企业战略管理知识点Word文件下载.docx
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适时地调整事业部单位的构成。
公司总部应当时刻关注外部市场机会，及时根据变化的形势调整事业部设置方案，包括撤消滞后的事业部单位、合并相关的事业部单位、新组建事业部单位等。
经营单位战略
使企业在某一个特定的经营领域取得较好的经营业绩，努力寻求建可持续的竞争优势。
对那些影响企业竞争成败的市场因素的变化作出正确的规划。
这需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等职能部门活动。
职能层战略
怎样贯彻事业部发展的战略目标。
职能目标的论证及其细分化。
确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
战略实施中的风险分析和应变系统设计。
战略管理的层次
不同层次的战略比较
不同层次的战略配合
当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。
职能层战略与经营单位战略的协调—致，能够极大地增强实现经营单位战略的力量。
同样，协同经营单位战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地保证公司战略的实现。
第四节战略管理过程
确定企业愿景和企业使命
确定企业愿景、企业使命和战略目标，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作是企业活动在一定时期所要得到的结果。
战略态势分析
1）企业外部宏观环境分析
2）行业结构分析
3）企业内部微观条件分析
战略制定
面对条件变化可能带来的威胁，企业应当作出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。
在不同的业务、不同的部门，不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。
在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。
为了贯彻实施总体战略，企业应当在每一项业务范围内管理好主要的职能部门，以使企业内部的每一个单位都能为企业战略的实施而努力。
战略评估与选择
1）适用性标准2）可行性标准3）可接受性标准
战略实施
确认实施所选择的战略对行政管理的要求，探讨并解决企业战略的实施过程中将产生的问题。
协调企业战略与企业的内部组织结构的关系，在充分把握战略前导性和结构滞后性的基础上，选择合适的纵向组织结构类型和横向分工机制。
建设保证特定战略实施所必需的企业文化，正确把握企业文化与企业战略的互相适合性。
战略控制与反馈
战略控制是面向整个企业系统的
战略控制的标准是依据企业总体目标
战略控制要保持战略稳定性与灵活性的统一
第五节竞争优势
竞争优势是指企业在向市场提供有价值的商品和服务的过程中所体现的，企业自身所拥有的，能够超越行业内其它竞争对手，并使其在参与市场的竞争性活动中获得优越地位状态和有利条件。
竞争优势的外生论
把企业竞争优势的来源看作为企业外部产业的吸引力和企业在市场中所处的位势，即竞争优势外生论。
波特（Porter，1980）竞争战略理论的最大贡献在于提出了行业结构分析的五种竞争力量模型。
竞争优势外生论的思想与以结构一行为一绩效（SCP）为主要内容的产业组织理论具有一致性。
竞争优势的资源观
不同的企业所拥有的资源在种类、数量与禀赋等方面是有差异的，形成企业竞争优势差异性的根源在于企业所拥有的异质性资源占有和利用。
企业在实施一个进入战略时，首先是确定公司的独特专有资源。
以“资源—战略—绩效”的逻辑关系来制定企业战略。
竞争优势的能力观
在激烈变化的外部环境条件下，企业的动态能力也就成为了最为关键的能力。
竞争优势源于有利于形成和维持动力能力的组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力的路径。
动态能力可以使企业在给定的路径依赖和市场位势条件下，不断地获得新竞争优势。
竞争优势的知识观
作为企业竞争优势的来源，这种知识不仅仅是因为企业内所储备的知识本身，更为重要的是在于企业现有的知识决定了企业内各种资源和效能的利用程度。
企业当前的知识存量和知识结构决定着企业发现未来机会的可能性。
知识是能够保证企业获得并保持长期竞争优势的最重要的战略资源。
竞争优势究竟来源于何方？
？
从静态转向动态。
从关注外部市场转向内外部相结合。
从关注竞争转向竞争与合作的统一。
第一节组织愿景
企业远景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。
企业愿景的作用
激励性挑战性引导性
开发企业愿景的过程
1）建立愿景的规划小组2）确定愿景的核心要素
3）测试愿景的可接受程度4）扩大愿景的传播范围
第二节组织使命
企业使命是指企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业管理者的价值观和企业力求为自己树立的形象，揭示了本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
如果说组织愿景是从身的角度来准确描述组织未来形象定位的话，企业使命则是在战略方案制定之前，同样必须首先确立的关于企业经营领域、发展方向的准确定位，其立足点在于从市场上消费者的角度来阐述的企业战略性定位。
企业使命的内容
