企业文化对战略管理实施的影响文档格式.docx

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企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：

互融与促进、制约、非相关。

　　一.互融与促进

所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。

　　企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。

反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。

所以两者是互相促进互相影响的。

一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；

企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；

优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。

另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；

企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；

企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。

因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。

企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。

　　二.制约

制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；

尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。

如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；

从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。

一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。

在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。

所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。

在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。

　　三.非相关

所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。

究其原因：

（1）企业尚未形成主导型文化氛围；

（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。

除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为不相容性和冲突性。

尤其是企业自身的文化与经过兼并购并、合资经营、纵向一体化和横向一体化战略后的企业文化表现出明显的不相容性，这种不相容性最初在一定程度成为新战略实施的障碍，新企业在新战略下兼收并蓄取长补短为企业文化进行重新定位后，才能把新的文化在战略实施中得以贯彻执行。

其次，冲突性主要是体现在，随着世界经济一体化的到来，企业国际化经营已成为必然。

战略的选择与企业文化之间的关系，更多表现在国与国之间的传统文化、风俗习惯、员工认同及价值等方面的不同，造成企业文化难以融合甚至冲突，这段时期内如果双方或多方文化不能很好磨合，那么战略的实施将面临巨大障碍，甚至会因为冲突使得企业战略遭遇失败。

　第二章企业文化与企业战略形式

　　企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。

它是以企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。

企业必须在员工中建立共同的价值观，从根本上调动员工的积极性和责任感，才能激发员工的热情，统一全体员工的意志，将他们的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来，为企业战略的实现努力奋斗。

　　一.稳定型战略与企业文化

稳定型战略是指在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期限内使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

采取稳定型战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定或者较少动荡的外部环境中，因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。

同时企业经营风险相对也较小，能避免因改变战略而改变资源分配的困难和因发展过快而造成的资源的大量浪费，可以给企业一个较好的休整期，使企业积聚更多的“能量”，以便为今后的发展做好准备。

但稳定型战略容易减弱企业的风险意识，会大大降低企业对风险的敏感性、适应性，从而增大风险的危害性和严重性。

在这样的环境中，企业的文化就会体现出稳中求胜、惧怕风险、回避风险和缺乏进取心的特质；

Ansoff从组织发展导向的角度出发，将其称之为稳定型文化。

二.增长型战略与企业文化

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。

它以发展作为自己的核心内容，引导企业不断地开发新产品、开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

增长型战略鼓励企业的发展立足于创新，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

如果一个企业的文化氛围是以稳定为其主旋律的话，那么增长型战略的实施就要克服相应的“文化阻力”，这无疑增加了战略的实施成本。

当然，增长型战略可以通过发展扩大自身的价值和通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益，使企业不断获得新的机会，避免组织的老化，使企业充满生机和活力。

在这种情况下，企业文化大多会体现出其创造性，使企业乐于追求各种不同的风险及变化，具有创新性，以创造未来为己任，即所谓的创造型文化。

三.紧缩型战略与企业文化

由于企业的经营环境的不断变化，原本有利的环境在经过一段时间后会变得不利，原来能容纳许多企业发展的产业因进入衰退阶段而无法为所有企业提供最低的经营报酬，这会迫使企业考虑紧缩目前的经营，即实施紧缩型战略。

紧缩型战略是企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

与稳定型战略和发展型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。

一般来说，实行紧缩型战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为在某些管理人员看来紧缩型战略意味着工作的失败和不力。

实施紧缩型战略的企业在市场竞争的环境下显得很被动，这与企业本身内部环境的文化是分不开的；

被动型文化使得企业只愿意接受最小的风险，不轻易做任何改变，最终导致采取紧缩型战略来维持经营。

四.竞争战略与企业文化

迈克尔·

波特提出的竞争战略理论指出了企业在分析产业（市场）结构竞争环境的基础上制定竞争战略的重要性，分析了企业因取得成功而需要不同的技能和要求，提出了三种最基本的竞争战略：

成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。

基本战略的思想对竞争制胜的文化发生作用，是成功企业的一个重要因素。

然而不同的战略选择也对应着不同的企业文化，实行成本领先战略的文化可能是节俭、纪律及注意细节的，要求有结构分明的组织和责任，按照肯尼迪与狄耳对企业文化的分类，此类文化属于过程文化。

如沃尔玛公司，就很重视对职工勤俭风气的培养，从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起；

而推行差异化战略的企业的文化也许是鼓励创新的，发挥个性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等体现的就是创造型文化；

而实施目标集中战略的企业文化可能是积极参与市场竞争的，在很正式的、有层次的环境中工作，以企业目标为导向，在企业里每一个成员都具有一系列基本一致的共同价值观，按照美国哈拂商学院教授约翰·

科特对企业文化的研究，此企业文化属于强力型企业文化。

企业文化作为企业获得竞争优势的一个手段，在不同战略发展过程中，都会形成不同的企业文化；

因此企业在做出战略选择时，一定要考虑文化因素，考虑两者之间是否相匹配，才能实现公司的目标和达成愿景。

三、如何建立企业战略性支持文化

一进行企业文化战略分析

企业文化战略分析就是辨识、鉴别和评价与企业文化战略相关的各种内外因素，它是企业文化战略首要阶段，也是明确战略决策意识和进行战略决策的前提条件，一般包含两个基本方面：

　　1.企业文化战略的内外环境分析。

分析外部环境（包括宏观经济因素、人口和社会固素、政治和法律因素、社会文化因素、科学技术因素、行业竞争因素等）和内部环境（包括企业组织形态、产权结构形式、企业决策程序，人力资源管理状况、职工整体素质、综合市场竞争力、资产等），区别哪些因素是基本要素，哪些因素是次要要素，哪些因素是一般要素，有针对性地为企业文化战略设定基本框架和努力方向。

