家电绩效管理规程Word文件下载.docx
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1.考核者
考核的执行者为各级各类被考核对象的直接上级，间接上级对绩效结果进行审核。
考核者必须将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核部门和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
2.被考核者
包括被考核部门（分公司、分公司各部门、总部各部门）和被考核个人
（各级管理人员、普通员工）。
3.人力资源部
人力资源部作为绩效考核的归口管理部门，负责督促绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。
4.考核管理委员会
由公司高层和人力资源部人员组成，是公司考核工作的最终审核机构，并负责考核申诉事件的复核和处理。
五绩效考核内容及频次
绩效考核所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩。
1.内容
1.1从被考核对象角度，绩效考核内容分为部门绩效和个人绩效。
部门绩效是对部门（包括分公司、分公司各部门、总部各部门）业
绩的评价。
个人绩效是对部门中个人工作表现和业绩的评价。
1.2针对不同的考核对象，绩效考核的指标内容体系设计有所区分：
部门绩效考核：
借鉴平衡记分卡的思路，绩效指标分为三个方面：
财务指标、客户指标、内部业务指标。
a.财务指标：
指组织盈利、增长和所创造的价值以及为这些而。
如销售收入、毛利率、费用率等。
b.客户指标：
指客户如何看待和评价企业与部门。
这里的客户指内外部客户。
如内部客户满意度、外部客户投诉等。
c.内部业务指标：
指部门为达成公司目标和客户期待，必须和应该具备的业务技能和特征以及必须和应该达成的业务结果，对工作质
量、员工技能、生产效率、生产周期能产生影响的各种内部经营管理因素等。
如投资进度控制、工程进度控制等。
个人绩效考核：
考核内容为任务绩效和周边绩效两个方面。
a.任务绩效：
与被考核者的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价；
可以用KPI、KPI与计划沟通结合、计划沟通三种方式进行，根据不同的职位，可以选用不同的方式；
b.周边绩效：
指对达成职责、任务，以及对部门运行有影响的支持性工作因素，涉及到客户服务、团队合作、工作执行（效率、品质）、领导能力等方面；
针对管理人员和基层员工考核有不同的考核维
度；
1.3绩效指标的设计直接反映了公司的核心价值理念，为公司战略目标的实现服务，体现了公司当前需要达成的目标或具备的业务能力。
随着公司的成长发展和外部条件的改变，以及部门职责的调整，绩效指标的内容将相应的加以调整。
2.频次
根据部门性质的不同，绩效考核的基本频次为季度或月度，年终汇
总各季（月）考核结果得出全年考核结果。
选择考核频率的基本原则：
（1）工作内容或绩效随时间波动幅度和频率较大的部门和个人选
择月度考核
（2）作内容或绩效随时间波动幅度和频率不太大的部门和个人选择季度考核
根据以上原则，部门考核频率如下：
被考核部门
考核频率
集团总部
所有部门
季度
配送总公司
采购总部
月度
其他部门
营业厅
济南家电分公司
营业管理部信息科
电脑分公司
财务部
根据以上原则，个人考核频率如下：
被考核者
考核内容/频率
任务绩效
频率
周边绩效
公司总体业绩
所负责部门的业绩
半年检查、全年
公司高层
——
所负责的公司级项目
考核
（具体见其方案）
中/基层第一
与所在部门考
所负责部门的绩效
负责人
核频率相同
中/基层其他
个人任务绩效
管理人员
基层员工个人任务绩效
六绩效评价方式
见《周边绩效
考核用表—半年
—管理人员》
—基层员工》
对于不同的指标，采用不同的评价方式；
1.线性评价：
针对财务类指标（主要是销售收入、利润指标），确定其计划值，该项指标得分=考核指标实际值/考核指标目标值*100
对于每项指标的封顶值150分，保底值50分
2.等级评价：
采用A、B、C、D、E五个等级进行评价
（1）部门绩效考核指标：
使用等级评价的指标，在《各部门绩效考核计分卡》中有明确规定。
每个等级对应的分值：
一般情况：
A—125分B—110分C—100分D—90分E—75分
特殊情况：
如果指标有不一样的对应方式，在部门绩效计分卡中有具体描述
（2）个人任务绩效的考核标准：
参照以下某某的等级描述：
等级说明
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
A（125分）
出色出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
B（110分）严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常优良
在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有
C（100分）下列表现：
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，常态
没有客户的不满意。
D（90分）
需改进
E（75分）
不良
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：
工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
第二部分部门绩效考核
一释义
部门绩效考核是对各级部门（指分公司、分公司各部门、总部各部门）的关键业务指标达成情况，包括该部门的财务指标、客户指标、内部运作指标三方面的综合评价。
二部门绩效考核内容：
1．《部门绩效计分卡》中有各个部门的考核及监控指标、权重、各指标考核标准：
（1）考核指标：
本阶段需核心关注的指标，且有比较准确的评价方法，其评价结果直接和薪酬挂钩
（2）监控指标：
对于核心能力的发展有比较大影响的指标，但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段；
