绩效管理教学大纲文档格式.docx
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因为在绩效管理领域中主要涉及的是通过对员工绩效的管理来达到组织的目标，所以在这里我们主要考察的是个体层面的绩效。
员工绩效本质上是一个员工做什么或没有做什么。
员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：
产出的数量、产出的品质、产出的及时性、出勤率、合作精神
（二）绩效的特征
绩效具有多因性、多维性和动态性。
二、绩效管理的概念
所谓绩效管理，就是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
三、绩效管理的作用
1．绩效管理促进组织和个人绩效的提升
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。
2．绩效管理促进管理流程和业务流程优化
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。
3．绩效管理保证组织战略目标的实现
第二节影响员工绩效的因素
员工绩效的好坏不是由单一的因素决定的，现代管理学和心理学的研究表明，影响员工工作绩效的因素主要来自三个方面：
个人（individual）、组织（organize）和工作（task）。
一、个人因素
员工个人方面的因素，包括员工自身的能力因素、性格因素、态度因素等等。
二、组织因素
组织方面的因素，包括群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素等等。
（一）群体压力因素
员工的实际工作绩效受到组织内群体压力的影响。
所谓群体压力是指已经形成的群体规范，对成员的心理和行为产生的约束力。
群体压力迫使个人顺从和遵守群体规范。
群体压力对员工绩效的提高具有正、负双重影响。
（二）激励因素
激励就是激发鼓励的意思，就是通过管理工作创设一定的条件，激发起被管理者实现工作目标的积极性、主动性和创造精神。
（三）绩效考评因素
绩效考评是为了客观制定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。
（四）组织文化因素
组织文化，是指一个组织的所有成员共同具有的价值观、信念、看法和行为准则的集合。
组织文化通常会划分为以下类型：
权力文化，一小部分高级经理行使绝大部分权力；
角色文化，关注官僚式程序，认为这样做有助于系统稳定；
支持性文化，对寻求统一的、共享价值的人们提供群体或相互的支持；
成就文化，鼓励自我表现和追求独立，目标是显著的成功和成就。
三、工作因素
工作方面的因素，包括任务本身的因素、工作方法因素、工作环境因素等等。
第三节绩效管理的作用和意义
一、绩效评估的作用
（一）行政性作用
绩效评估系统经常将员工希望收到的报酬和他们的生产率联系起来。
基于绩效评估的补偿是晋升应当给予绩效完成者而不是有资历的人的思想核心。
（二）开发性作用
绩效评估作为对员工信息和回馈的基本资源，这对员工的未来发展的关键。
当主管提高绩效评估识别员工的弱点、潜力和培训需求，他们能告知员工他们的发展，讨论他们需要发展什么技能并制定发展计划。
二、绩效管理的意义
绩效管理作为人力资源管理的核心已经了吸引越来越多组织的注意，组织管理者越来越认识到绩效管理的重要性，越来越想方设法提高员工的绩效，进而提高自己的管理绩效和组织的战略绩效。
三、绩效管理与绩效考评
（一）绩效管理与绩效考评的联系
绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织的绩效管理的改善提供数据，说明组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，说明组织获得理想的绩效水平。
绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较，寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。
这里，需要指出的是，标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的回馈影响。
（二）绩效管理与绩效考评的区别。
表1—1传统的绩效考评与绩效管理的区别
绩效考评
管理过程中的局部环节和手段
一个完整的绩效管理过程
只出现在特定时期
贯穿于日常工作，循环往复进行
回顾过去的一个阶段的成果
具有前瞻性，能有效规划组织和员工的未来发展