企业目的的定位
经营理念的定位
是企业和企业高层管理者所持有的基本信仰、价值观念的选择，是企业的行为准则。
顾客需求的定位
顾客需求是企业需要密切加以关注的核心管理任务，企业战略的制定和实施必须时刻以顾客需求的动态变化规律为依据。
公众形象的定位
企业使命的制定的逻辑
企业使命的描述
应该是富有想像的，并且是在企业愿景所确定的总体框架内进行设计的。
应该分清楚企业的主要目标，弄清楚企业为什么而存在。
应该清楚地描述企业的主要活动和希望获得的行业地位。
应该阐明企业的关键价值观。
应该是企业有愿望也有能力完成的企业使命。
应该采用清晰明快、简洁而又充满进取心的语言加以论述。
企业愿景与企业使命的关系
从广义上分析，企业愿景和企业使命可以认为具有相同的内涵，两者是等同的，所以，现实中经常性地被混用。
企业愿景和企业使命都是极为重要的两个概念。
从务虚的角度看，战略应当特别关注企业愿景的制定，关注企业愿景所阐述的美好未来，它能够带给所有利益相关者的一种期待；
从务实的角度看，战略应当特别关注企业使命，虽然它也带有一种前瞻性，但它带给人们的是一种可获得的顾客利益保证和潜在的价值创造。
企业愿景与企业使命的比较
第三节利益相关者
利益相关者的分类
根据利益相关者与企业的内在联系程度分
内部利益相关者外部利益相关者
根据利益相关者与企业的市场交易关系分
直接利益相关者间接利益相关者
根据利益相关者对企业影响的合法性、权力性和紧急性三个角度来分
一是同时拥有合法性、权力性和紧急性三大要素的利益相关者，称之为确定型利益相关者
二是只拥有其中两项要素的，包括危险型利益相关者、从属型利益相关者、关键性利益相关者
三是只拥有其中一个要素的利益相关者，包括隐蔽型利益相关者、随意型利益相关者和要求型利益相关者。
企业对待利益相关者的战略性态度
1）支持型的利益相关者
它与企业的潜在合作性较高，且潜在威胁性又低，所以，这类利益相关者是属于理想型利益相关者。
企业应当采取的战略性态度是与它们友好相处，按照参与性管理的原则，尽可能地使其参与到企业经营管理的活动过程中来。
如：
董事会、经理阶层、雇员、顾客、供应商、经销商等。
2）混合型的利益相关者
它与企业的潜在合作性较高，且其潜在威胁性也较高。
企业应当采取的战略性态度是与它们积极协作，使其尽可能地长期保持与本企业的支持性态度，努力不让其站在维护竞争对手利益的角度来威胁本企业战略目标的实现。
紧缺的雇员、优秀的代理商、本企业的大顾客群等。
3）反对型的利益相关者
这类利益相关者对本企业的潜在威胁性较高，且潜在的合作性较低，这种类型的利益相关者主要包括与本公司具有对抗性质的竞争对手、别有用心的新闻媒体等。
4）边缘型的利益相关者
无论是潜在的合作性，还是潜在的威胁性程度都处在一个相对较低的水平上，这类利益相关者称之为边缘型的利益相关者。
第四节社会责任与企业公民行为
企业社会责任对战略管理过程的影响
社会责任的层次性
企业公民行为
企业公民行为是指一个公司将社会基本价值与日常商业实践、运作和政策相整合的行为方式。
一个企业公民认为公司的成功与社会的健康和福利密切相关，因此，它会全面考虑公司对所有利益相关人的影响，包括雇员、客户、社区、供应商和自然环境等。
企业公民行为参选范畴
公司治理和道德价值
员工权益保护
环境保护
社会公益事业
供应链伙伴关系
消费者权益保护
第五节目标体系
企业目标
组织目标是指在组织总体战略的总体框架下，为组织和职工所提供的具体方向，以及在未来一定时期内所要达到的预期成果。
组织目标往往有时间界限，目标所规定的时间期限越长，目标内所含的具体内容数量便越少。
企业目标的层次性
第一层次是社会强加于企业的目标
第二层次企业整体的目标
第三层次是企业员工的目标
企业目标的分类
战略目标
是指通过加强企业战略管理活动，企业所要达到的关于市场竞争地位和管理绩效的目标，包括行业地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。
长期目标
是指在一个相对较长的时期内，企业试图实现的预期生产经营目标，计划期一般为5年。
长期目标是企业制定总体战略与经营单位战略的基本出发点。
年度目标
是指以年度为单位的生产经营目标，是实现企业总体战略目标的一种必要手段。
它与企业长期目标有着内在的联系，能够为监督和控制企业的绩效提供具体的衡量依据。
年度目标应当保持与企业战略目标、长期目标的协调。
有的企业职能部门在确定年度计划和目标时，往往会忽略企业的总体目标，而只注意于各部门的利益，这可能会导致各职能部门在年度目标上各行其是，缺乏内在联系，容易造成内耗，从而损害企业的整体利益。
第一节宏观环境分析
外部宏观环境分析的意义
企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社会文化、科学技术等外部环境因素。
保证战略决策的科学性和正确性
保证战略决策的及时性和灵活性
提高战略决策的稳定性和效益性
政治法律环境分析（Political）
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
政治制度政治体制政府稳定性法律环境政府干预政治稳定性
经济环境（Economical）
经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略控制的各种经济变量及经济政策。
经济发展水平经济结构经济体制经济政策
社会环境（Social）
企业社会环境是指影响企业战略制定、战略实施的各种社会文化因素。
—人口压力与就业预期
—人口迁移与人口年龄分布
—价值观与社会文化氛围
