企业如何选人用人留人Word文档格式.docx

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　用人时：

一、切不可“大马拉小车”

所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。

所以说，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

二、雪中送炭胜过锦上添花

在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。

因而选人用人时，在同等条件下，最好选择那些经济条件较差、生活困难、急需工作的人。

雪中送炭胜过锦上添花，这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

　三、把人才分类

以企业家用人的眼光去看，人才大致可分为三类：

一是可以信任而不可重用者，就是那些忠厚老实但本事不大的人;

二是可重用而不可信者，这是那些有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧，甚至不惜出卖良心的人;

三是可信而又可用的人，这种人才当然好，但凤毛麟角。

为了企业的发展，企业家各种人物都要用，只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度地发挥他们的作用。

四、“长用者”多批评

要外松内紧地考察下属。

凡是准备长期使用或准备提拔的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业;

对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”做准备。

考察员工，要明松暗紧，考察于无形之中。

如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是靠不住的。

五、奖罚不能吝啬

对员工万万不可太抠门，该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果，对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。

只要真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。

六、不要计较下属的缺点

企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。

员工中尽管有的人有这样那样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。

七、尊重人的本性

你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物质利益或精神利益，虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发生冲突时，感情、友情就会被冲淡。

所以，不要要求员工们对企业的绝对忠诚，要宽严相济、威恩并施，用物质和精神利益最大限度地调动他们的积极性。

每个人都有其闪光的地方，用其所长，避其所短，调动和发挥每一个人的积极性，并不断为每个人创造更富挑战的机会，促其发展，企业也才能发展。

用什么样的人才，便成就什么样的事业。

赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，不得不察。

另一方面，企业主管是什么样的人，也决定了他更喜好用什么样的人，当然也决定了他事业的成功与失败。

　　只有一流的人才才会造就一流的公司。

吸收人才对企业的高速、稳定、长期发展至关重要。

如果不能吸收一流的人才，哪么这个企业就不可能成为一流的公司。

如果企业缺少吸收人才的机制，企业慢慢会变成一潭死水。

确保一流人才的不断加入，是企业跳跃式高速增长的基础。

　　选人用人一：

要慧眼识人。

在选人的过程中，要求企业管理者要摘掉有色眼镜，尽可能以平和的心态、立足于企业的未来发展来对待人才的识别和引进。

选人要与具体工作任务以及工作任务的发展相互结合，合理确定工作任务对人之专长的需求。

选人用人二：

要真诚留人。

激励机制是企业留人的重要手段，健全的激励机制不仅体现的是企业高层领导的智慧，更体现的是一种真诚，这种真诚是对人尽其才的一种回报和尊重。

选人用人三：

要专注用人。

企业管理者更主要的是要专注于用人之长，在用人过程中尤其要充分发挥员工的专长，并根据有关变化及时调整，动态的实现人的专长能力与工作任务的合理匹配。

选人用人四：

要理性育人。

企业要舍得在人才培养方面投入，只有合理投入才能有合理的回报，同时要打通人才的内部成长通道，为每一位做出贡献的员工提供良好的发展平台，并与员工共同设计合理的职业生涯规划。

当员工能力确实超出企业的现有需求，而企业现有资源和能力又难以满足员工发展的需求的时候，企业要有勇气放员工出去去实现自己的追求。

选人用人五：

要宽厚待人。

企业管理者的心胸有多大事情就能做多大。

善于宽厚待人的企业领导会不断把企业带到一个个崭新的高度。

一定要记住我们是在用人之长，而不是用人之短，人无完人，谁都不可避免的会犯些错误，这时候就需要管理者来宽厚的处理。

　　总结，选人用人法则：

（1）知人：

了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人之潜力;

（2）容人：

创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律;

（3）用人：

为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会;

（4）做人：

以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱;

除此之外，请记住：

企业对人的管理要审时度势，宽严有度。

该管的要管、不该管的事就不要管，要“一半清醒一半醉”。

要知道，“水至清则无鱼，人至察则无徒”。

企业人才的合理流动是企业生存与发展所必须的，如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、调整、轮岗，包括在内部提供二次竟争机会或将人员推向市场，不仅不能促进人才的成长，甚至还会对企业的发展产生阻碍。

