6S现场管理改善实务精讲.doc
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6S现场管理改善实务精讲
第一讲 6S管理概要
（一）6S基本内容
“6S”即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
（二）6S各项内容的含义及实施要点
整理：
把要和不要的东西区分开来，处理掉不需要的东西，便于管理，便于取用，防止混乱，这样现场就比较有序化，空间就多出来了。
现场要和不要的标准是使用频度，如果员工在这个工位上来作业，随时要使用的东西，就要留下。
整顿：
把需要的物品留下来分门别类，按类别去区分定置定位。
要摆放整齐，使之有序化，同时物品的基本信息要标识明确，利用标识的方法，方便员工去及时地取用，最终还要妥善保管，使生产现场一目了然。
清扫：
就是清除大环境当中的垃圾、灰尘、水积、油污来保持现场干净明亮，消除安全和质量隐患。
清洁：
是持续进行整理、整顿、清扫，持之以恒，创造出洁净，精密，一目了然的作业环境。
素养：
是使员工养成按照规定来做事的良好的工作习惯，工作当中讲究礼节，与同事友好相处，真诚善意，轻松和谐，营造一个积极向上的人际的氛围。
安全：
就是让员工按章操作，提高大家的安全意识，特别是通过加强现场改善，消除安全隐患，创造一个令人安心的生产环境，使员工在现场非常安心，能够有序的来开展作业，不会受到心理上的不适感和威胁感。
（三）现场管理标准
（1）能不能在现场看到由上往下贯彻的东西，包括企业方针的和目标。
（2）能不能看到现场的管理痕迹，有了方针目标，还要到现场查看，比如在一个圆圈标示的位置里面放了个东西，就知道这处于有效的管理状态。
（3）能不能看到现场的数字，所有微观的、现场的改善，都是围绕业绩指标进行的，要有利于目标的实现，要看到数字的推移变化。
（4）能不能看到现场的改善和变化，特别是来自于员工的变化。
（四）推行“6S”的目的
“6S”的核心目的是要培养员工，形成一个良好的习惯，包括要遵守公司的纪律，遵守作业的规范流程，同时做事情要讲究细节，要守时、守诺，形成一个良好的习惯，改变员工长远的人生。
第二讲正确的现场管理意识
正确的现场管理意识和彻底的“6S”是企业运作的两大基础，有七个方面必须建立的正确的现场管理意识。
（一）“五项主义”
1.“五项主义”的含义
“五项主义”分别是现场、现物、现时、原理、原则。
2.现场、现物、现实
现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、销售现场、客户现场、售后服务现场，有问题第一时间去现场，没有问题也要经常去现场，去现场掌握实物、实况，就是到现场亲自来看一看到底什么情况，看一看、摸一摸，直面现实，把握事实，该取数据的取数据，该组织大家来把握现状的一定要及时行动。
把握现状以后，对出现的问题，要分析和解决它，这个时候就需要遵循原理、遵守原则，遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系，因为只有把握住了这个规律，才能找到真正的原因在哪里，采取的对策才会切实有效，而在解决这些问题、实施对策的过程当中，做事情是有方法、有讲究的，所以要遵守原则，这个原则是指我们做事情的行为准则，五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。
（二）“6S”
“6S”不只是一项管理活动，首先意识层面要有“6S”的意识，要有整理、整顿的意识，清扫、清洁的意识，要有素养、安全的意识，这个地方的意识会决定我们对待“6S”和其他相关工作的基本态度，而且“6S”也确确实实在意识层面也是一样存在的，所以“6S”首先是意识层面的意识到位，后面的“6S”才能抓到位。
（三）问题就是机会
我们要建立问题的意识，问题就是机会。
问题说明我们做得不好，也就意味着我们可以做得更好，所以问题是改进的机会，问题也是教育人的机会。
出现问题了，通过分析和解决，通过这个过程来提高我们的能力。