其结果不直接和薪酬挂钩
2．考核内容制定的依据
公司的年度计划以及被公司审定的部门工作计划，是本财年的考核依据。
各部门需要据次填写《部门绩效计分卡》中的考核标准，并和上级进行沟通、公司办公会确认。
三季（月）度绩效考核实施
1．考核频率
根据部门业务的不同，考核频率不同，分别为季度或者月度
2．季（月）度部门考核成绩的计算
本部门考核得分=∑某项考核指标得分*该项指标权重
3．应用：
部门绩效考核得分的结果将和各个部门的员工的绩效工资挂钩。
具体挂钩方
式见“第四部分”
四年度绩效考核实施
1．考核成绩计算
年度绩效水平=各季度（月度）绩效的平均值
2．结果应用
年度绩效考核结果将和年度奖金进行挂钩
五部门绩效考核程序
对各被考核部门实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：
步骤一：
考核内容和考核目标确认
考核期前规定工作日内，各部门认为原有考核指标及衡量标准需要
调整，则填写《绩效指标调整建议表》，提出考核指标调整建议，报考核者和人力资源部审批；
考核者即部门主管副总进行分析审批，人力资源部将审批后的考核指标反馈给相关部门，考核者与被考核部门对调整后的考核指标共同签字确认，作为本考核期的考核依据；
人力资源部和被考核部门对调整结果备存。
步骤二：
任务执行和信息收集
各监控期及考核期末，各部门填写《信息提供表》，人力资源部组织绩效指标考核信息的收集及汇总整理工作；
各监控期及考核期末，人力资源部将指标评价信息传递到考核者处。
监控期，考核者依据指标评价信息进行过程监控，作为重大工作过失的预警和工作调整依据；
考核期，作为评价依据；
步骤三：
考核评价和分数整合
考核评价期，各部门依据《部门满意度评价表》，对相关部门进行业绩评价，并将评价结果提交人力资源部；
考核期末，考核者依据考核指标对下属部门的工作业绩进行考核评分，填写《部门绩效计分卡》，并将考核结果提交人力资源部；
人力资源部在考核期末，对部门的考核结果进行分数整合，并会同被考核部门的间接上级对考核结果进行审核。
步骤四：
绩效面谈
人力资源部将审核后的结果通报各级考核者；
考核者就审核后的评价结果与被考核部门的第一负责人进行面谈沟通，并与其达成工作绩效改进计划；
人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。
步骤五：
考核申诉
如考核者与被考核部门对考核结果不能达成一致，被考核部门可以
在规定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；
人力资源部会同被考核者的间接上级对考核结果进行复核。
复核结
果为最终考核结果；
人力资源部将复核结果通知考核者和被考核部门；
人力资源部与被考核部门各留存最终考核结果备案。
六部门绩效考核流程图
考核期前5个工作日，被考核部门
是否要求调整指标
被考核部门直接上级与被考核部门
就考核结果达成一致，签字确认
被考核部门在得到结果的3个工作日内，填写表8，
送人力资源部，提出申诉要求
第三部分个人绩效考核
个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。
依据个人在部门中所担负的主要职责的不同，对各级部门的第一负责人
和其他人员的考核方式有所区别。
二个人绩效考核内容
个人绩效考核分为两个方面：
任务绩效和周边绩效，其具体定义见“第一部分绩效考核内容”；
本部分具体列出各类人员考核内容：
公司高层—分公司总
经理
见《高层管理人员考核方案》
公司高层—其他
中层/基层--第一负责
所负责部门的绩效结果
从领导能力、客户服
人
务、团队合作、执行
中层/基层—其他管理
能力等方面进行评
人员
价，具体见表3
从团队合作、执行能
基层员工
力等方面进行评价，
具体见表4
说明：
1．对于分公司总经理，采用所负责分公司的绩效考核结果代替其个人的考核；
对于其他人员，采用任务绩效和周边绩效相结合的方式，其比例为80：
20；
2．对于任务绩效，各级考核者可以根据以下四象限原则，对下属职位选取恰当
的考核方式（KPI或者任务沟通）
KPI考核和任务沟
通相结合
KPI考核
任务沟通的方式
KPI考核和任务沟通
相结合
1．考核频率：
根据所属部门的业务性质不同，其人员也实行不一样的考核频率，
具体考核频率见“第一部分”
2．个人考核成绩计算公式：
部门第一负责人季度绩效得分=所属部门当期季度绩效得分其他人员季（月）度绩效考核得分=季度任务绩效得分
3．个人考核结果的处理：
（1）对于实行KPI考核的，其考核结果直接和薪酬挂钩
（2）对于实行任务沟通的，其考核结果要进行正态分布：
A.原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布；
B.当部门人数超过10人时，考核结果遵循正态分布原则；
C.当部门人数不足10人时，正态分布的处理方式有两种：
a）集合相关部门员工共同进行正态分布；
b）本部门员工考核结果在总考核期内（四个季度）正态分布。
在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求：
等级
相应的绩效得分
人员比例
A
125
A等不超过20%
（出色）
B
110
（优良）
C
100
70%左右
（常态）
D
90
（需改进）
E
75
E等10%左右
（不良）
1．考核分值计算
年度绩效水平=季度绩效的均值
2．结果应用：
年度绩效成绩和薪酬调整挂钩
五个人绩效考核程序
对个人实施绩效考核时，原则上按照以下程序执行：
任务沟通
考核期初，考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通，并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认，填写《个人绩效评价表》；
考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。
任务执行和过程监控
考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录，作为考核评价的客观依据；
