总经理的辞职信Word文档格式.doc
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您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；
反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们×
公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合上
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果，不同的发展阶段需要配合不同的战略。
看一下我们×
公司的现状：
1.几个主要运营指标：
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2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
质量方面：
09年配套产品退货率为13.8%；
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
2.下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
了解公司战略规划的员工占比：
3.8%；
认同企业而留下的占比：
5.1%；
员工公平满意度：
29.4%；
越级指挥普遍性：
74.5%；
文件执行率：
13.4%。
。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：
运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对百余页的诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们×
公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
l总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比，即使跟普通竞争力的行业相比，我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗？
那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，还要上什么大学？
上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待×
更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运
的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办？
我们的核心竞争力在哪？
靠技术？
管理？
市场资源？
还是价值链？
我们都没有优势可言！
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业！
三、反思对下工作的推动上
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从×
公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们×
公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗？
感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法？
当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥。
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对×
的情感是任何人无法比拟的，您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；
当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源，效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大？
问题也像您带的手机一样变得越来越多？
对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意
识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至自己怎么“死”的都不知道，“死”不足惜，问题是否死得其所。
在我们×
公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
一个影响制度推进的副总的调整，居然耗时一个半月；
就连生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情，在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在？
部属有必要在乎他们吗？
一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗？
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？
您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗？
当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办？
“法之不行，自上犯之！
”——商鞅。
让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：
一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗？
开会响手机能影响企业篇二：
总经理辞职信致董事会
辞职信
**公司董事会：
**怀着感恩的心向你们写这封辞职信，首先感谢董事会成员一直以来对我工作的信任与支持，自我担任**公司总经理一职以来，得到董事会的支持与信任，使我在工作中不断地成长和进步，在全体职工的努力下，**公司得到同行和领导的赞扬和肯定，也得到过不少荣誉。
在此良机下，我本应该带领公司再创辉煌，但由于我有新的工作任务和人生目标要去完成，所以申请辞去**公司总经理一职去接受新的任务和挑战，请董事会批准我的请辞，并做好总经理的接替工作，同时请董事会委托审计人员对我任职期间的生产经营工作进行审计，我现正式向董事会提出辞职申请，希望在**公司股权交接后正式离职，并请董事会、**董事长在收到我的辞职信后，安排总经理的交接和审计工作，请接纳为盼。
年月日
**公司董事会成员意见：
篇三：
部门经理辞职信
尊重的总经理：
你好，我很遗憾本身在这个时分向公司正式提出辞职。
屈指一数，我来到公司也已然快三年了，在这近三年里，失掉了公司各位同事的多方协助，我从一个小职员到了企划部主管的地位，完成了从校园人向职业人士的圆满国度，我十分感激公司各位同事。
恰是在这里我有过欢笑，也有过泪水，更有过播种。
公司对等的人际关系和守旧的义务作风，一度让我有着找到了依赖的觉得，在这里我能开心的义务，开心的学习。
或许这真是对的，由此我末尾了思考，仔细的思考。
但是最近我觉失掉本身不适合做这份义务，一同也想换一下环境。
我也很清楚这时分向公司辞职于公司于本身都是一个考验，公司正值用人之际，公司新的项目的启动，全部的后续义务在公司上下竭力注重下一步步推进。
也恰是思考到公司今后在这个项目布置的合感性，本着对公司担任的态度，为了不让公司因我而组成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。
我思考在此辞呈递交之后的2—4周内分开公司，这样您将有时辰去找寻适合人选，来填补因我离任而组成的空缺，一同我也可以帮助您对新人实行入职培训，使他尽快熟习义务。
能为公司效能的日子不多了，我一定会把好本身最终一班岗，做好义务的交接义务，尽力让项目做到均衡过渡。
分开这个公司，分开这些已然同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得指点们的尊尊教导，舍不得同事之间的那片真诚和友善。
在短短的两年时辰我们公司已然显示了庞大可喜的变化，我很遗憾不能为公司辉煌的今天奉献本身的力气。
我唯有衷心祝福公司的业绩一路飙升!
公司指点及各位同事义务顺利!
此致
行礼!
辞职人：
企划部经理xx篇四：
一封总经理的辞职信
当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃，两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了?
军令状?
，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的
渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；
也许您的本意不仅在于自己飞得太高太快，感觉原有的管理队伍已跟不上自己的思路及企业的形势；
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
?
2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；
?
