北京七策管理咨询集团Word格式.doc

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•决策方式

•管理团队

•组织结构

三个和尚振兴庙宇的故事

四通的故事—中关村大裂变

3、大中型企业阶段（5-7年）

竞争危机（Competition）

•研发新产品

•IT技术应用

•新业务开发

网景状告微软，美国微软公司的拆分案

4、大巨型企业阶段（7年以上）

企业文化危机（Culture）

•管理效率

•市场反应

•经营道德

美国安然公司的丑闻

八佰伴倒闭

爱多VCD的悲哀

万科的捐款门事件、三鹿奶粉事件

二.中国企业30年发展的启示

1.中国企业的达利克摩斯之剑

2.中国呼唤高素质的中高层职业经理人

中国B企业

某国A企业

3.中国企业的国际竞争力排名

启示：

中国企业需要变革管理与管理创新

第二章企业变革与变革管理的基本原理

一.关于企业变革

1.什么是企业变革？

企业变革就是企业管理变革

2.为什么进行企业变革？

1）企业变革的驱动力

2）企业变革的发动者

3.企业变革什么？

1）7S模型

2）四变量模型

某公司确认的年度企业变革的主要内容

4.企业变革有哪些类型？

企业变革类型坐标系—四种类型

联想集团的分拆

康泰克的被迫转型

5.何时进行企业变革？

1）企业变革时机公式：

一个公式

2）内部变革驱动的标准：

六项检核标准

6.组织生命周期与企业变革

1）组织生命周期各阶段及其特点

2）不同阶段企业的变革重点

彩电、手机的促销

二．关于企业变革管理

1.变革管理是什么？

2.变革管理的独特之处在哪里？

1）变革管理的二个特点

2）变革管理与日常管理的异同点

3）变革管理与项目管理的异同点

3.变革管理的三项原则

1）成果和速度并重

2）组织改变和人员改变结合

3）改变与继承相伴

4.变革管理的八大成功因素

1）认识到变革的需要

2）最高管理层的支持

3）各级员工的参与

4）普遍认同的远景

5）持续一致的沟通

6）利益相关者的疏导

7）坚定的推动与贯彻

8）时刻监控和灵活调整

5.案例分析:

