版企业管理概论精华资料Word文件下载.doc
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10.企业集团的种类：
产品辐射型、多元符合型、项目成套型、经营服务型、出口导向型。
11.我国国有企业的主要经营方式：
股份经营、承包经营、租赁经营.
三.简答题
1.企业系统特征？
（1）大规模采用机器和机器体系进行生产，系统地将科学技术应用于生产。
（2）劳动分工精细，协作关系复杂、严密。
（3）生产过程具有高度的比例性和连续性。
（4）生产社会化程度高，有广泛、密切的外部联系。
2.建立战略联盟应注意的问题？
（1）建立联盟的各方应该各自具备某种竞争优势，且优势之间具有互补性。
（2）联盟各方的规模与实力应大体相当。
（3）联盟伙伴之间的战略目标应该具有一致性。
（4）注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。
3.企业集团具有哪些特征?
（1）具备一个势力雄厚、对集团成员企业具有控制力和影响力的核心企业，它有独立财产、有法人地位，有资金、技术、产品和市场营销实力，能统一规划集团的投资活动。
（2）组织结构具有层次性，一般分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。
（3）多渠道影响和控制成员企业，以资产联结为主。
考4.按企业外部社会联系方式，可以将企业划分为哪几种组织形式？
1.联合公司：
由若干个彼此存在一定生产技术经济联系的不同行业或生产不同类产品的工厂联合组成的公司。
2.企业联合体：
以大中型企业为依托，由若干具有独立法人地位的、相互之间具有一定经济技术联系的企业，按照专业化协作和经济合理的原则，自愿结合、谋求共同发展而形成的相对稳定的经济联合组织，也称企业群体、经济联合体。
其主要类型：
生产型联合体；
销售型联合体；
生产经营型联合体；
科研生产型联合体。
3.战略联盟：
战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了某种具有战略性的目标，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
战略联盟具有企业边界模糊、运用高效、机动灵活的特点。
战略联盟的四种类型：
（1）后竞争战略联盟：
它是指产业内的垂直价值联关系，如制造商与供应商结盟。
（2）竞争联盟（3）非竞争联盟：
这是指产业内非竞争企业之间结成的战略伙伴关系。
（4）前竞争联盟：
这是指一些分别外于不相关产业内的企业联盟，这种联盟方式的互动程度有限。
建立战略联盟应注意：
各自具备某种竞争优势，且优势互补；
规模与实力应大体相当；
战略目标应该具有一致性；
企业文化的一致性和差异协调能力。
4.虚拟企业：
为了实现某种市场机会，依靠信息技术和网络技术，将拥有实现该机会所需资源的若干企业集结而成的一种网络化的动态合作经济实体。
虚拟企业作为一种网络化的组织形态，它存在着一个网络核心企业，这一网络企业核心联系和协调较大范围乃至全球范围内的各种承包商，具有调配、协调和管理承包商的基本职能。
虚拟企业是一种动态合作的经济组织，为了管理好整个网络组织，需要在网络核心企业与承包商之间建立顺序式的或封闭式的联系。
第一、顺序式的联系。
当网络核心企业的目标主要是协调承包商之间的工作流程时，就需要建立顺序工的联系。
网络核心企业是转包商之间增值活动的主要协调者。
第二、封闭式联系。
核心组织与承包商之间的封闭联系有两种形式：
第一种是传统方式，网络核心企业直接从各个承包商那里接受产品或活动，它在向最终顾客提供产品之前，要负责组织、协调承包商活动的顺序或产出，第二种形式则要求网络核心企业拥有一个大规模的工厂，承包商派遣员工到该工厂去，完成各自需要承担的那部他工作，完成之后员工作各自回到原来的承包商那里。
虚拟企业的优势：
（1）提高企业竞争力；
（2）更充分的利用各种劳动力资源；
（3）在关键性的职能方面，可以实现跨组织的协同；
（4）降低管理费用。
虚拟企业的缺点：
过分依赖外包，容易失控；
降低企业的参与性；
降低员工的忠诚度。
四.论述题
1.试述我国国有企业改革的必要性？
（1）在计划经济体制下，国有企业原来的组织形式已不适应社会主义市场经济的要求，存在种种弊端，主要表现为；
产权关系模糊；
投资主题单一；
企业资产呆滞；
政企职责不分；
经济效益不佳。
（2）因此建立以公司制为主要形式的现代企业制度成为必然，主要表现为：
国有企业产权清晰；
通过股权结构多元化，有利于政企分开，分散国有资产的风险；
是产权流动变为现实；
促使企业不断改善经营管理，提高资产运营效率。
考2.试论在我国发展企业集团的意义。
企业集团的含义：
