建设项目成本管理PPT文件格式下载.ppt

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它的独特之处在于将费用和进度统一起来考虑，用预算和费用来衡量项目的进度，是项目费用/进度控制系统的重要组成部分。

这种方法之所以叫挣值法是因为它使用到一个关键要素挣值，也称为已完成工作预算费用。

挣值法,基本原理：

通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。

三个成本：

已完工程的计划成本（BCWP）BCWP=已完工程量预算单价计划价值PV拟完工程的计划成本（BCWS）BCWS=计划工程量预算单价实现价值EV已完工程实际成本（ACWP）ACWP=已完工程量实际单价实际费用AC,挣值法,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,挣值法示意图,两个偏差成本偏差（CV）CV=BCWP-ACWP当CV0时：

进度偏差（SV）SV=BCWP-BCWS当SV0时：

挣值法,成本超支,进度提前,成本节约,进度拖延,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,SV,CV,挣值法示意图,两个绩效成本绩效指数（CPI）CPI=BCWP/ACWP当CPI1时：

进度绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS当SPI1时：

挣值法,成本超支,进度提前,成本节约,进度拖延,BCWS:

计划工程预算费用或计划工程投资额BCWP:

完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:

完成工作实际费用或消耗工程投资额BCWP-ACWP=费用偏差CVBCWP-BCWS=进度偏差SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩指标BCWP/BCWS=SPI进度业绩指标,BCWP,ACWP,BCWS,0,工期,价值,SV,CV,挣值法示意图,BCWS_计划工作计划成本,BCWP_已完工作计划成本,成本偏差:

CV=BCWP-ACWP,进度偏差:

SVBCWP-BCWS,ACWP_已完工作实际成本,某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。

在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：

开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。

与该项目预算成本比较可知：

当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。

试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。

例一：

由已知条件可知：

PV=800万元AC=400万元EV=200万元CV=EV-AC=200-400=-200成本超支200万元SV=EV-PV=200-800=-600进度落后600万元SPI=EV/PV=200/800=25%4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.CPI=EV/AC=200/400=50%完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

案例分析,某项目经理部在对某施工项目进行成本管理过程中，对各月的费用进行了统计，有关情况见下表：

问题：

1.求出12个月的挣得值；

2.求出12个月的CV和SV；

3.求出12个月的CPI、SPI并分析成本和进度情况。

解：

1.计算结果如下表,200,294,279,470,310,473,240,145,240,312,189,180,4150,2750,3332,2.12个月的ACWP为2750万元，BCWS为4150万元。

费用偏差：

CV=BCWPACWP=33322750=582万元，,进度偏差：

SV=BCWPBCWS=33324150=818万元，,3.费用绩效指数：

CPI=BCWP/ACWP=1.212，,进度绩效指数：

SPI=BCWP/BCWS=0.803，,CV为正，说明费用节支；

SV为负，说明进度延误。

由于CPI1，故费用节支；

由于SPI1，故进度延误。

挣值分析方法应用注意事项,1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！

（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。

3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！

4、时刻抓住以下三种工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要进行的3）预算成本高的,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元,1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元,1、计算前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元,2、计算10周末的合计ACWP、BCWS,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元,3、计算10周末的CV、SV，并进行分析CV=3960-4370=-410超支；

SV=3960-5620=-1660进度拖后,案例分析,某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表单位：

万元,4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析CPI=3960/4370=0.906超支；

SPI=3960/5620=0.704进度拖后实际发生费用比已完工预算多，但工作进度还是拖后了，因此项目状况不好，须加快进度并控制费用,横道图法,含义采用横道图法进行成本偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划成本（预算成本）、拟完工程计划成本（计划成本）和已完工程实际成本。

横道的长度与金额大小成正比。

0,0,10,10,10,0,20,10,ACWP,BCWP,BCWS,横道图法,特点形象、直观，一目了然，能较准确的表达施工成本的绝对偏差。

一般在项目管理的较高层运用。

表格法,含义表格法是将各种成本参数名称及数量综合反映在一张表格中进行比较分析的方法。

是进行成本控制最常用的方法之一。

表格法,特点灵活、适用性强、信息量大、可借助计算机处理，提高工作效率。

五、工程项目成本控制的内容,事前控制事中控制事后控制,

（一）事前控制基础1施工项目开工前项目管理规划的评审2施工项目成本制度控制,材料方面劳动力使用方面机械设备方面管理方面,

（二）事中控制重点1项目施工中计划成本的分析和控制,人工费控制材料量控制机械费控制措施费控制间接费控制采取目标成本“切块”控制方法，加强责任制落实。

2项目施工中分部分层工程成本控制采取目标成本“切块”控制方法，加强责任制落实。

3项目施工中与计划同步跟踪的费用控制以事前制定的进度计划为跟踪目标，随时进行计划费用和实际费用的比较，以动态控制方法掌握项目施工成本的发生情况。

尽量做到计划与实际指出相吻合。

即应用挣值法进行控制。

（三）事后控制终结竣工结算、废旧材料的利用和回收、减少返修费用等。

【例子】：

某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。

该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：

工作包1：

2万元；

工作包2：

10万元；

工作包3：

1万元。

参见图一,1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）,2、记录和计算实际成本,3、记录和计算挣值,4、绩效分析,成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；

进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：

CV=10.5-11.5=-1（CV0,成本绩效差）SV=10.5-11=-0.5（SV0,进度绩效差）转换为成本、进度绩效指数为：

CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913SPI=EV/PV=10.5/11=0.955根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：

EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23（万元），orEAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+（13-10.5）/0.913=14.24（万元）,