电子科技大学祝小宁《管理心理学学》第三讲《组织之策》课堂文字实录Word文档格式.doc

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第二，这个岗位是要完成任务，只有人有特定的能力保证能把事情做成功，必须考虑才学和能力。

3、用人之长，扬长避短。

人除了能力差异外，还有类型差异。

要用人之长，扬长避短。

充分考虑能力类型的差异，天生我材必有用。

管理大师弗鲁姆讲，我们能力有大小，用容器来比喻人的能力大小，有的人能力达，就和一个大洗澡盆一样能装很多水；

有的人能力一般，就跟一个洗脸盆一样能装一脸盆水，有的人能力更小，能装一碗水。

就不能说碗没有用。

清朝有首诗：

骏马能奔腾，耕田不如牛。

坚车能载重，过河不如舟。

只有把人的能量充分发挥出来，用到他最擅长的地方，才可能是岗位的到了合适的人，人岗匹配。

人尽其才，物尽其用。

4、同素异构，能级序列。

怎样才能做到人尽其才，物尽其用？

关键就是要有最佳的结构。

我们经常借用化学中的一个名词—同素易构，同样的元素，空间构成不同，构成的事物性质和效果不同。

比如钻石和石墨，都有碳元素构成，一个坚硬，一个最软。

管理中，把能量大的能力强的放到高位上，能低者放倒低位上。

5、相似共振，互补增值。

如何配制出团结的状态？

心理相容相互吸引时，亲密感强；

相互排斥，就必须采取很多的措施才能协调。

英雄惜英雄，好汉惜好汉，同是天涯沦落人，相逢何必曾相识。

互补也会产生吸引。

如何让形成的聚合力量不四散呢？

约束。

二、群体规章

让人们只能在共同的事项、共同的领域进行活动。

新官上任三把火，第一把火往往在规章制度上。

所话说，没有规矩，不成方圆。

《三国志》：

建法立志，富国强民，是谓法家，管仲、商鞅是也。

要保证组织有效的连接在一起，就必须建立规章制度，让规章制度产生巨大的约束力量。

因为规章制度是大家共同意志的体现。

很多管理者容易看到制度附加在上面的强制力，行政的强制力，权利的强制力而忽视了制度的本质力量，它是一种共同意志带出的约束力。

如何让人们主动地最受制度？

只靠制度约束不够，有时让人防不胜防。

最重要的，还是让人么形成一种巨大的内聚力。

关键要看管理者能否创造和孕育出巨大的内聚的力量。

内聚力产生的两种状态：

一是追求—目标。

当组织目标成为大家共同目标的时候，内聚力最大；

而是关系状态，当大家感觉关系密切的时候，内聚力最大。

如何调整着两种状态呢？

两大杠杆：

一是利益驱动，构成良好的分配制度；

二是相互交流，有良好的沟通。

一般的光没有多大杀伤力，因为不一致，光谱不一，射线不齐，四散的，如果你把光谱调齐，射线调一，四散的聚合在一起，就形成激光，穿透力强。

如何聚合？

要靠文化，要搭建卓越的组织文化。

文化最大的功能，就是让大家保持高度一致。

文化的核心是价值观，人们建立起高度认同的价值观，就能形成共识，步调一致。

要靠文化的孕育、培养和调整。

文化不仅是影响人们的认识因素，也是影响影响人们的行为因素。

因为文化会形成一种氛围，人们面对这种氛围时，如果出现不一致的现象，就会产生心理压力，甚至痛苦，人就要调整自己，使之与文化氛围保持一致。

比如中国没有人规定不许男人穿裙子，如果有人敢穿，那就是变态，不吻合文化氛围。

有了和文化一致的状态，就会形成一种力量的裂变。

如果这个力量和组织目标不一致时，就会一种哟中最大的破坏力。

力量非常重要，管理者千方百计要调整内聚力，调整意志力。

如何使这种力量成为推动力而非破坏力？

需要在组合过程中，形成一种行为，这种行为叫领导。

通过领导，把产生的所有力量，指引到组织目标上去，形成最大的工作力量，形成效率。

领导？

就是在特定条件下，指引和影响组织中的个体和群体，朝着组织所要实现的某种既定目标前进的一种行动过程。

能够产生一种左右支配指挥的力量，把人们产生的力量指向一个目标。

领导能否引导大家朝着既定的组织目标奋斗，是个函数关系的组合。

领导=F（领导者、被领导者、领导环境、领导目标）

领导者：

能力、水平、品德；

将士不行，累死三军。

被领导者：

意愿、能力、素质

领导环境：

环境条件

领导目标：

目标的正确性

领导功能：

决策功能、统御功能。