事后的评价
注重双向的交流、沟通、监督、评价
注重进行绩效结果的评价
侧重日常绩效的提高
注重员工的考评成绩
注重个人素质能力的全面提升
绩效管理人员与员工站到了对立的两面
绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系
第四节绩效管理的基础理论
一、目标管理（MBO-managementbyobjectives）
（一）目标管理
目标管理（MBO-managementbyobjectives），也称为目标设置理论，是一种这样的管理体系和方法：
由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
（二）目标管理的具体手段
1．目标的设立。
企业设立总目标，员工积极主动地参与目标的设置，或者就选择什么目标提出建议，或者至少能和上级一起讨论并同意这些目标。
2．过程管理。
用一整套管理控制的方法去实施目标。
但主要是放手让员工发挥各自的积极性，去完成自己所定的个人目标。
具体实施办法可由各人自行确定，不必人人一样，千篇一律。
3．对照既定目标来考评效果，并讨论未达成目标的原因。
同时，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。
根据对达到结果的评价，可采用奖励手段，激发人们为完成更高目标而努力。
二、期望理论
V·
弗鲁姆（VictorVroom）在他的效价—期望理论提出，一个人采取某种行动的动力，任何时候都取决于他在采取该行动以后所取得的正反两方面结果的预期价值，乘以他预期该后果有助于实现所要达到的目标的程度。
换言之，他认为激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
期望理论可用下列公式表示：
激励力量=∑效价×
期望值
三、公平理论
公平理论是亚当斯于1963年所提出的。
理论的主要成分包括“投入”、“成果”、“比较人或参考人”以及“公平与不公平”。
投入指员工对工作所做的贡献的任何有价值的东西，如教育程度、经验、技术、努力程度、工作时数以及个人用于工作的工具、材料或设备；
成果指员工感觉到从工作中所获得的任何有价值的东西，诸如待遇、福利、升迁、地位象征、被赏识以及成就感或自我表现的机会。
四、强化理论
美国心理学家和行为科学家斯金纳在1956年提出强化学习理论。
斯金纳提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。
当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；
不利时，这种行为就减弱或消失。
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
五、全面质量管理（TotalqualityManagement-TQM）
全面质量管理（TQM）就是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
开始时是由一批全面质量管理专家提出的质量革命，后来在日本企业中得到广泛应用并取得了良好的效果，现在逐渐已经演化成了一种管理哲学。
第二章 绩效管理系统
通过本章的学习使学生基本掌握绩效管理系统的构成。
绩效管理系统的构成模式；
绩效管理系的系统性。
第一节有效的绩效管理系统
一、效度（validity）
所谓效度是指评估测量的准确程度。
评估测量的效度越高，越表示它所测量的结果能正确反映工作绩效。
二、信度（reliability）
信度是指所得分数的稳定性或可靠性。
主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后基本一致。
三、没有偏见（nobias）
偏见是指社会某一特定的群体和被认为属于这一群体的个人持有的一种成见，表现为过早的判断和消极态度。
四、敏感性
敏感性指的是工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就既不利于企业进行管理决策，也不利于员工自身的发展，而只能挫伤主管人员和员工的积极性。
五、可靠性
业绩考核体系的可靠性指的是评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一个员工所做的评价应该基本相同。
当然，评价者应该有足够的机会观察工作者的工作情况和工作条件。
六、准确性