企业集团作为一种经济组织和企业组织形式，它是一个以少数几个或一个大企业为核心，以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制和影响的企业联合体
我国企业集团的几种类型：
1）产品辐射型：
以名优产品为“龙头”，以大型骨干企业为核心，与相关的协作配套企业、销售企业和科研机构联合所组成的企业集团。
亦称“一条龙”企业集团。
2）多元复合型：
它以有实力、有影响的大企业为核心，联合样关的工业企业、商业企业、金融企业和科研单位等，横跨多个行业和部门，是经营领域比较广的综合性企业集团。
3）项目成套型：
以一种或几种相近的工程项目为对象，把从事设备成套设计、制造、供应、安装、人员培训、维修服务等经营活动的若干企业联合起来的企业集团。
其优势主要在于拥有完整的、高质量的大型工程项目的成套能力，多以生产制造主体设备的大型企业为核心。
4）经营服务型：
它以知名度较高的大型企业为核心，把生产经营活动存在联系的科、工、商、贸等企业联合起来，以互相提供市场信息、促进科研开发、扩大销售和服务范围为主要内容，彼此之间紧密协作
5）出口导向型：
这类企业集团是面向国际市场，为了扩大出口，以外贸企业为核心，联合若干生产出口产品的企业而组建起来的。
一般以经营某类商品为主。
企业集团，即能在一定程度上实行统一经营，使规模庞大的资源按照统一的经营战略合理配置，又能给各个成员企业以最大限度的经营灵活性，充分发挥各自的专长与优势，从而使生产力能够获得迅速发展，因此，企业集团是目前世界上最有生命力和竞争力、发展最快的一种企业组织形式。
3.简述所有权与经营权相分离的缘由，并说明我国国有企业实行两权分离有哪些经营方式？
主要原因：
1）企业生产技术与经营管理的复杂化；
2）公司制的企业组织形式及其股权的分散化。
按照两权分离的具体形式划分，目前我国国有企业实行的经营方式主要有股份经营、承包经营、租赁经营等形式。
第二章企业管理的基本理论与一般方法
1.企业管理职能：
是企业管理的基本工作内容和工作过程所作的理论概括。
考2.控制职能:
是按照既定的计划和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定计划进行，或者改变和调整计划，已达到预期目的的管理活动。
3.系统:
是指若干相互作用和相互依赖的组成部分综合而成的具有特定功能的有机整体。
二.选择题参考
计划、组织、控制、指挥、用人
2.控制职能按业务内容划分：
生产作业控制、质量控制、成本控制、库存控制、资金控制。
3.基层管理的内容：
工序管理、物流管理、环境管理、规范化管理、职工自主管理、基层组织管理。
4.企业管理的方法论基础：
系统论、信息论、控制论
5.系统论中人造系统的特征：
整体性、目的性、相关性、环境适应性。
6.企业管理的一般方法：
行政方法、教育方法、法律方法、经济方法
7.企业管理理论呈现新趋势：
人本化、整体化、战略化、网络化。
8.按研究解决问题的思维方式划分，企业管理可划分为定性分析、定量分析。
9.控制过程包括：
拟定标准、衡量成果、发现偏差、纠正偏差。
1.简述企业管理二重性产生的原因？
答：
企业之所以具有二重性，从根本上来说，是因为它所管理的生产过程具有二重性。
生产过程是生产力和生产关系的结合，互相作用的统一过程。
生产过程要顺利进行，企业管理必须执行两个方面的职能：
（1）合理组织生产力的职能；
（2）维护生产关系的职能，缺一不可，这两种职能互相结合，共同发挥作用，这样，企业管理就具有二重性。
2.企业有哪些任务（简述现代企业管理必须完成的三项相关的重要任务）？
（1）必须把经济上取得成就放在首位。
（2）要使各项工作富有活力，并使员工取得成就（3）履行社会责任。
考3.企业管理有哪些具体职能？
企业管理具体职能有计划、组织、用人、指挥、控制。
1）计划职能是协作劳动的必要条件；
2）组织职能与计划职能是密切相关的；
3）人才是企业最宝贵的资源，是企业兴旺发达之本；
4）指挥职能是由企业各级领导人员行使的一种职能；
5）控制职能就是按照既定计划和其他标准对企业的生产经营活动进行监督、检查、发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定计划进行，或者改变和调整计划，以达到预期目的的管理活动。
四.论述
考1.管理二重性原理对建设有中国特色社会主义企业管理的指导意义。
（1）所谓管理二重性：
一方面,企业是运用现代科学技术、依靠协作劳动而向市场提供商品的生产经营单位，是生产力实际运用场所，是生产力的组织形式，因而具有同社会化大生产和市场经济相联系的一般属性（自然属性）。
另一方面，任何企业都不能脱离一定的社会经济制度而生存，总是在一定的生产资料所有制基础上从事生产经营活动，是一定生产关系的体现者，因而又必然具有同生产关系性质与结构相联系的特殊属性（社会属性）