技术环境（Technological）
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。
—社会科技水平
—社会科技力量
—国家科技体制
—国家科技政策与科技立法
第二节行业结构分析
行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基础。
根据美国著名的战略管理学者迈克尔·
波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。
潜在进入者的威胁
进入障碍
－－规模经济
－－产品差别化
－－资本的需求
－－转换成本
－－分销渠道
－－与规模经济无关的优势
－－政府政策
预期的报复
具有强烈报复历史
有能力把“报复”进行到底
退出障碍较高
行业增长速度缓慢
同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因：
行业内有众多的或势均力敌的竞争对手
固定成本或库存成本高
缺少产品差别化，用户的转换成本低
退出障碍
固定资产高度专业化
退出成本过高
协同关系密切程度
感情障碍
政府和社会的限制
生产能力大幅度提高
不同性质的竞争者
行业增长缓慢
退出障碍高
抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化
－－企业技术实现革新
－－经营方式发生转变
－－管理风格发生变化
－－企业战略发生转变
替代品的压力
来自替代品的压力主要因素
替代品的赢利能力
替代品生产企业的经营策略
购买者的转换成本
购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素
购买者的集中程度
产品在购买者成本中所占的比重
本行业产品的标准化程度
转换成本
购买者的盈利能力
购买者后向一体化的可能性
本行业前向一体化的可能性
本行业产品对购买者产品质量的影响程度购买者掌握的信息
供应者讨价还价能力
供应者讨价还价能力取决于以下因素
供应者的集中程度和本行业集中程度
供应品的可替代程度
本行业对于供应者的重要性
供应品对本行业生产的重要性
供应品的特色和转变费用
供应者前向一体化的可能性
本行业内企业后向一体化的可能性
信息的掌握程度
战略集团分析
战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
用于识别战略集团的战略维度
——组织变量：
规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；
——营销和产品特征：
价格、质量、形象、技术领先度、服务；
——财务变量：
成本、债务水平。
战略集团的特性
纵向一体化程度不同
专业化程度不同
研究开发重点不同
推销的重点不同
第三节投资组合分析技术
基本分析法
静态分析法
投资报酬率法
投资报酬率＝
×
100％
投资回收期
投资回收期（年）＝
波士顿矩阵法
基本原理
波士顿矩阵法，是以销售增长率和市场占有率两个指标，将企业所有的产品经营业务作为—个整体，分析企业相关产品或经营业务之间的现金流量平衡问题，以实现产品发展和资金良性循环的局面。
横轴表示的公司实力，可以用市场占有率、产品质量、技术力量、生产能力、管理水平等来衡量企业在市场竞争中的地位；
纵轴表示市场引力，可以用影响市场或行业吸引力的行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等来加以考察分析；
矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。
圈中扇形部分（涂黑部分）表示企业产品或某项业务所占有的市场份额。
评价战略经营领域的常用指标
市场引力
市场容量、份额增长率、行业平均收益率、历史盈利率、竞争结构、市场的差别化程度、技术要求（有无技术障碍，如专利的限制）、对通货膨胀的承受力、社会政治环境等因素有关。
公司实力
经营规模、销售增长率、市场占有率、赢利水平、技术水平、产品质量、分销网络、生产能力、生产效率、单位成本、物质供应、研究与开发、地理位置、人员水平、商誉等。
第一节企业资源分析
企业物质资源条件分析
企业生产设备分析
原材料及零部件供应的分析
企业能源供应的分析
人力资源分析
企业人力资源结构的分析
企业人力资源配置状况的分析
企业战略管理者的分层分析
企业薪酬制度的分析
企业技术资源分析
企业研究与开发水平的分析
企业技术及市场信息方面的分析
企业产品质量方面的分析
财力资源分析
筹集资金（筹资决策）
使用资金（投资决策）
分配利润（分配决策）
第二节企业活力分析
企业活力是指企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，所表现出来的自我发展的旺盛生命力。
注意以下五个方面
自身的素质和能力
交互作用
良性循环
自我发展的旺盛生命力
外部环境是企业活力的制约因素
企业活力结构
通常把能力分为五类:
获利能力竞争能力生长能力适应能力凝聚能力
第三节核心竞争力
核心竞争力概念
是指某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。
核心竞争力的特征
独特性有价值性难以模仿性延展性
核心竞争力的管理
核心竞争力的确认
核心竞争力的培养
核心竞争力的维护
第四节价值链分析
价值链的定义
波特教授认为：
企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