解决问题的过程也就是培养人的过程，所以不要怕问题，发现问题以后要正视问题、衡量问题、解决问题。
（四）把问题当问题对待
1.如何对待问题
只是正视问题还不够，还要学会把问题当问题来对待，工作当中做到发现问题要着急，因为这个问题发生，它有影响（损失后果），我们马上行动，做到不着急，要心中有数，通过这个过程来提高能力，这个时候我们就能够比较淡定，处变不惊，去有序的解决问题。
2.处理问题遵循的原则
（1）用数字来衡量问题的状况。
（2）要标准驱动行为。
（五）改善无止境
在工作当中要永远追求更好，追求进步，今天要比昨天做得更好，明天要比今天做得更好，要追求改善无止境。
（六）标准化作业
标准化作业是指员工遵守作业规范来实施作业就能保证质量，就能保证安全、保证效率，所以一定要员工遵章守纪，遵守规范的前提就是企业、干部要能够提供一套好的优化的作业标准给员工，让员工按照这个标准能够确保我们的作业效果。
在现场一定要有标准化的意识，每一次做了改善以后，要让员工能够从改善得到的一个有效的对策转化成日常的标准化作业要求，自然就要进行规范，纳入标准系统，修订作业标准，所以标准化是重要的工作意识。
（七）全员智慧经营
要发挥每个员工的聪明才智来参与班组管理车间管理，推动相关的现场改善，因为员工每一天在现场接触大量的信息，重复相同的劳动，相同的工序作业，他对现场是最了解的，很多问题要善于抓住员工的心理，调动大家的积极性，利用大家的经验和聪明才智来推动相关问题的解决，大家都有这种意识和能力了，我们现场很多问题自主发现、自主改善、主标准化、自主的去遵守，所以这些基本的意识是我们工作当中必须建立的。
第三讲6S活动启动
（一）“6S”活动推进的四步骤
企业要开展“6S”管理活动，必须遵循一些基本的步骤，通常来说，企业导入的过程有四个阶段，分别是启动、实施、改善和标准化。
１.启动阶段
在启动阶段，首先必须了解什么是“6S”，通过基础培训了解“6S”以后，对公司的现状要做对照检查，发现差距，同时在有条件的情况下，通过参观“6S”优秀企业，做一个外部交流，横向对比也容易发现不足，发现差距，从而对“6S”以及现场改善的必要性、紧迫性形成共识，在这个基础上建立公司的推进体制，也就是说公司的“6S”推行组织应该怎么做，应该划定哪些责任区，明确哪些责任人。
２.实施阶段
这个阶段就是要导入“6S”，要通过样板工程的方法，对比现状，就会产生个别改善。
企业在导入阶段不要全面铺开，先创造一个局部的变化，由点到面。
３.全面铺开阶段
第三个阶段就要全面铺开，全员行动，全面进行改善，通过导入“6S”发现问题，推动问题解决，同时要导入周检、月检和月度评比的机制，而且做到奖优罚劣，推动相关问题的解决，推动现场亮点的创造，这样就形成了一个全面的效果。
４.标准化阶段
通过这个过程，创造变化，改善现场，同时把“6S”管理活动跟相关的质量管理，设备管理，效率管理，标准化管理结合起来，做到让员工容易遵守，而且使员工形成良好的习惯，形成一个自主改善的一个状态，通过把这一个过程，固化成企业的制度，企业的标准，形成公司今后长期的一种改善机制。
（二）“6S”活动动员
“6S”导入的初步阶段，要做动员大会。
大会的内容包括公司经营的方针与目标，在公司经营方针、年度目标的指引下，结合现场管理、基础管理、班组建设的重要性，开展“6S”活动的目的和意义，以及具体的推进安排和推进要求，动员大会需要高层领导出来讲话。
（三）进行有效的“6S”基础培训
动员大会后就要进行基础培训，组织培训第一个阶段要覆盖到班长以上干部，第二个阶段要覆盖到全员。
培训了解什么是“6S”，“6S”到底有哪些重要作用，怎么去操作，之后在必要的时候，转化成企业的内部培训。
（四）实施对比检查发现差距
只有培训还不够，了解了“6S”，还应该到现场组织对照检查。
对照检查由干部带队，全员参与找出问题，找出差距。
（五）使全员认识“6S”的重要性并建立紧迫感
除了培训对照检查，还应该有条件的组织一些外部参观，可以以就近为原则，参观同行，参观本地的优秀企业，参观做得好的供应商，参观客户，通过参观以后畅谈感想，明确方向，同时做出计划，落出相关的行动。