蓝色巨人IBM公司的第二次成功崛起

三.变革管理必须遵循公平过程（三E原则）

n1.公平过程的三E原则

1）邀请参与（Engagement）

2）解释原委（Explanation）

3）明确期望（Clarityofexpectation）

2.公平过程如何影响人们的态度和行为

两家工厂执行相同的管理变革

n3.公平过程至关重要的原因

1）感性原因

2）理性原因

第三章变革管理的第一步--综合分析

一.变革目标分析

1.确定变革的目标

2.变革目标的必要性

变革目标思考的AB法

3.变革目标的可行性

二.变革内容分析

（一）确定变革内容的类型

1.结构变革类型

（1）组织结构上的变革

（2）组织规划的变革

（3）其他结构方面的变革

2.任务变革类型

（1）愿景改变

诺基亚公司的转型

（2）使命改变

（3）战略目标改变

联想集团2004年的战略转型

3.技术变革类型

（１）设备、工艺的更新

（２）管理方法的改变

（３）流程的改变

（４）IT系统的改变

（５）自动化

珠三角某合资企业的变革

4.人员变革类型

（1）个体改变

（2）群体改变

联想集团2004年的裁员

（3）领导人员改变

倪光南离开联想集团

（二）变革内容调查

1.资料法

2.问卷法

问卷法的一个案例

3.座谈法

（三）变革内容细致分析

1.职能分析

2.决策分析

3.关系分析

4.运行分析

三.变革阻力分析

中国ERP项目为什么大都失败

1.对变革阻力的通盘考虑

2.变革阻力大都来自于惯性

1）组织惯性

2）个人惯性

3.两种类型的变革阻力

1）组织阻力

组织阻力有六个基本方面

中层管理者的障碍

2）员工阻力

员工抗拒变革的原因

某公司员工为什么反对绩效考评

4.克服变革阻力的方法

克服变革阻力有六种基本的方法：

1）加强沟通

2）参与决策

3）提供支持

4）协调商议

5）操纵中伤

6）强制执行

某食品企业的改革

四.变革动力分析

1.变革动力的来源

茅台酒营销方式的改革

2.变革动力的通盘考虑

n五.变革管理的领导方式—引爆点领导法

n1.变革管理的四大组织障碍

u认知障碍/资源障碍/激励障碍/政治障碍

n2.引爆点领导法在实践中的运用

引爆点法定义

应用引爆点法跨越四个组织障碍

纽约警察局

3.引爆点法的实质：

挑战常识与成见

海尔张瑞敏的举动

第四章.变革管理的第二步---管理创新是关键

一.提高创新思维的能力

1.系统思维

珍珠与项链

创意=A+B

蒋介石的教训总结

2.逆向思维

大禹治水的故事

西方的妓女注册制

潘石义卖现代城

3.九大简易创新思维路径

4.创新思维是对传统思维的突破

寓言：

飞不出瓶口的蜜蜂

超越传统游戏：

分图游戏

创新思维游戏：

解绳游戏

二.企业管理十大创新系统

1.战略创新

海尔的海外战略扩张

黄尾葡萄酒品牌的崛起

2.制度创新

联想集团的会议制度

许继集团的激励机制

3.组织创新

艾柯卡拯救克莱斯勒

中国石油和天然气企业的重组

4.观念创新

当前企业应当建立或更新的观念

邓小平的观念创新—市场经济不是资本主义的专利

凯恩斯主义---计划调控不是社会主义的专利

大庆的改革

新疆石油

5.技术（产品）创新

创新不讲理—索尼公司随身听的发明

6.营销创新

邵亦波的“易趣网”

美国戴尔计算机公司的成功

阿信卖“饭团子”

7.人力创新

现代企业面临的社会人文环境

人力资源管理模式的目标

人力资源管理模式的思路

某知名民营食品企业的人力创新

8.激励创新

韦尔奇的通用管理模式

联想的天条

9.融资创新

海航的创新，陈峰1000万元办起航空公司

10.文化创新

麦当劳的“QSCV”服务文化

第五章：

变革与管理人员的思考模式转变—六顶思考帽

引言：

替代传统思维的方法—平行思维

一如何进行白帽思维

1.白帽的概念

2.白帽思维的原则

练习：

请阅读以下短文，请找出哪些是事实？

二如何进行红帽思维

引子案例：

你喜欢这个设计吗？

1.红帽的概念

背景情感与思维

直觉与思维

红帽思维语言

2.红帽思维的用途

明天如果天气不好，我们活动还照常进行吗？

三如何进行黑帽思维

1.黑帽的概念

请根据以下对话，感受黑帽是如何运用的

2.黑帽思维的用途

“如果政府增加牢狱处分与刑罚，就会减少犯罪。

”