（2）管理二重性产生的原因：
（3）指导意义：
学习掌握二重性原理，是我们认识、学习和借鉴发达国家企业管理中的科学经验与方法的指导思想，是研究、总结和发展我国企业管理经验的理论武器，因而对建设有中国特色的社会主义企业管理有重要的理论意义和实践意义，也就是说既要正确对待西方国家企业管理的经验，又要充分重视我国长期以来在企业管理实践中所形成的优良传统和作用，这二者缺一不可。
考2.试述企业管理理论的发展趋势。
（1）人本化：
人性假设是企业管理理论展开的基本出发点。
任何一种管理理论都暗含着某种人性假设前提。
追溯管理理论的发展历史，关于人性假设经历了“工具人”、“经济人”和“社会人”的发展阶段。
从“工具人”到“社会人”体现了企业管理理论人本化的思想。
“社会人”的相关理论及其发展，成为人本管理的立论基础。
从环境变化和管理实践的需要出发，一些新兴的管理理论对“社会人”假设进行的延伸，产生了“文化人”、“网络人”和“知识人”的认识，进一步丰富发展了人本管理思想。
“文化人”：
人性假设源于企业文化等理论发展，企业文化理论认为，通过建设有特色的、有效的企业文化，可以提高生产效率，提升企业形象，在员工管理方面，企业文化理论强调：
要关心人、尊重人和信任人，要提倡和鼓励团队精神，要鼓励创新与竞争。
“网络人”：
是伴随网络社会发展而出现的一种人性假设。
网络促进了人与人之间的沟通，打破了时间和空间的限制，拉近了人们之间的距离。
“学习人”：
是知识经济时代的产物。
知识经济是以知识及其产品的生产、沟通和消费为主导的经济。
知识将成为企业创造财富、提高附加价值的重要资源。
获取知识和应用知识的能力，也将成为企业赢得竞争优势的关键，而这种能力要依靠持续不断的学习来保证。
学习型组织的特征：
领导远见、讲究战略、组织结构扁平化、信息在组织内分享、强的企业文化和员工活性化。
（2）整体化：
随着环境的变化，企业的绩效越来越取决于企业组织整体对环境的敏捷性和适应能力。
只有整体优化配置企业的全部资源，特别是人力、智力、物力和财力资源，让企业中的各个层次、各个部门和各个岗位，以及总公司与分公司、子公司，产品供应商与推销服务商和相关的合作伙伴协调起来，统一意志，协同行动，才能发挥企业竞争优势，实现企业的经营目标。
现代信息技术的集成化趋势，也为整体管理思想的实现提供了技术保证。
核心能力理论，学习型组织理论，以及基于信息技术而产生的各种管理模式都印证了这一点。
（3）战略化：
战略化的趋势是管理理论在管理活动的时间维度上的延伸。
战略化表现为管理理论的重点是由解决眼前的技术性问题转向解决事关企业长远发展的战略性问题。
美国学者安索夫于1976年提出了企业战略管理的概念。
其关键要解决组织的三个问题：
1）组织竞争优势的源泉是什么？
2）组织如何保持竞争优势？
3）组织如何保持对环境的敏感性？
（4）网络化：
从等级管理向网络管理的转变，也是企业管理理论发展的趋势之一，我们称之为网络化。
网络化是管理理论的人本化、整体化、战略化与现代信息技术相结合的必然结果。
“社会人”、“文化人”、“网络人”和“学习人”充分反映了人的社会性本质得到了普遍实现。
这为管理理论的网络化发展奠定了社会基础。
管理理论的整体化和战略化趋势，从空间和时间两个维度上反映了管理对象的系统整体性，管理对象的系统整体性以及人们对它的认识，又为管理网络化创造了前提条件。
第三章企业组织结构与设计
1.法人治理结构:
是根据企业经营管理的决策权、执行权、监督权彼此既分离、制约又相互联结、协调的原则，在企业高层组织设置权力机关、决策机构、执行机构和监督机构，形成各自独立、权责分明、互相制衡、互相协调关系的一种企业领导制度。
2.股东大会：
是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，同时又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权利机构。
考3.董事会：
是公司的经营决策机构，它是股东在股东大会上选择产生的由董事所组成的一个集体领导班子。
考4.学习型组织：
是以共同愿景为基础，以团队学习为根本特征，对顾客负责的组织系统。
考5.组织结构的网络化：
是指管理向全方位的信息化沟通的发展。
网络化组织的特点是平等、弹性，其沟通方式是横向、斜向、上下贯通。
组织网络化表现在企业组织内、外两方面。
考6.组织结构的柔性化：
是指增强组织对环境动态变化的适应能力，强调集权与分权的统一，稳定和变革的统一。
考7.组织结构的扁平化：
是指减少管理的层次，扩大管理的幅度，加强横向联系，使企业组织机构由传统的金字塔形向扁平形发展。
二.选择题
1.法人治理结构包括；
股东大会、董事会、高层经理班子、监事会.