（六）组建有推进力的“6S推进组织”
成立公司层面的“6S”推进组织，这个小组通常要高层挂帅，职能推动，中基层落实，而且是责任到人。
（七）有效划分责任区域以责任到人
责任区明确出来了后，要有个责任牌，标明责任人和责任区域，从大区域到细致区域，甚至为了落实好“6S”，每一个车间班组内部要责任到人，在公司层面就只是管到具体的6S责任区就行了。
（八）宣传造势营造“6S”气氛
营造氛围引起全员共识是推进“6S”的一个重要阶段，这个阶段做得好，容易调动大家的参与，第一个阶段做好了，第二、第三个阶段要持续跟上来，怎么做样板工程，怎么做“6S”的规划，怎么做局部的细节实施，通过掌握相关的科学的改善工具，来创造亮点，创造变化，通过创造变化以点带面来真正去导入“6S”管理活动。
第四讲 “6S”现场规划
（一）“6S”规划与实施原则
1．规划和实施的基本原则
“6S”的现场规划的基本原则包括：
（1）横平竖直，美观大方，讲究的是一个方方正正，很规矩的布局方式。
（2）干净清爽，一尘不染，追求洁净度的效果。
（3）看得舒服，做得舒心。
（4）创造环境，环境育人。
2.怎么做规划
要提高整个生产的物流效率，使现场有序化，一定要对流程线路进行分析，把一个产品从前到后的生产过程，每一个步骤相应的加工环节、加工工序、设备的区域、中间材料半成品，成品放在什么地方，把它的流动路线给它划出来。
（三）“6S”整体规划的六大内容
1.做整体规划要遵循的六大原则
Æ
（1）缩短物料搬运和行走路线：
物料搬送的路线越短越好，人员行走的路线越短越好，要想办法缩短我们的搬运路线，行走路线。
（2）禁止孤岛加工：
尽可能减少某一个产品在一个地方要加工成千上万，尽可能分离到各条生产线，做流线化的生产。
（3）尽可能减少物料在中间的停滞：
很多的时候停滞是跟生产组织，物料布局，甚至跟生产线的能力不平衡有关系，所以要消除这种停滞，这样占用的空间会更小，员工搬运的工作量也会更小。
（4）消除重叠停滞：
要消除重叠停滞，行走的路线重叠要消除。
（5）消除交叉路线：
物料搬运过程当中，尽可能减少交叉的情形，做到顺畅流动。
（6）禁止逆行：
尽可能减少物料的交叉逆行，以免造成空间的浪费，物料的阻滞。
要遵循流程路线经济原则，来推动现场的具体改善。
2.如何改善现场的布局
Æ
（1）改变加工与检查的顺序；
（2）进行前后工序的平衡；（3）产能跟销售要平衡；（4）想办法改善停滞；（5）改善搬运
3.6S整体规划的六大内容
利用工业工程的程序分析的方法来提高效率后，接下来进行实操的规划，共有六大内容：
物流的路线、现场的作业体系、作业配置、目视管理、企业文化、功能区域。
第五讲 6S现场实施
（一）“6S”现场实施九大要点
1.方针展示：
在做“6S”的时候，现场一定要能够体现公司到部门的一个管理的思想。
2.展现信息：
每一个部门，一个车间，甚至是一个班组，现场要有适当的看板来展现这个部门的管理信息，业务信息。
3.现场作业文书：
现场员工必须遵循的作业标准，规范。
4.现场物品的定置定位：
给它设置合理的放置位置以及放置方法。
5.管路线路：
包括办公室电脑的电线，这一些管路线路要进行有效的管理。
6.计测仪器：
计测仪器是生产系统当中的一个重要的要素，这个要素管理不好，会直接影响我们的计测精度，会影响我们的质量水平。
7.特殊材料：
比如化学用品等，要进行有效管理。
8.日常用具：
包括文具、工具，也包括清扫的用具。
9.设备：
涉及到的设备的备品备件以及设备本身。
（二）方针管理与部门看板
1.展示方针管理
把企业的经营方针、理念、行为准则渗透到生产一线，要让员工能够感受得到。
2.利用方针指导工作
利用经营方针来指导日常工作，出现问题的时候，经常想一想经营方针，应用它来避免出现工作的偏移，这是一个非常好的管理方法。
3.展示其他指标
部门的工作计划预定，紧急事态的联络方式，一个部门的月度业务结果的推移，这个部门的奖惩、优秀事例都可以在现场利用看板或者是各种方式展现出来。
通过看板展示，员工经常看，他对本部门的信息了解越多，遵守的意识，理解也就会越强。