　　2.企业文化诊断。

包括企业文化的精神文化、制度文化和物质文化。

精神文化主要诊断经营性价值观理念、管理性价值观理念和体制性价值观理念。

如管理性价值观理念可剖性：

责权利对称性管理理念、高效率管理理念、共享共担管理理念等。

制度文化的诊断中，要将制度中违背核心理念的方面提炼出来诊断。

第二，企业文化战略制定。

企业文化战略制定包括精神层理念提炼、制度层制度设计和物质层方案设计三个层面。

　　a.企业理念提炼要与企业的实践，发展趋势及企业战略结合，要将原本模糊不清的价值观提炼出来，淘汰不适应企业发展的价值观，确定适合企业发展且企业易于接受的价值观。

　　b.企业制度制定是落实精神层理念的保证，现实中的制度设计往往过于复杂，难以操作，导致企业丈化战略不能实施，成为一纸空谈。

应从制度在主要矛盾的主要方面入手，发现制度与理念相违背和不匹配之处，对制度进行修改或创新。

　　c.企业物质层的设计也要与精神层和制度层的价值观一致，依照精神层和制度层的价值观进行视觉识别基本要素设计（包括企业名称设计、企业标志设计、企业标准设计等）、企业物质环境设计（包括企业自然环境与建设布局设计、厂房设计、办公室设计、营业店面设计等）、产品造型包装设计和企业文化传播网络设计（包括企业报刊、内部简报、局域网设计等）。

二企业文化战略实施

企业在选择了正确的企业文化战略之后，就应当转入有效的战略实施，以逐步形成企业战略性支持文化。

一般而言，企业文化战略实施包括以下三个阶段：

　　1.组织准备阶段。

包括成立各级企业文化建设领导小组和设立专门管理部门等常设或临时机构，进行企业文化教育、培训、宣传工作，建立企业文化考评、推广等保障制度，设立专项资金等。

　　2。

推进阶段。

有计划、分层次地推进企业文化建设，首先通过教育、培训和宣传，灌输企业使命、价值观、员工行为规范、视觉识别系统等，开检查培训效果；

其次，员工按行为规范工作，企业按规范进行广告宣传；

再次，考察员工对企业史化的理解程度和执行情况，衡量企业文化战略实施对企业效益的影响，检查管理制度中是否存在与企业文化理念相抵触的地方。

　　3.维护阶段。

企业文化的重新确立需要较长的时间，企业人员行为的变化和

价值观的转变往往发生在整个变革的后期，因而维护阶段是一个需长期坚持的阶段。

一要建立企业文化维护制度，从人员、资金、制度各方面保证企业文化建设的长期实行。

二要持续评估企业文化建设的成效，对来自员工和社会公众的反馈信息进行分析。

三要关注社会环境的变化，评估环境变化对企业文化的影响，及时调整企业的文化理念，使企业文化战略适应环境的变化。

　第四章企业文化对战略实施的影响　

　　企业文化与战略是相互影响的。

当一个企业在实施一个新的战略时，企业结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素就会相应发生变化，从而引起企业文化的改变；

企业高层管理者必须及时进行企业文化的变革，最终使新战略与职工的价值观念达成一致。

同样，由于企业结构、技能等这些组织要素的改变而带来的企业文化的变化也一样会影响着战略的实施，这时企业就要根据自身的文化来考虑变革现有的战略。

新战略的实施需要文化的

支持，同时文化也引导着战略的实施，两者不可分离，相互影响。

　　一般来说，企业要实施新的战略，组织要素必定会发生重大变化，而这种变化大多与目前的企业文化不相适应，或受到现有文化的强有力的抵制。

在企业战略与文化不相适应的情况下，企业在处理两者关系时，可以根据企业内部各种组织要素的变化与企业内部文化潜在关系作为分析变量，制作出战略与企业文化的分析管理图，使得企业文化与战略相匹配。

然而大量的研究表明，企业新的经营战略往往是企业外部环境作用的结果，是由市场力量驱动并受到竞争力量支配的。

所以企业为了自身长远利益，往往难以为了迎合企业现有文化而将企业新战略修订成为与企业现有文化相一致的战略。

在这种情况下，企业必须重建企业文化来使其与新战略相适应。

但每个企业的文化各有其自身的特点，是组织记忆的结果，一旦形成则不易改变，有着极强大的惯性。

为了保证新战略的实施，企业不得不痛下决心改变企业现有文化。

企业文化的急剧改变将会冲击企业正常生产经营次序，引发混乱，同样对企业战略的实施是不利的。

从战略实施的角度来看，企业文化不仅为实施企业战略服务，也会制约企业战略的实施。

在企业文化转型过程中注意鉴别现有文化中哪些方面对新的战略实施是有利的，予以保留；

哪些会形成阻力，应坚决摒弃，从而顺利实现企业新、旧文化的平稳过度和战略的有效实施。

所以企业内部新旧文化的更替和协调是战略实施获得成功的保证。

　　综上所述，企业文化和战略态势的选择是一种动态平衡的过程，企业文化建设离不开企业的发展战略，而企业选择、实施的战略也不可避免地要考虑企业文化的影响，它们之间是相互影响相互促进的。

对于尚未进行发展战略规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要勾勒出企业发展战略的轮廓，或者制定企业的发展战略，并以此作为文化建设的基本依据。

企业未来战略的选择只有充分考虑到与目前的企业文化和未来预期的企业文化相互包容和促进的情况下，才能被成功地实施。