率领、推动大家实现组织目标。

如何把部门组合成整体，整合成系统？

三、组织之策

团队--组织机制、组织体制、组织变革--组织

如何让一个个部门组合成组织，即：

人--部门--组织？

有三个方面的管理活动：

第一，解释特定组织的运行机理，形成特定的制度，规定部门如合进行合作，再把运作起来的各个部门搭建成一个系统，形成整体，构置组织体制；

在对已经过时的不适应组织发展的体制进行变革，是组织永远处在最有效地整合状态。

能否把一个个部门形成一个最有机的运动整体，关键是体制。

一个组织的体制好了，哪怕成员不是最优秀的，甚至过去有些不良习惯，但当人们面对一个良好的组织体制的时候，就会调整自己，坏人也可以变成好人。

否则，即使好人，也会被体制扭曲变成坏人。

管理者就是协调解决矛盾的高手，如果你今天解决了十个矛盾，因为体制不好，明天就会变成一千个矛盾，如果把这一千个矛盾了，第三天就会变成一万个矛盾。

体制很重要。

组织是为了达到特定共同目标，经由个部门分工合作和不同层次的权利和责任制度，而合理协调人群活动的有机整体。

部门是特定部分，有不同的分工，大家都合作在一起进行活动的时候，就形成了一个有机整体。

组织体制是指各部分的连接模式。

体--各个部门分工合作的关系结构体系；

制--各个部门运行机理的制度规定。

如何设计体制？

在管理理论演进过程中有两大不同思路。

第一，经典的组织结构设计体制。

经典组织理论中，韦伯的科层制。

他在横向设计组织时，按照分工的不同，把资源、部门分成不同的科目。

横向分科，主要是按照职能进行分科，纵向按照权力大小把不同部门分成不同层次。

比如横向，有人去设计，有人去生产，管财、物、人；

纵向再分成层，一般分为四层：

领导层（人数不多，权力很大，从总体上把握组织资源，控制组织活动，决定组织的路线方针政策）；

职能层（在领导决策过程中，按照横向分工为领导提供这个职能活动领域的情况，动用自己的专业知识，为领导提供活动方案，让领导选择。

如财务部门，及时要向领导汇报组织的财务状况。

在领导决策过程中，他们担负着参谋的作用。

方案决定了，他们就按照自己特定的分工领域，协调这个领域中贯彻领导意图产生的各种关系，也叫做参谋协调层）；

执行层（各种人财物、各种资源的考核单位，具体调动各种资源，执行领导的命令）：

操作层（人数多，权力小，按照规定投入时间、精力进行操作，把领导意图变成现实）。

由于横向分科，纵向分层，组织就产生了整体效应。

这种科层制理论形成后，在一两百年的时间里，无论任何组织都按照这种结构组织。

从60年代开始，有人想突破这种科层制，但难度很大，未能从根本上颠覆韦伯的思想。

因为：

1、科层制各司其职。

把组织化分成不同的功能块，规范了每一功能块法定的活动范围，不能向上、左、右越位，可以向下越位，但下面事情很多，累死也做不完。

2、管理中实施高度的法治。

科层制中，上面是领导，下面是执行，形成了一种自上而下的垂直体制，因为科层制是梯度结构，人们永远只能遇到一个领导，保证指挥灵便。

3、职权明确。

科层制划分的范围，责任明确，便于追究。

4、专业性强。

每个岗位上的人必须能够胜任，可以通过科学管理，严格考核，能力必须能够胜任。

用严格的流程进行绩效管理。

奖罚分明，升降有序。

弊端：

1、科层体制在设计时，主要立足与人性是恶的，所以这种体制可以对人性的恶进行抑制。

把组织搭建成一台机器，人就去了就是螺丝钉，忽视人，忽视人性，忽视人的心理和能动性。

2、用机械的办法来分工，使组织呆板、片面，很难适应环境的变化。

社会变化加速，交叉职能面临问题，科层制更难适应。

因为这些缺陷，人们不断想改个这种理论。

新理论层出不穷，

1、行为组织理论

针对科层制忽视人、忽视人性，忽视人的心理和能动性而设置的以人为本的管理体制。

高度重视人们的心里联系，需求平衡的一套设计系统。

2、系统组织理论（权变）

针对科层体制机械呆板、难以适应变化这一弊端，强调组织的应变，构建成众多的组织结构体系，如事业部制（权力下放，把执行部门变成事业部，追求自己的利益需求，可以自我管理，提高积极性）。

矩阵制（科层制认为一个人只能面对一个领导，可现代理论研究认为人会面对两个领导，一出生就有爸爸妈妈，双亲家庭茁壮成长，根据这个原理，改变过去单一指挥的机械呆板，形成矩阵。