第六讲 6S活动推进
（一）“6S”活动的三项基本原则
1.现场、现物、现时
第一个原则是五项主义当中的前三项，叫现场、现、现时，也就是说“6S”活动是以现场为中心而推行的一项基础管理活动，只有不断地深入现场、发现问题、解决问题，创造亮点，才能使它深入持久地坚持下去。
2.问题眼光
这是“6S”开展的一个非常重要的前提条件。
只有带着专业的角度，用心去直觉现场，把问题当问题发现出来，而且把问题当问题来对待，才能够有效地去改善现场，提高现场管理水平，从而通过问题眼光的培养，使员工建立正确的问题意识，让大家参与进来，发现问题，解决问题。
3.自主原则
把要我改善变为我要改善，提高员工的改善的自主性，所以要以现场改善为中心，而不只是简单地去进行宣传，说教，检查评比，发现问题以后，关键是通过改善来推进。
（二）制作样板工程创造改善经验
1.创造改善经验的作用
为了有效地推行“6S”活动，一个重要的方法就是创造“6S”的管理经验，也就是通过制作“6S”样板工程来亲身感受“6S”的实施方法，亲身创造现场的变化，通过以身说法来推而广之，由点带面创造效果。
2.选择困难的地方做样板
企业选择困难的地方做样板，好处是当这里难的地方都能够做下来，其他容易的地方就无话可说了。
难的地方要解决，必须要有方法，有技巧，还需要有资源投入。
3.怎么做样板工程
Æ
（1）分阶段。
（2）强化意识。
（3）挂牌展示。
（4）列出计划。
（5）检查评比。
（6）做出书面报告
（三）6S活动的五个基础工具
在6S推行过程当中，要善于利用五个基础工具来开展工作，这五个基础工具包括红牌作战、定点摄影、目视管理、标准化作业和现场的管理看板。
1．利用红牌作战暴露问题推进改善
红牌作战，简单地说就是一个小组走到现场去进行“6S”检查，带一沓红标签，或者是红色的标示牌，来到这个地方发现这里有问题，马上拍照片，拍一个照片下来，挂一张红牌上去，红牌上面记录必要的信息。
红就是表示暴露了很多的问题，问题浮现出来了，就要求大家去进行改善，改善后问题解决了，把红牌揭掉，就表示这个问题消除了，所以红牌又逐步减少，通过这个过程来推动问题的解决，所以红牌从无到有的这个过程是暴露问题的过程，红牌从多到少的过程是解决的问题过程，它其实是利用了问题显现化的方法，利用了目视管理的方法来推动问题的解决。
2．利用定点摄影记录问题展示成果
定点摄影就是拍照片，拍照片定点的方法是同一个角度，比如看到这里有个问题，就找一个角度最能展现这个问题的糟糕的状况，给它拍照，再把这些问题都汇总起来，前面红牌作战暴露了这么多问题，又拍了照片，把它汇总成一张表，之后发到各个部门，要求相关责任人拿出一个计划，能一周解决的就一周解决，下一周再来复查，需要一周以上时间的，要提出计划和时间完成目标，之后按期来进行复查。
3．利用目视管理展示成果
目视管理是利用人的视觉感应引起员工意识变化的一种管理方法，也就是把很多潜在的信息显现出来，让人看起来非常地明确，直观。
例如空调到底有没有开，在边上放一个小飘带，如果有风这个飘带就会飘，这样就很容易把握它的状况。
4．标准化作业
标准化要达到的效果是1000个人一种方法，而不是1000个人1000种方法，同一个结果有利于保证我们质量的一致性和稳定性，在现场做很多的改善都要想办法，怎么样去让员工容易遵守，怎么样形成一个一致的有效的规范，成为大家共同遵守的一个基准，一定要把它标准化。
5．管理看板
利用管理的看板来推动现场改善，推行到现场管理，其实是利用一个板状物来展现相关信息，利用管理看板可以营造“6S”管理活动的氛围，展现相关的成果、问题。
第七讲 6S管理维持
（一）“6S”日常活动原则
“6S”活动要日常维持下去，基本原则是领导重视，干部带头，不厌其烦，精益求精。
（二）“6S”日常维持
1.班前准备：
班前准备每一天上班以前，一定要先把东西准备好，清扫干净，对设备进行点检，相关的用品要准备到位。
2.班中维持：
主要是物品的摆放要维持，按照定置定位的方法，生产过程当中使用了要定期的复位。
3.班后整理：
下班以后要进行材料的整理，相关记录的确认。