如果这封邮件发出去，会不会产生什么不利影响？

四如何进行黄帽思维

1.黄帽的概念

公司如果有人升职，穿黄衣的好处？

2.黄帽思维的用途

阅读以下广告，然后写出你认为CCC食品的好处

请谈一下对高层人员采用年薪制会有什么好处？

五如何进行绿帽思维

1.绿帽的概念

创意与绿帽思维

2.绿帽思维使用的用途

除了裁员之外，还有其他的办法控制成本吗？

六如何进行蓝帽思维

1.蓝帽的概念

2.蓝帽思维的用途

蓝帽思维的用途举例

七.如何使用六顶帽子？

1.使用六顶思考帽的五项注意事项

2.六顶思考帽著名应用案例

1）六帽思维造就1984年的洛杉矶奥运会

2）ABNAMRO让员工为高层提供新观点

结束语：

变革、创新、再变革、再创新，直至成功

管理者领导力的六项修炼

部门经理刘力先生的当官情结困惑

1.刘力面临这些问题的原因是什么？

2.刘力该如何面对这些问题？

3.刘力需要得到什么帮助？

第一章领导力的一般原理

一.领导权力与领导能力

1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力

3.领导能力的内涵

案例讨论：

冯经理做企业领导的故事

二.领导与管理的区别

1.管理与领导有哪些明显差异

韦尔奇的名言

2.传统管理手段难以替代领导力

红星美凯龙的掌门人

三.从管理走向领导

1.领导风格类型

集权型/参与型/宽容型/权变型

2.情景领导风格

风靡世界的情境领导

关系行为与任务行为

四种领导模式S1—S4

第二章部门经理的六大领导力

（一）

第一节远见卓识能力

一.前瞻力是中高层主管不可或缺的素养与要求

1.为什么需要前瞻力

中国短命企业现象--达利克摩斯之剑

前瞻力的三大方向-我是谁？

到哪去？

如何去？

三国中的刘备和曹操

2.前瞻力就是审时度势

戴高乐将军的预见

孙中山先生的英明

二.卓越领导前瞻力的思维方式

1.系统论方法：

注重结构，注重层次

史玉柱的教训总结

张瑞敏—海尔的国际化

2.竞争论方法：

提高市场驾驭能力

长虹彩电的危机

波特评中国企业进军世界500强

对手意识和竞争意识

竞争对手分析与产业预测

珠海格力空调不降价

竞争分析中的博弈论

案例1：

顶牛博弈

案例2：

智猪博弈

案例3：

囚徒博弈

3.蓝海论方法：

提高市场判断能力

n“红海战略”与“蓝海战略”的比较

郭德刚的相声为什么红？

三星和索尼产值的巨大落差，三星收购索尼？

案例分析：

“谭木匠”的传说

蓝海战略的两项工具

美国黄尾葡萄酒品牌的崛起

第二节识人用人能力

一.为何说：

“识人第一，用人至上”？

组织执行力的最大前提是三大流程的有机结合

微软比尔盖茨的择人任事

二.如何做到“择贤而任，知人善用”

1.剑桥人力资源管理最高理念

比尔盖茨为何选对用对人

诸葛亮挥泪斩马谡

2.选择团队成员的总体要求

对管理干部的贤才要求

刘军的烦恼

3.如何做到知人善任

多在人才问题上花些时间

深入分析工作性质

摆脱个人好恶

刘军的烦恼（续）

勇于处理绩效差的人

韦尔奇的用人

第三章部门经理的六大领导力

（二）

第三节变革创新能力

一.如何在变革创新中成就自我？

变革创新是时代的主旋律

韦尔奇的变革

艾柯卡的成长

二.提高创新思维的能力

爱因斯坦发明相对论

游戏：

三.企业变革与创新的实际运用

新疆德龙集团的崛起

海尔的战略扩张

蓝海战略的创新原理

惠普与康柏的重组

郭士纳对IBM公司的文化改造

第四节善于用权能力

一.驾驭之道在于适度用权：

怎样实现真正授权？

1.为什么要授权？

高效地完成企业的工作任务

中国某企业总经理的一天

员工的能力培养和素质提升

韦尔奇的提拔政策

授权也是激励手段

授小权是为了更好地掌大权

2.有效授权的原则和方法

1）信任

2）评价风险

3）权责对等

4）授权与控制的平衡

5）职能的重新定义

二.如何运用权力之外的“权力”

1.传播企业愿景，导引员工职业生涯

彼得圣吉的名言

石匠砌墙与教堂

2.以身作责，遵纪守法

要注意用“行动”去昭示部下

卡耐基的教导

3.个人修养，魅力人格

周恩来总理

第四章部门经理的六大领导力（三）

第五节沟通包容能力

一.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通

沟通对于领导者来说更具有特殊意义

毛泽东善于和群众沟通

某经理人内向，不善与部下沟通

二.遵从有效沟通的六特性

1.双向性

沟通游戏：

闭眼撕纸

2.明确性

3.谈行为不谈个性

某经理人教训员工

4.积极聆听

倾听也能提升领导力

现场测试：

聆听的能力

聆听的技巧

5.善于提问，不要质问

6.善用非语言沟通

非语言沟通的方式

三.如何把沟通的原则性与包容性相结合

1.有效沟通与情商

钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟

《财经时报》记者对张锡民的采访

2.应当克服的痼癖与习惯

几大痼癖与习惯综述

一位著名散文家的精彩描述

富兰克林的著名自述

3.如何解决内部破坏性冲突

一般解决方法

龟兔赛跑的最终结果

对待有问题部属的原则—情、理、法三结合

4.正确处理员工的抱怨和歧见

总原则：

就事论事，尊重任何员工的抱怨和歧见

四大处理步骤讲解

第六节培育辅导能力

一.要做教练型领导

1.经理人作为辅导员的作用

2.辅导就是授予能力

1）员工实际工作能力的产生

2）领导作为辅导员角色的工作内容

3.员工辅导的障碍分析

下属的几种错误态度简析

二.运用情景领导法对员工进行辅导

1.方法一：

我示范，你观察

2.方法二：

我指导，你试做

3.方法三：

你试做，我指导

4.方法四：

你汇报，我跟踪

肖经理辅导小李

三.如何辅导知识型员工

1.共同找出弱点

2.鼓励创新，教和学共长

社会发展需要不断提高领导力