既要服从项目领导，又要服从业务领导。

任务完成，工程技术人员又回到职能部门，打破了原来部门垄断状态，使部门充满活力）。

3、网络结构状态

用云计算方式格式化网络组织结构，是最海量的组织状态在任何时间任何地方都能有效的运行，叫做网格。

三、文化建设

构建组织结构，只是搭建的形，要使这个形有效的运转，还需要神，赋予特定的灵魂。

会产生不同的群体心理和组织心理，人们通过相互的沟通和联系，在心理上达到心心相印，和组织融为一体，把分散的人格构成共同的人格，形成默契和一致，文化就显得非常重要。

文化就是人文化及天下的简写。

人文就是人的智慧、思想、精神，是分析问题和解决问题的思维方式。

化及就是变化成什么样。

天下就是客观事物。

文化就是我们用自己的智慧、思想、精神、思维方式去认识世界，改造世界，在客观世界上打上我们的烙印，形成的特定的文明的标识。

文明有两种状态，一是留在物质上的印记，二是精神文明状态，以一种精神形态、文字形态表现出来的。

组织文化就是这个组织用人文在认识世界、改造世界过程中积淀下来的智慧和文明。

也是组织在长期实践中形成的共同宗旨、共同理想、共同心态、共同准则、共同风格和共同人格。

再外化，就化成人的各种行为状态。

为什么不同的组织经营方式不同？

是由思想、准则和精神演生出来的。

再外化，就形成制度状态。

再外化，就形成了物质文化。

为什么要把产品设计成那样？

生产加工都体现了文化。

价值取向影响目标追求，不同的目标准求会体现不同的精神风貌，情操、情感、情绪和精神状态。

在提炼出来，形成企业哲学、管理理念，就是精神文化。

因此文化的实质就是以价值取舍为核心的精神状态，人文化集成的组织的各种行为。

如何建立组织文化？

组织文化来源于社会文化，而社会文化有两个非常典型的维度：

一是时间维度。

演生继成传递，能否继承发扬民族的优秀文化，是组织成败的关键因素。

中国是世界四大文明古国之一，作为世界文化的主流，创造了举世闻名的中华文化，有着极为深厚的历史资源。

文化最怕的就是数典忘祖，企业最怕的就是没有根基，文化缺乏症。

如何去继承深厚的文化资源，创作卓越的组织文化呢？

文化的智慧主要体现在人怎么解决三大关系上：

人与自然的关系（强调天人合一）；

人与社会的关系（以社会为本位）；

人与人的关系（人伦情怀）。

中国古代的管理文化博大精深，各学派都有自己的独到之处。

管理宗旨：

追求实现天下大义。

管理者的良知就在于他心中有没有这个大义。

孔子给管理者的行为准则：

修身养性齐家治国平天下。

管理重心：

为政之要，唯在得人

墨子：

尚贤者，政之本也

朱元璋：

贤才不备，不足以为治；

贤才，国之宝也。

康熙：

为政之道，首重人才

论语中，“仁”字就出现了109次。

什么是仁者？

具有人最良好的品行和素质。

孔子《论语》：

仁者人也--温良恭俭让宽信敏惠

管理方法：

追求精巧，讲求灵性

知人善用，不课不用；

德才兼备，选贤任能；

用人不疑，疑人不用；

刚柔相济，赏罚分明；

勤于教养，百年树人。

二是空间维度。

每个民族在人类漫长的演进过程中，都会形成自己的文化。

管理者要把所有优秀文化中的精华吸收过来，转换成自己的组织文化，才能保证自己的组织最大功能的实现自己的使命。

西方文化源于地中海，古希腊哲学对物进行了深刻的反思，在中东形成了古犹太宗教，认为人有原罪，要克制人性恶的一面，要服从上帝。

在西欧，罗马帝国的诞生，形成了一套严密的法律体系，非常强调契约精神和法制意识，古罗马法律为地中海文化奠定了欧美文化的特质。

基督教在神圣的灵光中，让这三流归宗，对西方文化有重大影响，文化因此打上了基督教和信仰的色彩。

近现代欧美文化的演进，由神本而人本，由王权而民权，高扬起民主的旗帜--民主文化

由小农思想到市场观念，由行帮文化到企业文化--工业文明

由迷信到科学技术，由愚昧到知识--科学思想

如何把社会文化转换成组织文化呢？

把社会的文化之根变成企业文化的参天大树，在建设过程中，有三个明显的时期：

1、文化早期：

组织创始人在社会生活中继成获得了很多文化烙印，按照自己生成的文化形成了一套思想，构建组织发展的蓝图，吸引人，形成了最初的创业团队。

开始了对组织的建设，也开始了文化的推进。

这又吸引了更多的成员，这些成员在实践过程中，经过自己成败的体验，越来越认同企业的蓝图和团队精神，就构成了组织文化状态，就把社会文化转换成了组织文化。

2、中期文化：

组织规模扩大，有了自己的产品，占有的市场份额，就要有当初随机性的状态转变成更规范的状态，通过改革推进文化进一步发展。

3、成熟期文化：

文化不断积淀，习惯性的东西就可能变成了组织发展的障碍，人们认为理所当然的东西就左右了组织的发展，使组织陷于危机之中。

文化建设的重要文物就是要突破人们精神上的枷锁，塑造创新性文化。

常见的方式：

强力掉头--文化改组--破产重组。

总之，企业的管理者有义务和责任推动自己的组织不断在实践过程中不断追求卓越的文化，是企业基业长青。

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