4.加强重点场所重点设备的“6S”：
重点设备、重点场所还要做到定期的清洁。
（三）繁忙生产与“6S”推进
在推进当中，很多部门忙生产没有时间做“6S”，这里需要进行一个意识的转变，就是时间在于争取，重视就有时间，不重视就没有时间，越是繁忙的时候越要抓“6S”，“6S”不可松懈。
（四）处理“6S”近期效益与长远效益的关系
在工作过程当中要善于处理“6S”活动近期效益与长远效益的关系。
“6S”在导入的初期，确实会带来一定的工作量，需要额外的时间和额外的投入，“6S”活动是一个长期的重在预防的工作，它长期对人的改变效果不可低估，要实现从救火到消防的转变，就要持之以恒的抓“6S”。
（五）利用团队自检提高问题意识培养问题眼光
1．培养问题眼光
在维持过程当中，还要培养员工的问题意识，问题眼光。
要让大家能够带着问题意识，发现问题，还要能够把问题当问题来解决推动改善，所以要做到团队自检。
2．组织自检
组织自检的方法是班前班后，作为一线的班长骨干，要求大家做一次检查，每一次6S活动以后再检查一下，看哪些地方做的还不够彻底，必要的时候要不定时抽查，每一周部门、公司做一个例行抽查来发现问题，这就可以让员工参与了。
3.自己发现和解决问题
要想培养下属的问题意识，问题眼光，让下属自己找问题，这样下属就有压力，就必须从某一个角度，跳出自己的工作状态去看自己的现场，换一个角度，换一个身份，也许就发现问题了。
第八讲 现场改善手法
（一）定置管理
五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。
1、定置管理又称定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设置专门的放置方法，使之取放方便，提高效率。
2、定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，使生产过程中取放方便。
3、定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。
（二）形迹管理
形迹管理通常的方法是利用发泡材料，挖成物品的形状，这样现场的物品状态就会一目了然，这就叫形迹管理。
（三）看板管理
看板是利用一个板状物来展现管理信息，看板管理把部门管理、部门的相关信息放在上面，员工对部门的信息越了解，就越容易理解，相关干部对他们的要求，很自然的就会去遵守它。
2．看板管理的内容
看板管理包括综合管理看板，专题管理看板，业绩管理看板。
综合管理看板包括方针、目标、推移状况、具体改善和综合信息。
专题管理看板展现的就是某一个方面的专题内容。
业绩管理看板全部展现的都是企业各种指标的推移状况。
（四）现场改善防呆法
1．什么叫改善的防呆法
“防呆法”也叫“愚巧法”，是从原理和结构上进行分析和改善，通过硬件来减少对作业者技能的依赖，通过物的改善，硬件的保证，做到不管是谁来做都能做好而且不出错。
2．实施防呆改善的基本目的
通过减少实物来获取正面的收益，所以要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。
物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。
3.防呆法的种类
防呆法通常有两种，第一种叫控制式防错，第二种叫注意式防错。
（1）控制式防错，就是在作业过程当中，必须满足一定的条件，才能够作业，如果不满足这个条件，出现了异常，设备或生产线就会停止，这就叫控制式防错。
（2）注意式防错，注意式防错就是通过形状，颜色，尺寸，根据现场的判断，发出异常的信号，利用声光来提醒大家。
第九讲 现场目视管理
（一）目视管理的原理和作用
1．什么叫现场目视管理
现场目视管理就是把潜在的信息显现化,做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，做到谁来看都能发现，到底正不正常，有没有问题，改善之后效果如何，通过这样逐步减少问题的出现，提高大家的意识和能力。
