企业战略目标管理与人力资资源绩效考核体系Word文档下载推荐.docx
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第三章、目标体系的建立
一、目标体系的建立依据：
公司目标体系的建立应以公司长期发展战略规划为基础来进行。
根据公司的行业特点建议目标体系每年度制定一次。
二、目标管理的层次
公司目标管理可分三个层次：
1）公司总目标：
根据公司年度经营计划，结合公司实际情况制订。
2）部门（项目部）目标：
公司领导层根据已确定的公司总目标分解到各个部门（项目部）即形成各部门（项目部）的目标。
3）个人目标：
各部门（项目部）领导根据分解到本部门（项目部）的目标，并将其分解到本部门（项目部）的每个员工，形成个人目标。
三、各层次的年度目标的确定时间：
应在本年度按下列期限分别制订出各层次的目标。
1）公司目标：
每年1月15日前。
每年1月30日前。
3）员工目标：
每年2月15日前。
四、目标设定的原则：
1）目标设定应尽可能以可量化的工作业绩目标为主，目标的设定应和绩效考核体系的考核指标相一致（绩效考核体系指标见第八章）。
2）目标制定要体现关键性、可行性、一致性、定量化、激励性、灵活性原则。
3）目标制定的内容要包含目标名称、目标数量与时间要求、配套措施、资源配置、目标实施结果、目标实施过程中的责权划分、绩效考评方法、奖罚升迁等要素。
4）公司目标、部门（项目部）目标及个人目标应保持一致性，下级目标要以上级目标为基准，其目标值之和不应低于上级目标，以略高于上级目标为宜。
如本部门（项目部）无法定出与总目标直接相关的目标时，应选择本部门（项目部）的重要工作项目作为目标，并尽量使其与公司总目标挂钩。
5）目标项目力求明确具体，并应是本年度的工作重点，如属不需努力而能在短时间内完成的工作，不能列为一项目标。
目标项目不宜过多，以4-8项为好，可视具体情况酌情增减。
五、目标的可行性
1）公司各层次一定要根据公司战略规划，自身能力状况，定出切实可行的目标。
2）掌握目标制定的尺度，目标过高或目标过低都会打击员工积极性，给整体目标实施带来困难。
3）完成目标公司需上级或其它部门配合的事项应事先考虑周详，协商确定并写入目标管理协议书中。
制定目标应与本部门（项目部）或本人职责相称，应避免目标不必要的重复（上下级人员所定目标完全相同，或同级部门所定目标完全相同）及目标断层（下级所定目标脱离上级所定目标，形成上级目标无人执行的情况）。
第四章、目标管理的工作程序
一、每年年初结合公司战略发展规划，制定公司本年度的方针和目标。
二、将公司的目标分解到各职能部门、各项目部。
三、各职能部门、各项目部根据分解给自己的目标，制定具体的目标实施计划。
四、各职能部门、各项目部内部进行目标分解，制定出员工个人目标。
五、公司、部门（项目部）和个人制定目标实施的具体工作计划。
六、计划进展情况检查。
七、计划进展情况反馈。
八、每年年中和年终进行绩效考核。
九、每年年终进行奖惩兑现。
第五章、部门目标的分解与确定
一、目标分解与确定的基础工作：
1）应分别制订部门职能分解表，按岗位编制岗位说明书。
2）应分别编制各部门业务流程图。
3）真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明确各自的岗位职责与职权。
二、目标的分解：
1）上级在确定了自己的目标之后，要将目标分解给自己的下级。
2）上级在进行目标分解时，要注意：
●在进行各个工作方面的目标分解时，注意不要有遗漏也不要使几个下级的工作发生重复。
●在进行总量目标分解时，注意几个下级的分量之和应大于或等于总量。
三、目标确定过程：
目标确定过程包括：
公司与公司各副职领导、部门之间和部门内部两个层次。
1）上级向下级说明整体和分配的工作目标。
2）下级根据上级的说明，拟定自己的工作目标，并向领导申诉不能完成目标的理由或完成此目标时需要的条件。
3）上级与下级一起讨论并最终确定工作目标，签定工作目标协议，明确目标考核标准。
四、工作计划内容：
各级人员在确定工作目标后，应根据工作目标，编制具体工作计划。
工作计划包括以下各项内容：
（1）工作方法与步骤。
（2）工作开始时间与完成时间。
（3）工作中的管理点。
五、目标协议书
各级目标及工作计划确定后上级和下级应签署工作目标协议书（见表5-1），并填写统一制发的目标计划单（见表5-2）。
签定的目标协议书一律为一式三份，签字双方各留存一份，一份送办公室存档备查。
六、目标一览表
为使各级目标执行人全面了解公司及各部门目标的相互关系，加强相互协调，在各级目标确定之后，由办公室编制公司目标一览表（见表5-3），部门负责人编制部门目标一览表（见表5-4），并应印发全体员工。
年方针目标展开图
公司方针：
P计划
D执行
C
检查
A
处理
序号
目标项
管理点
对策与措施
主办部门
分管领导