绩效评价的准确性指的是应该把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界线．工作绩效标准是就一项工作的数量和质量要求具体规定员工行为是否可接受的界限。
七、可接受性
业绩考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。
因此，业绩考核体系经常需要员工的参与。
业绩评价中技术方法的正确性和员工对评价系统的态度都很重要。
八、实用性
业绩考核体系的实用性指的是评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用业绩考核系统的收益必须要大于其成本。
美国的一项研究表明，设计和实施业绩考核体系的成本是平均每位员工700美元。
第二节绩效管理系统开发
一、绩效管理设计思路
（一）绩效管理体系的设计原则
1．以价值为驱动：
建立以价值创造为核心的企业理念；
通过业绩管理程序建立股东回报与公司经营业绩之间的关联。
2．业绩透明性：
清晰的业绩指针与挑战性目标；
坦率的、公开的业绩审核及回馈。
3．系统化/结构化：
系统的计划、审核流程和会议安排；
与其它管理程序紧密相关联，如：
战略规划、经营计划、财务预算和人力资源其他管理系统。
4．以业绩和激励为导向：
清晰地将企业业绩表现与薪酬激励机制相结合；
保证个人的业绩表现对个人有明确而直接的影响。
（二）以工作定义为核心构建绩效管理体系
绩效管理体系系统运作的基础是工作定义。
所谓的工作定义是在公司发展战略框架下，以工作流程为核心进行组织结构设计，清晰确定部门职能和岗位职责。
工作定义不仅是绩效管理的基础，也是企业管理的基础。
只有部门职能和岗位职责清晰了，才能展开清晰的绩效计划及绩效管理的其他环节运作。
（三）基于胜任素质的绩效管理体系构建
二、绩效管理体系操作流程设计
（一）绩效计划
所谓的绩效计划就是对企业的经营宗旨和经营方针指导下的阶段性发展目标的决策。
（二）绩效实施与管理
绩效实施管理的全过程是组织职能发挥的过程，需要强调的是，组织有效性一方面是指过程的效率，另一方面是指结果的效用。
运行的实质在于把结果有效地产生出来。
（三）绩效分析/评价
每个阶段对企业、部门、员工的工作结果作出评价之前，必须先进行绩效的分析。
一方面，如果不进行有效分析，很难做到明确责任，并据此作出客观的评价；
另外一方面，也不能有效的对企业、部门、员工的问题加以改善，影响了组织和员工的发展。
所以，绩效分析必然是绩效管理的核心环节。
（四）激励与改善
1．绩效回馈
绩效回馈是指绩效评估完成之后，就评价的结果回馈给任职的员工，肯定员工取得的成绩，分析并寻找绩效差距的原因，并共同探讨改善或者提高绩效的办法，以便员工制定个人绩效发展计划。
2．绩效激励
将绩效评估的结果和其他人力资源的管理工作相结合，全面驱动绩效管理体系的运行，同时也为激励机制提供可靠的依据，提高激励机制的激励作用。
与绩效管理体系相关联的激励机制有：
员工薪酬分配机制、员工晋升机制、员工奖惩机制与员工的培训机制等等。
第三章绩效评估指标
通过本章的学习使学生知道绩效评价的概念，绩效评价的层次结构，以及如何组织好绩效评价。
绩效评价指标的概念，绩效评价指标的层次结构；
绩效评价指标的设计原则与方法。
第一节绩效评估指标的形成
一、组织目标对岗位绩效指针形成影响
企业是一个营利性的组织机构，因此从原理上讲，企业的市场表现是我们可以用来衡量其绩效的最客观和最有效的评价标准。
因此从这个角度出发，我们可以将企业的市场表现指标逐级地分解到各部门以及各个员工的岗位上，从而最终形成一套完整的企业绩效指标体系。
二、关键绩效指标（keyperformanceindex,简称KPI）的形成
在明确了公司任务和战略的前提下，首先必须将公司的战略目标加以具体化，从而为分解为公司的部门目标创造条件。
在形成部门目标之后，首先识别出部门的关键成功因素（CSF），即那些公司擅长的、对成功起决定性作用的要素，然后才能确定部门的关键绩效指标。
一般而言，可以从两个方面来衡量部门的关键成功因素，即确定完成成功关键因素后所产生的结果以及完成成功因素所需的努力和行为，前者是对成功关键因素所形成产出的测度，而后者则是对完成关建成功因素过程的测度。
三、评估方法与绩效指标形成
正如我们在前面所讨论的，在企业组织目标明确的前提下，由于企业“队生产”的特性，会导致企业组织目标分解到各个岗位后形成具有不同特性绩效要素类型。
一般而言，企业考虑得最多的绩效要素有：
•与工作有关的知识、能力和技能
•从热情、责任感和动机方面表现出来的工作态度
•在一定时间跨度上按一定细节考虑的工作质量
•生产产出
•在团队中与其他成员之间相互交流中表现出来的互动性
