设备会麻烦许多。
3.而背光模块的生产中，发现大部分各个不良项目都是因人为因素所导致，例如：
由无尘室外经由员工带入无尘室的一些尘埃或毛屑，导致成品为不良品。
在本期主题的改善上将会以这个不良现况为主，这个现况将由下个部分「真因掌握」来更进一步探讨。
员工照常生产，还是必须以达到每日的生产进度为主。
以下为本次福华七吋订单之产品，在制程中的不良项目及不良数之纪录表（全检）
不良項目
時間
2005/7/4
至
2005/7/8
2005/7/11至
2005/7/15
2005/7/18至
2005/7/22
2005/7/25至
2005/7/29
毛屑
17
9
18
异物
46
16
23
残胶
26
25
压伤
刮伤
胶带不良
灯线不良
导光板白污
毛边
组立不良
检验总数（生产总数）
当周不良率
1.317%
1.003%
0.7741%
1.0525%
（注：
1.表中数据代表发生次数2.检验总数=生产总数且为未加班）
可将以上10项不良项目归纳为三大类：
1.进入无尘室未做好清洁2.人为操作疏失3.原物料不良，可将此三个类别作为鱼骨图之大骨，而10个不良项目则作为各大骨中的小骨。
以下为针对上表不良项目所做出的鱼骨图分析：
制程中不良项目鱼骨图>
導光板白汙
膠帶不良
毛邊
燈線不良
異物
組立不良
刮傷
依照上述的鱼骨图，我们分别对大骨以及小骨各作一次柏拉图分析，以80/20法则，找出在所有不良项目发生总次数中，发生之次数所占比例较高的几项（从发生次数最多的项目开始依序累加，累积次数达总次数之80%的前几个不良项目），如此便可找出造成制程不良率过高的真因。
大骨部分不良发生总次数整理>
不良分類
（大骨）
2005/7/4至2005/7/29期间不良发生次数总和
各类所占百分比
累积百分比
进入无尘室未做好清洁
160
63.75%
人为操作疏失
79
31.47%
95.22%
原物料不良
4.78%
251
小骨部分不良发生总次数整理>
時間
（小骨）
各不良项目所占百分比
102
40.63%
72.1%
58
23.12%
2.39%
97.61%
0.796%
98.406%
99.202%
0.398%
99.6%
0%
以上述两表分别作出大骨（不良项目分类）及小骨（不良项目）的柏拉图分析，其柏拉图分析如下：
大骨的柏拉图分析>
人為操作疏失
進入無塵室未做好清潔
小骨的柏拉图分析>
&
壓傷
升级会员 