检查结果
整改意见
1
产值（万元）
2
合同工期履约
率（%）
3
利润率（万元）
4
中标金额（万元）
5
重大质量事故
（案次）
6
单位工程优良
品率（%）
7
重大生产、交通
安全责任事故（案次）
8
重大机损事故（%）
9
机械完好率、利用率（%）
10
职工培训（人次）
六章、目标过程管理与考核
一、检查与考核阶段划分
目标管理在实施过程中，应分阶段进行控制和管理，同时按阶段进行检查与考核。
检查与考核的阶段划分为：
1）公司目标每年分为两个阶段（每半年为一阶段）。
2）部门目标每年度分为四个阶段（每季度为一阶段）。
二、目标执行情况检查
目标管理在实施过程中，应按阶段检查目标执行情况。
检查结果填入目标追踪单（附表5-5），呈报公司领导，进行综合检查考评，商讨改善方案。
三、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1）该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入目标追踪单。
2）确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司作出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整目标值。
但应由总经理批准，且每年只允许调整一次。
调整时间为每年第二季度末。
四、目标管理考核
公司各个部门及全体员工均为目标管理考核对象。
在分阶段检查目标执行情况的同时进行目标管理考核。
员工为每季度考核一次，部门为每半年考核一次。
具体考核办法详见第九至第十四章——绩效考核部分。
目标管理与绩效考核应保持一致，绩效考核起着推进目标管理实施的作用。
因此，绩效考核在指标设定上、考核方法上，要注意同目标管理保持连贯性。
将目标管理与考核结合在一起，按照既定的目标检查与考核的时间，分阶段实施考核计划，检验目标管理各项目标的完成情况。
并按照不同层次、不同时段（基层每季度、中层每半年、高层每年度）发放绩效工资。
表5-1：
工作目标协议
部门任职者姓名
职位名称直接主管
目标期限自年月日至年月日
目标项目
完成标准
重要性%
工作计划
100%
任职者（签字）直接主管（签字）
时间:
年月日时间:
年月日
表5-2：
目标计划单（通用型）
执行部门（人）：
共页第页
重要性
衡量标准
本月累计
工作条件或要求配合事项
预定进度（数量、金额或%）
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
本年累计
表5-3：
公司目标计划一览表
第页共页
部门
日期
部门1
部门2
部门3
部门4
部门5
表5-4：
部门员工目标计划一览表
员工
员工1
员工2
员工3
表5-5：
目标追踪单
年度（年月至年月）
填表日期：
执行情况
进度（%）
自我考评
处理意见和情况
本期预计
预计累计
本期实际
实际累计
本期差异
差异累计
差异原因
改进方法建议（借鉴建议）
上级主管（签字）：
目标执行人（执行部门主管）（签字）：
第七章、绩效考核体系设计原则
一、系统性原则
中路联绩效考核方案将公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和方法，这一原则和方法与公司的目标管理相匹配。
目标管理体系的基本思路是设定公司总目标后对各下属单位层层分解，绩效考核指标同样依据这一思路，将公司的目标管理指标作为综合评价指标层层分解，分级、分部门层层负责。
同时，考核方案又将整体与局部相结合，使员工既要对自己的本职工作负责，又要对公司的综合效益指标负责，从而使公司各级人员形成个人利益、部门（项目部）利益和公司共同利益统一成一体的观念。
二、行为导向原则
中路联绩效考核方案各个指标均有不同的权重设计，以体现公司的工作中心和战略发展方向。
公司各副职领导、各部门领导根据其不同的职责设定其不同的指标。
三、业绩优先原则
在本绩效考核方案中，设有工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标三项指标，但这三项指标的重要程度不同，其中工作业绩指标权重最大，占70%。
这一设计与目标管理相匹配，同时在考核中也最具有说服力。
工作能力指标和工作态度指标是辅助指标，用以配属业绩指标，同时也体现对员工的全面考核。
四、定量指标与定性指标相结合原则
中路联绩效考核方案中的指标依据国家财政部对企业效绩评价体系中的指标转换而成，其中的多数指标为定量指标，以衡量企业经营的实际效果。
指标体系中的少量的指标为定性指标，但我们对难以定量的指标也进行了定性描述，使定量指标与定性指标相互弥补各自的不足，以达到全面评价被考核者的目的。
五、适用性原则