2.经营管理者内部约束机制：
公司章程、合同约束、组织结构约束。
3.外部约束：
法律、市场机制、社会约束.
4.企业组织结构设计的原则；
任务目标原则、指挥统一原则、专业分工与协作、有效管理幅度原则、责权利相结合原则、集权与分权相结合的原则、稳定性与适应性相结合的原则、精简机构原则。
5.组织设计的依据：
经营战略、技术特点、企业规模、外部环境。
6.企业组织结构的基本形式：
直线型、直线职能型、事业部、模拟分权结构、矩阵结构。
7.网络型结果的四种基本类型：
内部网络、垂直网络、市场间网络、机会网络。
8.学习型组织的五个修炼：
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。
9.发展型组织领导行为应遵守的原则；
个人义务原则、信任原则、保护员工原则、员工自尊原则、绩效伙伴原则、组织提高绩效原则、有效沟通原则、组织连续性原则、全盘考虑原则、组织隶属原则。
10.组织变革的外因：
知识经济的来临、信息技术的革命、经济的全球化。
11.组织变革的内因：
企业战略的变化、企业规模的扩大、组织结构自身的缺限。
12.组织变革的方向：
扁平化、网络化、柔性化。
1.简述董事会的职权？
（1）召集股东会并向股东会作报告，执行股东会决议、决定。
（2）决定公司的战略经营计划，拟定投资方案，对公司经营活动进行全面而连续的检查评价。
（3）提出公司的利润分配方案及弥补亏损方案。
（4）制定公司的财务预决算方案，以及公司增减注册资本和发行公司债券的方案。
（5）拟定公司的合并、分立、解散方案。
（6）聘任或解聘公司经理，根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，并决定他们的报酬。
（7）制定公司的基本管理制度。
考2.说明组织设计的基本原则？
1.任务目标原则；
2.指挥统一原则；
3.专业分工与协作；
4.有效管理幅度原则；
5.责权利相结合原则；
6.集权与分权相结合的原则；
7.稳定性与适应性相结合的原则；
8.精简机构原则。
3.组织变革的总趋势：
4.怎么样才能成为学习型组织？
（1）自我超越
（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考。
考5.简述矩阵型结构的优缺点：
矩阵结构是直线职能和事业部制的结合，它的主要特点是既又按职能划分的垂直管理系统，又有按工程和项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。
优点：
（1）灵活性、适应性强。
（2）有利于加强各职能部门之间协作配合。
（3）每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。
缺点：
（1）稳定性差。
（2）机构比较臃肿，用人较多，管理费用较高。
考6.根据我国《公司法》的规定，监事会的职权应包括哪几个方面？
作用：
现代公司都设立专门的监督机构，即监事会，对董事会和经理班子的行为进行经常性的监督，以防止他们从事违反法律和公司章程的活动，损害股东和公司利益。
监事会成员不得少于3人。
监事会由股东代表和一定比例的职工代表组成，公司的董事、经理和财务负责人均不得兼任监事。
职权：
1.检查公司的财务。
2.对董事、经理等管理人员在执行公司职务时有无违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。
3.当董事和经理的行为损害公司利益时，有权要求他们予以纠正。
4.提议召开临时股东大会。
5.公司章程规定的其他职权。
我国国有企业在进行公司制改造过程中，还必须要坚持发挥党组织的政治核心作用和职工民主管理的作用，处理好“新三会”（股东会、董事会、监事会）与“老三会”（党委会、工会、职代会）的关系，建立与社会主义市场经济相适应的公司的领导体制。