但是人才的流失、不合理的流动是非正常的。

企业培养了一个人才，正当有用时，他要走，他走了，企业肯定有损失，这是企业应该尽量避免的。

如果企业的机制不能留住人才，说明企业有问题，人力资源管理有问题，企业的发展前景肯定不妙。

造成人才想走的原因是多方面的，大部分管理者以为待遇是主要原因，其实不是那么简单。

每个人有每个人具体的想法，员工要走,考虑因素是很多的，概括起来有以下几种：

●工作环境如何，单位对人是否公平，人的心情是否舒畅，是否得到应有的重视，这些是人才是否稳定的最大原因。

●因为个人及家人生活的影响。

夫妻分居，照顾父母，小孩读书，家庭迁徙等。

这些原因是人才自身的，如果无法解决，不管企业状况如何，他还是要走的。

●工作性质。

是否喜爱这项工作，如果厌烦自身的工作，他就会寻找离开的机会。

●主管的管理风格。

这一点往往不容易觉察到，中高级人才、专业技术人员对上司有自己的评判标准，有“士为知己者死”的情结，反之也然，尤其是顶头上司的作风，会对员工的去留产生影响。

●能否学习新技能、对工作内容的掌握的程度。

工作毫无新意，没有压力，不能进步，会让许多人选择离开；

但是工作需要不断掌握新知识，压力太大，使人寝食不安，也会让一部分人选择离开。

●工作保障。

保障程度差，没有积累，看不到将来，只能是权宜之计。

●共事者的工作品质。

工作环境差，周围的同事难以相处。

●有没有激励的工作及薪资。

工作能否体现能力，晋级制度是否合理，薪酬待遇是否适合，这是一般人才去留的普遍原因。

一般来讲，知识型的，层次高的人员注重的是工作环境、发展前景，而普通员工追求的是待遇。

如技术人员对薪酬待遇的要求就不同于营销人员，营销人员对薪酬感到不满意时，会提出来跟老板讨价还价，甚至以跳槽相威胁，而技术人员往往把不满意放在心里，积累到一定程度就会直接选择离开。

也就是说，如果要留住员工，对营销人员，还有谈判的机会，对技术人员，往往没有机会，只能在事先了解其需求，消除其不满。

流失的往往都是重要的，重要的人才为什么会流失？

单靠提高待遇是行不通的，而且成本太高。

除了待遇留人外，更要靠事业留人、机制留人、感情留人。

如何做？

文章很多，这几点很重要：

●要以公平利益吸引人。

人们对公平的认识通常觉得平均分配是公平，机会均等是公平，收入分配合理差距是公平。

其实还有一点很重要，但是往往被忽视，就是公平来自于认同，不论在什么情况下，大家看法一致、认同一致，就能体现公平，如果正确运用了这个公平理念，就可以打破制度框框，实行一些特殊的人才政策，这对核心人才的使用尤为重要。

●给优秀员工搭建一个展示自己的舞台。

企业中的优秀员工，都希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜他们，创造一个人尽其才的环境。

对优秀的，要及时委之以责，授之以权。

根据他的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。

松下幸之助就很重视企业核心人才的培养，方法简单易行，他经常会对工作成就感比较强的年轻人说：

“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。

对于核心员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高。

同时，在使用他们时，要重视对他们的培养和指导，在培训等方面向他们倾斜，不能让他把事情搞砸了。

对优秀人才，还可以参照政府对特殊人才进行政府补贴的办法，给他们特殊的补贴，可以根据他们对企业的忠诚度、能力、作用、影响力等，建立核心员工队伍，对于这些核心员工在工资奖金以外给予较高的补贴。

同时要克服人才的发展和晋升中的“官本位”现象，不要象有些企业一样，只有当领导，才有前途，才有好日子。

要建立起行政系列和专业人才系列，让管理人员和专业人员在两条平行的序列里都有自己的发展路径，获得相应的待遇。

●给普通员工成长的机会。

现在的就业形势，使得许多企业以及他们的人事主管根本不担心普通员工的离职问题。

实际上普通员工并不普通，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

优秀的企业管理层对普通员工是决不会放任不管的。

把普通员工当作优秀员工对待，重视每个员工的成长与发展，普通员工也能创造出与优秀员工一样的业绩。

许多跨国公司之所以能够吸引一流的人才争相加入，不仅仅是因为它们对高层次人才的重视，还表现为对普通员工的重视和培养。

●重视企业文化建设。

企业文化建设分为两部分：

员工管理文化和生产营销文化。

它由企业制度、机制、人才及员工、企业风貌经长时期精炼而成，对企业发展的影响重大而深远。

任何资源都是有限的，唯有企业文化才会不断推动企业向前发展。

一个好的运行机制，一批优秀人才，一个好的领导集体，一个有利于企业发展的国家政策，都可能促进企业飞速发展，但靠这些因素推动企业发展都具有阶段性，因为这些因素随着时间的推移、市场环境和政策环境的变化而变化。

只有企业文化推动企业发展是生生不息的。

企业文化中的员工管理文化是企业对员工的日常工作和行为进行规范教育的主体文化，是企业人力资源部门要去做的工作。

员工管理文化内容非常丰富，其中之一就是职业教育和职业生涯规划，要同员工一起来分析他们的职业能力，教他们如何选择自己的职业生涯，让员工能了解到企业发展与个人发展的关系，对企业认同，建立感情，产生归宿感。