质量方面：
成本方面基本变化不大；
交货期没有统计数据。
了解公司战略规划的员工占比：
认同企业而留下的占比：
员工公平满意度：
越级指挥普遍性：
文件执行率：
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次的沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚！
公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其
弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
总，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元，一反一正四年大学下来起码少赚了8万！
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待×
更像在对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧像战战兢兢走在万丈深渊上面的独木桥，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
公司最基本的核心权力构成、组织伦理、人事权限、纪律规范、组织文化等，分析一下我们不能有效推行的问题出在了哪里？
一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动篇五：
一个总经理的辞职信与老板回信
汉哲管理咨询集团合伙人李方
近来，《一个总经理的辞职信与老板回信》在网上热传。
之所以这样火爆，说明这个“炸弹事件”引爆了中国民营企业的一系列深层敏感问题。
而且从两封信来看，职业经理人和老板都有一定水平，并非相差十分悬殊的辩论，至少表面看各有各的理，在社会上也有很强的代表性，这就更增加了讨论的意义。
正好笔者的一部书《中国企业的发展瓶颈与脱困之道》即将由清华大学出版社出版，书中所阐述的问题恰好与此事件极为相关，故笔者有兴趣参与这个讨论，希望将一些民营企业发展的深层问题讨论清楚。
由于双方信件对问题的组织有点不一致，笔者重新归纳为如下5个问题来集中讨论。
老板格局问题
总经理观点：
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。
老板观点：
你说一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。
但我知道，一个人不能一日无炊。
在这个问题上，两方都有所偏颇。
总经理的说法大方向是对的——老板的格局决定一个企业，但不仅是从战略的角度决定了企业的命运，这样说太窄了。
确切地说，是老板的心胸决定了企业的命运，理论上的说法是：
老板的潜意识与价值观决定了企业的命运。
从逻辑上说，是先有了良性潜意识与价值观的企业家，才有了优秀的企业，可是具有这样素质的企业家很少。
这就是为什么中国优秀企业很少，而绝大多数企业平平，甚至相当数量企业始终在生存线上挣扎的根本原因。
有好的价值观才有好的经营指导思想，才有好的发展战略，企业才能可持续地健康发展。
从老板的角度，他天天在为能不能搞到一斗米养活大家发愁，这个当然可以理解。
可是这位老板可能没想到，这种“天天为一斗米发愁”的心态已经决定了你的格局。
你的潜意识就会始终暗示你：
你的企业就定位在“天天为一斗米发愁”的格局，你很难发展到“日进十斗米百斗米”的企业格局。
老板们可能马上都会问：
那怎么才能成为有“格局”的人呢？
这个问题就大了，笔者那部书就是讲这个问题的。
简单的说，需要人的修炼与提升。
另一个可选的方法是，你可以启用有“格局”的人为你操盘。
当然前提是以严格的业绩去考核操盘者。
（转载于:
总经理的辞职信）
老臣使用问题
只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦
是不可思议的。
当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？
有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。
纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？
难道仅仅是那点金钱的补偿吗？
这是民营企业的一个非常现实的问题，也是非常棘手的问题。
我们不妨先把眼光放远一点看这个问题，我们可以看看历朝历代从打天下到坐天下的过程，就不难发现一个规律：
一个新王朝建立后，一般能善终的老臣不多。
“狡兔死，走狗烹”，聪明的臣子自己就走了，耿直的老臣可能面临杀身之祸。
而且这个规律还不分封建社会、资本主义社会、还是社会主义社会，说明这就是一个客观规律。
对于企业的创业功臣当然不能那样处理，还是要妥善对待的。
总经理的说法从框架上是对的，但是还真不能就说一下，而是要切实地为这些“泥瓦匠”找到出路。
一种是挑出其中有点潜质的，送出去深造；
另一种是养起来，或者让他们入股成为小股东，将来企业上市后变现。
总之，对于那些确实观念老旧又很顽固之人是不能放在岗位上了。
对于老板来说，就想清楚一件事：
你是要用老臣维持着你的小摊子，还是用经理人帮你重新打造一个新企业。
二者必选其一，没有中间路线。
也就不存在老板说的“先进管理理念和老臣们丰富经验有机结合”的问题。
那是理论上的说法，实际上由于价值观的根本不同而无法操作，或者是沟通成本极高而不可行。
另外，还有一个问题老板也要明白：
办企业不是办慈善机构，也不是办社会，他的目标是尽快把企业做大做强，只有这样，才有条件对老臣们真正负起责来。
授权问题
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面。
你说我对组织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。
你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。
当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。
这个问题比较复杂了，因为它涉及到企业管理的一个核心内容——治理结构。
公司治理结构不像一般人认为的只是建立股东会、董事会、监事会就完事了，那是对治理结构的一个肤浅的认识。
治理结构的核心是建立一系列关于公司治理的制度安排，包括层次授权体系，决策机制，分配机制等等。
这是从一个民营企业走向现代企业制度的一个门槛。
其中的授权指的是真正的授权。
比如说董事长向总经理授权，授权后董事长将公司的经营管理权交给了总经理，将不再插手日常事务。
这叫“真正的”授权。
如果只是名义上授权，而实际上经常插手具体管理事务，那总经理确实是没法操作的。
此时如何做的关键在老板身上，他一定要做出一个选择：
要么你自己继续管理，要么你授权给别人管理，真的不能模棱两可。
其实从老板的回信中可以看出，他在这点上是比较清楚的。
他能认识到：
“当一个人拥有10万元的时候是自己的，100
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