“双向进入”的原则：
即国有独资和国有控股公司的党委负责人可以通过法定程序进入董事会、监事会，董事会中的党员负责人，可依照党章及有关规定进入党委会，党委书记和董事长可由一人担任，董事长、总经理原则上分设。
考7.指挥统一原则？
机构设置应当保证行政命令和生产经营指挥的集中统一，这是企业组织结构设计的基本原则，也是社会化大生产提出的客观要求。
为贯彻统一指挥原则，应做到：
1.实行首长负责制。
企业的每一级机构，无论是企业整体，一个车间，还是一个科室，一个科组，都必须确定一个人的全面负责，统一指挥，以避免多头领导和无人指挥现象。
2.正确处理直线经理与职能经理的关系，实行直线参谋制。
直接指挥权只给直线经理，职能经理只能对直线经理和下级实现监督和业务指导。
职能经理对下级的命令必须通过直线经理下达，从而避免了多头领导。
3.在同一层次领导班子中，必须明确主副关系。
在每一组织层次中，应严格规定正职与副职领导者的职责和职权，正职领导者对组织的工作全面负责，副职领导者负责某一局部的工作。
正、副职之间如果发生意见分歧，正职拥有最终决定权。
4.一级管一级，防止越级指挥。
在多级指挥体系中，应当坚持逐级指挥，形成连续的指挥链。
一般情况下，不能为图省事或显示个人权威，越级指挥。
8.简述目前新型的组织结构？
1）网络组织；
2）学习型组织；
3）发展型组织。
9.股东大会的性质及职权？
性质：
1）它体现股东的意志；
2）它是公司制企业的最高权力机关。
依法行使以下职权：
1）重要人事的决定权；
2）重大事项决策权；
3）利润分配权；
4）公司资本重大变动的处置权。
1.试述企业经营管理者应建立什么样的激励和约束机制？
为了充分利用职能经理人的专业才能，同时又规范其行为，必须设计一个有效的激励约束机制，激励和约束两方面是相辅相成、缺一不可、如果只有约束没有激励，经营者就不会积极去努力工作，相反，没有约束只有激励，机会主义将是激励机制扭曲，因此激励约束分为两个方面：
（1）报酬机制：
包括经济利益、个人价值实现、社会荣誉等。
（2）约束机制：
1.分内部约束：
公司章程约束、合同约束、组织结构约束；
2.外部约束：
法律约束、市场机制约束、社会约束。
2.说明如何实施企业流程再造？
（1）分析原有的流程。
（2）分析当前的市场需求。
（3）采取综合措施，具体组织实施企业再造。
（4）高层要具有创造性思维方式。
（5）强大人力资源支持。
（6）企业文化的变革和调整。
（7）广泛运用现代信息技术，为企业再造提供技术支持。
3.论述集权、分权的优劣势，及影响集权与分权程度的主要因素？
集权优势：
1）有利于集中领导，统一指挥、统一意志、统一行动；
2）有利于加强控制，加旨企业内部横向协调。
集权劣势：
1）过分集权，会限制中下层管理人员的主动性、积极性和创造性的发挥；
2）会使最高领导层陷于大量繁琐的日常事务工作中，不能将主要精力集中于企业重大决策；
3）会使企业组织缺乏灵活性和适应性。
分权优势：
1）有利于中下层组织对所负责的工作由计划、生产到销售进行统一管一，从实际出发灵活决策，从而提高企业的组织效率及其适应性和灵活性；
2）有利于发挥中下层管理人员的主动性和创造性，同时也有利于最高领导层摆脱大量日常事务工作，集中精力考虑企业重大决策问题。
分权劣势：
1）滋生本位主义，各单位之间的横向协调比较困难；
2）影响企业整体效率的提高等。
影响集权与分权程度的主要因素：
1）企业规模；
企业规模较大，则分权应多些；
反之，集权应多些。
2）生产技术特点；
生产连续性很高的企业，需要企业最高一级集权多一些，反之，分权程度可以大些。
3）管理专业工作的性质、
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