●有良好的薪酬制度。

企业效益好，员工就应该有回报。

掌握的水准是，薪资高于或大致相当于同行业平均水平。

同时，在福利制度上，体现留人的做法和愿望，如，“沉淀福利”制度留人，山东海信集团经理的年薪分成好几块，当年只能拿走30%的奖金，其余70%沉淀下来，五年之后兑现。

如果提前离开，沉淀工资不能全部拿走；

如，“配股制度”留人，给优秀的员工适当配股，同企业“捆绑式”发展。

当然，企业除了留住人才外，还有淘汰冗员问题，如果企业将不适应的人才长期滞留在某一职位上，不进行合理的流动、调整、轮岗，会对企业的发展产生阻碍。

不适合的人员怎样让他出去，这也是企业，尤其是国有企业的一个困惑。

办法是很多的，要有针对性的使用。

●如对新录用的员工，可以采取签订短期合同的方式，一年一签，但是这不利于员工的思想稳定。

你在挑选他，他也在挑选你，合同期限太短，他会有临时观点。

有些企业对新员工采取逐年减薪的方式，刚进来待遇比较好，但是你如果不努力、不进步，达不到岗位要求，进不了规定的项目组，就会逐年减薪，直到你自己呆不下去。

●对老员工，尤其是过去对企业有贡献的，现在却明显不适合这个岗位的老革命，怎么办？

要个案处理。

比如，可以设立一个临时部门，让他抓阶段性工作，退出原来岗位；

比如，可以委以重要的、突击性的工作，派驻到下属公司或驻外结构去干，干不好回来处理起来就方便，干得好说明对他开发的好，可以重新委以重任。

对个别实在不能留的，可以给予超出政策规定的补偿，尽早处理。

他不干活拿5万，不干活不算，还得影响大家，不如给他10万、15万，客客气气让他走。

一是用未来发展前景留人。

　　企业未来的目标、愿景、蓝图、长远的利益都是未来的前景。

但是，对高、中、低各层级的留人方式不尽相同，不能千篇一律，应该区别对待。

　A、基层员工重视利益。

重点解决绩效奖金、奖罚分明、树立标杆这三个核心问题。

　B、中层员工重视事业。

重点解决有没有发展空间、能力能不能得到提升这两个核心问题。

　C、高层管理人员重视理念。

重点解决找人，找志同道合的人、性格互补的人、各有所长的人，描绘蓝图、规划前景、股份捆绑。

二是老板的品德留人。

　诚信是中华民族的美德，可就是有一些人把祖宗的遗训丢到一边，只顾企业的盈利，忽视员工的发展和需求，最终便是“孤家寡人”。

三是合理薪水留人。

　　有两句话值得体会：

　　最好的人才是最贵的，但是对于企业来说却是免费的。

　　不要让你固定的薪水把人才挡在你的大门外面。

四是培训留人。

　　企业给员工是两种财富：

金钱和能力。

　　培训员工首先是态度的培训，比如专注、责热感、全力以赴、忠诚度等等；

其次才是能力的培训，还要区分高中低三个层次进行细化培训。

五是快乐的环境留人。

　　创造舒适的工作环境与和谐的人际环境是老板最终的任务之一。

六是感情留人。

　　关心员工的家属比关心他自己跟重要。

在企业的日常工作中，人是第一位的生产力，只有我们把“人”的工作做好了，企业才能长盛不衰，因为“企”业无“人”则为“止”。

1、薪酬机构是核心：

工资+企业精神（态度、文化、理念等），从物质和精神两方面入手，两手都要抓，两手都要强。

加强对员工心灵的辅导，为其空虚、脆弱的心灵提供一个精神的寄托。

2、绩效+奖励机制：

低标和高标的工资标准制定，在保证基础物质需求的基础上，对优秀员工实施奖励机制，形成竞争PK模式，在对抗中成长。

同时也要加强对员工的培训，与时俱进，不断加强行业素质。

3、企业领导层的管理魅力：

除了对薪资的要求，人们越来越注重荣誉的追求，员工与领导者之间更多的是相互选择的过程式，员工对管理者考量机制主要包括以下几个方面：

1）行业口碑如何？

2）有无远大的抱负？

3）是否有有安全感？

4）是否会促进我成长？

5）能否分享相关福利？

6）能否获取更多资源？

4、企业文化建设。

包括精神层面和环境建设，企业的环境建设是很核心的东西，会很大程度影响员工的心理，环境同样是一个人选择的核心，你的文化必须与你的环境相匹配。

员工的忠诚一定是建立在有限的条件之内，每一个员工都不想抛弃有成就感动团队。

5、成长通道也就是员工的职业规划。

范祝平在为企业做咨询顾问时经常提到企业有适当的流失率是好事，但空降兵一定要慎重。

如果空降兵过于平凡会极大限度的阻碍内部人才的成长，应当建立企业内部的成长通道及人才培养战略。