在工作执行过程中，如果工作任务有较大变更，考核者和被考核者
在共同沟通确认后填写《个人绩效评价表》，变更后的任务填写在任务变更栏内，任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。
考核期末，考核者按照《个人绩效评价表》中双方共同确认的工作任务及评价标准，对被考核者的任务绩效进行评价；
考核期末，考核者根据被考核者在本考核期的实际工作状态和工作表现针对《个人周边绩效评价表》中所列内容进行评价；
考核者汇总被考核个人的绩效评价结果，进行正态分布，并将评价结果送交人力资源部；
人力资源部会同被考核者的间接上级对评价结果进行审核。
人力资源部将审核后的结果通知各级考核者；
考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，并与被考核者达成工作绩效改进计划；
考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《个人绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字，人力资源部与被考核部门各留存考核结果
备案。
如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致，被考核者可以在规
定时间内向人力资源部提交《绩效考核申诉表》，提出申诉；
人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者；
人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。
第四部分绩效考核结果使用
绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果，实施相应的人力资
源管理措施，将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来，成为员工激
励的有效手段。
绩效考核结果主要运用于以下几个方面：
1.作为绩效改进与培训计划的主要依据；
2.作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨；
3.作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据；
4.记入员工发展档案，为制定职业生涯发展规划提供依据。
二绩效结果与绩效工资发放
为充分体现绩效考核的激励作用，绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合。
1.绩效工资发放程序
绩效工资的发放方式为滞后发放。
（1）对于考核期为季度的，在考核期（季度）结束后，核算各被考核部门
和个人的绩效得分，绩效工资在下一个季度分三个月发放。
（2）对于考核期为月度的，在考核期（月度）结束后，核算各被考核部门和个人的绩效水平，绩效工资在下一个月发放
2.个人绩效工资的计算公式个人季（月）度工资
=个人工资标准╳（A+B╳所在部门的绩效得分+C╳个人绩效得分）
其中：
A+B+C=100%
A：
固定工资比例B：
和部门绩效挂钩的比例C：
和个人绩效挂钩的比例
对于不同部门、不同层级的员工，其A、B、C值不同，其具体数值见薪酬方
案。
三绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析
原因，制订相应的绩效改进计划。
考核者有责任为被考核者实施绩效改进计
划提供指导、帮助以及必要的培训，并跟踪检查改进效果。
四薪资调整
依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果，按照一定的程序和方
法，改变员工的薪资待遇和人事待遇，从而激励员工更好地作好本职工作。
五员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案，作为员工培训发
展的依据。
人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况，制订有针对性的培训计
划，安排组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以考核结果
为依据。
六晋/免职
对于年度绩效考核结果为“E”的员工，除按制度规定适度降低其职位
工资等级外，还应酌情给予调离原工作岗位，或给与相应的培训，培训合格
后方可上岗，否则做辞退处理。
七权限说明
本规程的解释说明权属人力资源部。
本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。
八有效时间
本规程的实施时间为年月日。
制度是以执行力为保障的。
“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行
力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。
只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。
制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的
行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。
是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。
“制度”。
是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。
无论是正式制度还是非正式制度都须有其执行力，只不过差别在于正式制度的执行力由国家、法庭、军队等来保障，而非正式制度的执行力则是由社会舆论、意识形态等来保障的。
在笔者看来，认清制度所具有的执行力是剖析制度本质的首要条件。
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