针对不同的要素特性，企业发展出了不同绩效考核方法来进行检查和评估，而就指标的形态而言，一般可以分为两类：
行为导向类和结果导向类。
第二节选择绩效指标的原则
一、基于企业战略原则
在上面的讨论中我们已经知道，企业的各级绩效指针在原理上就是在企业战略的指导下通过层级逐级分解而形成的。
实际上，不仅绩效指标的设计依赖于企业战略，而且企业的绩效评估系统的模式也是根据企业战略的需要加以建立的。
二、基于岗位分析原则
有效的绩效评估系统是建立在企业所拥有的可靠的管理信息系统之上的。
而对于绩效管理而言，这个信息系统的基础就是扎实的企业岗位绩效分析工作。
三、效度原则
在绩效评估最常见的问题就是“需要A却鼓励B”，这就是一个绩效指标在效度上出现偏差而导致的。
四、信度原则
主要表现为一个测量过程中各项目的得分是否基本相符和两次测量评估的分数是否前后一致。
也就是说，信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个特点有关，即一致性（consistency）和稳定性。
一致性要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。
稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。
五、简明性原则
由于企业组织目标的复杂性，企业各部门和个人的绩效指标可能会呈现范围广数量多的现象。
这样就会导致绩效评估所需的信息庞大，所耗费公司管理人员的精力和时间庞大，而最后却并不能取得与之相称的结果和效益。
如果借助经济学概念来看，企业在绩效管理上投入的时间、精力和其它资源相对于其获得的收益来看是呈边际递减趋势的，因此企业最经济的绩效管理精度是在其管理的边际成本和边际收益相等的时刻取得的。
六、参与性原则
企业绩效管理是最具文化敏感性的管理工作之一，这不仅是绩效管理的实施需要与之相适应的企业文化支持，而且它的实施同时也对企业文化产生的巨大的反作用力。
目前管理学界对企业目标管理的研究成果非常丰富，原因是管理学者不仅仅将目标管理看作是一个绩效管理的方法，而且更将其当作一门管理哲学加以研究。
而企业文化并不是仅仅涉及管理层的行为，而且也涉及到所有参与其中的企业职工。
第三节评估指标体系的确定
一、岗位职责领域的确定
（一）岗位职责领域
所谓的岗位职责领域是指涵盖一个岗位的职能工作要点的集合，是基本上不随时间的变化和而变化稳定的领域。
（二）岗位职责领域的确定
获取的岗位职责领域的工作基础是企业的岗位描述或说明书，但是岗位说明书的内容还不能直接作为岗位职责领域的描述来用。
因此，岗位职责领域的内容必须进一步从岗位说明书中提取其工作的本质内涵，以确保其稳定性。
（三）岗位职责领域示例清单
不同部门的内部岗位的职责领域职责综合清单（不是某一个岗位的职责列表），一方面这些列表可以说明我们更好的理解职责领域的含义，另一方面，利用已经总结出来的岗位职责清单，可以说明我们设计和检查我们在实际企业相对应岗位的职责领域，以免忽视了某些重要的职责。
当然，不同的组织在相同名称的岗位职责设置方面还是有着显著差异的，其强调的职责重点也是不同的。
（四）岗位职责领域的评审
当岗位的职责领域被初步识别和清单后，我们还需要做进一步的提炼和完善工作，评审工作的要点主要有三个方面：
审核清单、审核清单、审核清单。
二、数量性目标及其测度指针确定
企业绩效管理中最常见的问题就绩效目标的设计与其岗位职责无关，这样很可能造成绩效目标对员工工作的导向偏离企业战略。
如果按照岗位职责领域的规定范围制定绩效目标，那么这项不仅容易完成而且可以确保员工对企业的组织目标做出贡献。
1．目标的特性
（1）重点放在可以实现的特定工作结果上
（2）以简明的语言表述目标
（3）目标表述要有力
（4）必须是显著的重要目标
（5）必须给目标以相应优先等级和权重
（6）目标必须是有限数量的。
一般而言，对每个岗位的绩效目标数量总数不超过7个。
2．绩效目标评估标准选择
一般而言，有四种指标可用来直接测量员工的产出，数量性指针、质量性指针、成本指针和时间指标。
3．满意绩效标准设置
当绩效目标测度确定后，我们最后的工作就是考虑，当员工的目标完成到何种程度时才算是满意的工作绩效。
三、行为性目标及其测度指针
1．绩效因素的开发
2．绩效因素的确定
3．绩效因素的权重设定
第四节评估指标权重的确定
一、简单排序编码法
这种方法通过管理者对各项考评因素的重视程度进行排序编码，然后确定权重的一种简单的方法，需要管理者从过去的历史数据及个人的经验对各项考评项目作出正确的排序。