2.利用目视管理的作用
目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理，利用这种方法很容易展现标准，出现一些警告信息，提醒员工，让员工得到及时的提示，员工很容易去遵守、调整、比较、判断、区分，也方便相关干部和职能人员对现场作业状况进行监督，也便于对大家进行培训。
3.现场“6S”当中目视管理具体运用
（1）颜色管理：
是指利用颜色区分不同的物品，不同的状态，使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽。
（2）透明管理：
透明管理是利用玻璃窗、透明盒的方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。
（3）标识管理：
用标签把相关的信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。
利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断，不会因人而异。
第十讲 6S活动激励
6S激励方式主要有检查、评比、推动，包括正激励、负激励。
（一）“6S”检查评比的目的
（1）强化意识，包括“6S”的意识，包括严格遵守规范，按章操作的意识，也包括要注意安全的意识。
（2）促进改善，通过现场的改善带来员工习惯的良化，同时促进部门风气的改善。
（3）部门风气的培养，培养一个有行动力，结果力，能够自主管理，自立经营，全员参与的部门风气。
（二）6S”检查评比的频度
1.日检；2.周检；3.月度检查评比；4.季度性的主题活动
（三）“6S”检查打分法
1．采用印象分
“6S”检查最好采用打印象分的方法，对责任区现场整体做一个评价，找出该找的问题，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。
每一项10分，满分60分。
如果认为现场整理做的不错给9分，但整顿做的不够给7分，逐项打分，依次累加得出总分。
一个小组有6个委员，平均6个人的分数，按分数高低给各责任区现场进行排序。
2．打分的目的是发现问题
检查小组的责任不在于说明某一现场为什么得这么多分，而在于知会受检部门存在多少问题，哪里存在问题。
不但要引导大家知道自己在公司整个“6S”活动当中处于哪个位置，还要引导大家重点关注问题点是什么。
如果这些问题能够解决，名次就能上升；如果这些问题解决不了，不满意也没用。
3.力求公正、公平
通过打印象分找问题点的方法，可以引导干部良性竞争重在改善，形成一种好的氛围。
利用打印象分的方法，即使有个别评委打分不客观，给自己部门打分很高而给别的部门打分很低，但根据统计学原理只要打分人数在3人以上，打分基本上比较客观。
（四）“6S”月度评比方法
“6S”月度评比要组织各个部门广泛参与。
依据周检分数，可以排定本周各责任区的位置，但一般来说还要做一次月度的评比。
月度评比要有所设计，一月四周，前三周叫周检，后一周叫月检。
周检的分数取一个比率，月检的分数取稍微大一点的比率，比如我们可以设计前三周各15%，月度检查55%，得出的分数相加即是月度的总分，然后根据月度总分排名奖优罚劣。
月度检查不能决定月度的结果，而要结合到每一周周检的状况来排名，这个设计就是结构化的设计，反映平时的状况，在这个设计过程当中，一定要重点放在找出问题点，要求相关部门责任区提出自己的整改计划。
整改计划要在3天之内以书面的形式上交，然后改善一周。
一般来说，现场发现的问题大部分可以在一周之内得以解决。
下一次周检的时候，就可以确认现场改善的情况。
（六）“6S”问题的改善推进
1.整改比率法； 2.运用亮点加分法
（七）“6S”活动的激励机制设计
1.进行奖励的方法
奖励的方式：
现金、奖品、流动红旗，如果是年度奖励，则会颁发奖杯、奖励培训机会。
2．集体奖励
3.评奖结果跟员工挂钩
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