基本活动
内部后勤：
与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。
生产运营：
各种输入转换成最终产品的活动。
外部后勤：
与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。
市场营销：
提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。
服务：
所有能保持或提高产品价值的活动。
辅助活动
采购管理技术开发人力资源管理基础结构
价值链的内在联系
可以用不同的方式实现同一功能
借助间接活动保证直接活动的成本或效益
通过不同的方式实现质量保证功能
第五节SWOT分析
SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。
Ｓ指企业内部的优势（Strengths）
Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）
Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）
Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）
SWOT综合分析
SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会
ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战
WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点
WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失维持生存，等待时机。
分析法的应用
第一节概述
竞争优势是一切战略的核心。
如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势的问题分别作出选择。
竞争范围
（1）整个市场
（2）细分市场
竞争优势
（1）低成本
（2）产品独特性
三种基本竞争战略
美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·
波特提出三种基本竞争战略：
即总成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。
三种基本竞争战略的比较
第二节总成本领先战略
总成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而成为行业中成本领先者的战略。
总成本领先战略的优点
有效地提高市场占有率
从供应商获得好处
应对价格竞争的威胁
形成进入障碍
应对替代品的威胁
总成本领先战略的缺点
投资较大
容易忽视顾客需求的变化
企业容易忽视技术创新
总成本领先战略的实施条件
先进的生产设备
严格控制一切费用开支
经济规模
较高的市场占有率
企业产品设计强调可制造性，研究开发侧重于生产经营过程创新
采用“传统”的管理风格
总成本领先战略的风险
集中于生产活动的成本而别无他顾
把采购看作一种次要的辅助职能
忽视那些规模小的或间接的活动
没有认清形成总成本领先优势的源泉
缺乏对成本关联性的分析
损害产品差别化的形象
第三节差别化战略
差别化战略是指企业提供的产品和服务具有独特性，即具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。
这些特色可以体现在产品设计、技术特性、产品品牌、产品形象、服务方式、促销手段等方面。
差别化战略的优点
容易形成产品特色
降低顾客对价格的敏感程度
增强讨价还价的能力
降低产品的可替代程度
差别化战略的缺点
保持产品差别化，往往要以成本的提高为代价
买主对差别化所支付的额外费用是有一定极限的
由于特色产品价格较高，很难拥有很大的销售量
有些对象的差别化的余地不大
形成差别化战略的方法
产品内在因素差别化法
这是指企业产品在性能、设计、质量及附加功能等方面与竞争对手相区别的独特性。
产品外在因素差别化法
这是指企业充分利用产品的定价、商标、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞争对手在营销组合方面形成差别化，从而创造良好的商品形象，开拓独特市场的方法。
差别化的基本途径
差别化战略的实施条件
顾客需求的差别化;
具有较强的研究开发能力，研究人员有创造性眼光；
企业具有以产品质量和技术领先的声望；
很强的市场营销能力；
研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良好的协调机制；
企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条件。
差别化战略易犯的错误
难以被顾客接受的独特性
过分地追求差别化
差别化产品的溢价太高
不能正确认识顾客需求
第四节重点集中战略
重点集中战略是指企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中于某一有限的区域市场，从而建立企业的竞争优势，获得有利的竞争地位的战略。
重点集中战略与总成本领先战略、差别化战略的不同
重点集中战略与前两个基本竞争战略不同点主要体现在：
总成本领先战略与差别化战略都是面向全行业，在整个行业的范围内进行设计。
而重点集中战略则是围绕一个特定
升级会员 