这种简单排序编码法计算权数的方法简单，但也存在主观因素，存在一定的不合理性。
但至少它比管理者单纯地依据自身经验进行设定的方式要客观一些。
二、倍数环比法
倍数环比法首先将各个考评因素随机排列，然后按照顺序对各项因素进行比较，得出各因素重要度之间的倍数关系，又称环比比率，再将环比比率进行统一转换为基准值，最后进行归一化处理，确定其最终权重。
这种方法需要对考评因素有客观的判断依据，需要有客观准确的历史数据作为支撑。
这种倍数环比法决定权重的方法较为实用，计算也简单，由于有准确的历史数据作支撑，因此具有较高的客观科学性。
三、优序对比法
倍数环比法虽然较为实用，但事实上，许多企业的历史数据常常不能反映因素之间的客观关系，而且也有些因素不能用量化的形式进行计算。
如何评定它们之间的重要程度呢？
优序对比法通过各项因素两两比较，充分考虑各项因素之间的互相联系，从而确定其权重。
优序对比法通过各考评因素之间的对比，充分显示出因素与因素之间重要性的相互关系，实施过程仍需要管理者依凭经验作出判断，虽然在某一判断上，可能会出现偏差，但是却可以在与其他因素的比较上得到弥补，对决策者的主观经验判断是一个补充，因此，具有较大的客观科学性。
实践证明，这种方法是切实可行的。
四、层次分析法（略）
第四章绩效评估的方法
管理者对于员工的绩效管理目的在于更好的实现企业的绩效目标。
本章的目的在于使学生深入理解绩效评价的各种系统要素以及构成要求，并在此基础上掌握组织绩效评价和员工个人绩效评价两种绩效评价方法并能在一定程度上予以运用。
绩效评价的系统要素；
绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成；
员工个人绩效评价的内容
组织绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成；
综合平衡记分卡的制定与运用；
第一节员工绩效评估的方法
我们通常可以将员工绩效评估的方法划分为比较法、特性法、行为法、结果法、质量法，下面分别对其进行介绍。
一、比较法
一般来说比较法可分为：
排序法、强制分布法以及配对比较法。
（一）排序法
排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。
等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。
比较标准可根据员工绩效的某一方面（如：
出勤率、事故率、优质品率）确定，一般情况下是根据员工的总体工作绩效进行综合比较。
排序法可分为直接排序法、交替排序法。
（二）强制分配法
强制分配法同样是采取排序的形式，只不过对员工绩效的排序是以群体的形式进行的。
强制分配法是按照事物“两头小，中间大”的分布规律，把评估结果预定的百分比分配到各部门，然后各部门根据各自的规模和百分比确定各等级的人数的方法。
（三）配对比较法
配对比较法是管理者将每一位员工与工作群体中的所有其他每一位员工进行一对一的两两比较，如果一位员工在与另外一位员工的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。
在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计每一位员工获得较好评价的次数（也就是对所得分数进行加总），而这便是员工的绩效评估的分数，然后根据员工所获分数将员工进行排序。
配对比较法对于管理者来说是一项很花时间的绩效评价方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来越大，这种方法会变得更加耗费时间。
二、特性法
员工绩效评估的特性法是指评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为对企业的成功是非常有利的特性。
在使用这种方法之前，我们需要对那些被认为对企业的成功是非常有利的特性，诸如主动性、领导力、竞争力、创造力、沟通能力等一一加以界定，并且根据这些特性来对员工绩效评估。
（一）图评估尺度法
图评估尺度法（graphicratingscales）是最常用的一种绩效评估的方法。
此方法使用前必须确定两个因素，一为评估项目，也即从哪些方面评估员工绩效；
二为评定每一项目分为几个等级。
在使用过程中，评估者每次只要考虑一位员工，然后从中圈出一个与被评估员工具有某一种特性的程度最为相符的分数即可。
（二）混合标准尺度法
混合标准尺度法（mixed
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