中路联绩效考核方案以财政部颁布的企业效绩评价体系为出发点，但在具体指标运用过程中，充分考虑中路联公司的企业性质和实际情况，对原指标作了适当的增减和转换，最重要的变化就是强调了施工企业的特点，将原有的财务比率转换为较好计算的产值、利润等指标。
第八章、绩效考核指标体系
一．建立指标体系的基本依据
财政部、国家经贸委、人事部、国家发展计划委员会联合发布了财统字[1999]2号文件（见附件），对公司效绩评价体系基本指标作了明确规定。
我们借用这套指标作为设立中路联考核指标体系的基本依据。
下表所列即为公司效绩评价体系的基本指标——
项目
单位
基
财务效益状况
净资产收益率
%
本
评
价
指
标
总资产报酬率
资产营运状况
总资产周转率
次
流动资产周转率
偿债能力状况
资产负债率
已获利息倍数
发展能力状况
销售增长率
资本积累率
议
领导班子基本素质
产品市场占有能力
基础管理比较水平
行业或区域影响力
技术装备更新水平
员工队伍素质状况
企业经营发展策略
长期发展能力预测
二、指标体系的构成
中路联绩效考核方案指标体系共分为三个大部分：
即工作业绩指标、工作态度指标、工作能力指标。
充分考虑了中路联公司的建筑施工企业的特性，我们以财政部效绩考核体系为基础，重新设计了工作业绩考核指标。
它共分四类，即：
经营性指标、非经营性指标、部门职能指标和否决指标。
经营性指标和非经营性指标为公司级指标，部门职能指标为部门级指标。
经营性指标以效益为核心，围绕财务效益状况、合同履约状况、市场开发状况、企业发展状况四类指标，运用八项具体指标，综合评价企业运营状况。
非经营性指标为综合评议性指标，共有四类，此四类指标综合概括了工程质量、安全、设备、职工队伍建设各个方面，尽可能对指标进行量化，对实在难以量化的指标也进行了指标描述。
部门职能指标根据公司各职能部门的具体职能设定，一般由5-7项组成，指标主要根据部门具体职能设定。
否决指标为事故责任指标，即如果发生重大责任事故，此指标对上述指标起否决作用；
如果事故轻微，则采用减分的办法。
1．考核指标
1）工作业绩考核指标分为四项，即经营性指标、非经营性指标、部门职能指标、否决指标。
前两项指标各分解为1-4个考核点，共计17个考核点；
部门指标主要依据各部门职能确定5-7个考核点；
否决指标分为3个考核点。
2）工作态度考核指标分四项，即：
积极性、协作性、责任性、纪律性，每项指标分解为4-5个考核点，共计19个考核点。
3）工作能力考核指标分四项，即：
知识、技能、理解力、判断力，每项指标分解为3-4个考核点，共计14个考核点。
2．指标权重设计
工作业绩指标公司占权重为70%，工作态度和工作能力指标各占15%，这体现了业绩优先的原则。
其中，工作业绩考核指标的权重分配是指前三项指标权重的分配，即经营性指标、非经营性指标和部门职能指标的权重分配。
三项指标权重的分配根据不同岗位、不同职能人员各部分指标权重有所不同。
整体而言，公司级领导主要对前两项指标负责，其中经营性指标占60%-80%，非经营性指标占20%-40%，。
部门级负责人主要对部门职能指标负责，但仍承担与本部门相关的公司级指标，其中财务效益状况指标与各个部门相关，各部门负责人均承担20%-40%。
平均来讲，部门级负责人承担50%公司级指标。
第九章、绩效考核指标评分办法
一、绩效考核表
包括工作业绩考核表、工作态度、能力考核表和总评分表
表9-1
工作业绩考核表
工作业绩考核
经营性指标
考核内容
考核指标
满分
得分
权重（%）
初评分数
100
利润（万元）
产值利润率（%）
合同履约状况
合同工期履约率（%）
市场开发状况
投标项目数（个）
企业发展状况
营业额增长率（%）
资本积累率（%）
初评分合计
调整分数
非经营性指标
质量状况
单位工程竣工优良品率（%）
安全状况
重大生产、交通安全责任事故（次）
设备状况
机械完好率/
使用率
重大机损事故（次）
职工队伍建设状况
领导班子素质状况
员工素质状况
职工培训次数
精神文明建设
部门职能指标
部门职能1
（见本章第三节）
部门职能2
部门职能3
部门职能4
部门职能5
否决指标
是否否决
该项减分
生产伤亡情况
事故经济损失数额
重大违法违纪案件
（）否决，最终得分为零
减分合计
调整分数、减分合计
70
最终得分
表9-2
工作态度考核表
工作态度考核
考核点
调整分值
积极性
对改善现状具有高昂的工作意愿与热情
积极地学习业务工作上所需要的知识
有坚持到底不畏挫折的精神
协作性
在团队中有促成团结与合作的精神
不与他人作无谓的争执
对后进者亲切关照和帮助
责任性
认清自己在组织中的职能，并对此负责到底
其工作不必令人操心、工作自觉、责任心强
对工作的失误，敢于承认责任并解决
纪律性
能自觉遵守工作规则、标准，以及其它规定
调整分合计
15
表9-4
工作能力考核表
工作能力考核
知识
具备所担当职务的一般管理知识
具备执行职务工作所必须的专业知识
公司掌握的知识能自觉应用于工作领域
技能
能按时
升级会员 