广大2013专插本《组织行为学》重点资料Word文件下载.doc

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就是差异性。

每个人都与别人有所不同，每个人都具有自己独特的风格，人与人都存在着某些差异，这些差异就体现着个性的独特性。

9.价值观：

一个人（或群体、组织）对周围客观事物重要性和有用性的总评价和总看法。

10.态度：

个体对待某一类客观事物的心理倾向。

11.性格：

一个人比较稳定的对现实的态度和习惯化了的行为方式。

12.正激励：

当一个人的行为符合组织、社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种行为的目的。

13.负激励：

对个体违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝着正确的目标方向转移，具体表现为纪律处分、经济处罚、降级、降薪、淘汰等。

14.组织文化：

组织在社会环境中，通过实践逐步形成的共同的文化理念、价值观念、行为准则、道德规范、生活信念和发展目标等，它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。

二、填空题

1．组织行为学的具体研究方法是多种多样的，主要的方法有以下几种：

观察法、谈话法、问卷法、个案法、测验法、实验法。

2．知觉的特性包括：

知觉的选择性、知觉的整体性、知觉的恒常性、知觉的理解性。

3．影响知觉选择性的客观因素有：

形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、动态与静态、重复次数的多少、新奇与熟悉、对象的组合。

4．对象组合里又有：

接近原理、相似原理、闭锁原理、连续原理。

5．产生动机的来源有：

内在条件（需要）、外在条件（刺激）。

6．个性的特点有：

独特性、倾向性、稳定性、可塑性、整体性。

7．态度的三个因素：

认知因素、情感因素、行为因素。

8．说服改变态度的类型有：

情理说服型、理利说服型、理景说服型、理人说服型。

9．个体在群体中的行为，常常受群体的影响，较常见的有以下几种现象：

社会助长作用、社会标准化倾向、怯场倾向、从众倾向。

10．组织文化的结构的三个层次：

物质文化层、制度文化层、精神文化层。

三、简答题

1.研究和应用组织行为学有何重要意义？

①有利于发挥人的主动性和积极性

②有利于处理好群体内部和群体之间的协作关系，实现群体目标和组织目

③通过研究组织行为学，掌握领导行为规律，使高级管理者成为有效的领导者

④有利于设计出适合的组织结构，摸索出适合的管理方式，实现组织绩效目标

2.说明应用强化理论改造行为时，应遵守的几项原则是什么？

①强化理论就是要通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。

②分步走，按段查，及时强化原则

③辩证强化原则

④因人、因地、因事强化原则

3．影响人行为的因素有哪些？

人的动机是由人的需要所引起的，动机的主要来源有两个：

主观因素（内在条件）：

①生理因素②心理因素③经济因素

客观因素（外在条件）：

①组织的内部环境因素②组织的外部环境因素

4．公平理论的应用要点？

①组织的政策应体现不劳不得、多劳多得的思想，克服“大锅饭”的平均主义

②提高职工的理论水平

③在管理的实践中，凡能量化的则尽量量化，以利于职工进行比较，调动积极性

④处理模糊状态的事物，凡能公开说清的尽量当面说清，或进一步征求职工的妙计良方

⑤做好有怨气人的思想工作

⑥管理者作风正派，办事公道

⑦深化民主管理

5．影响态度形成的因素有哪些？

人的态度并不是生来就有的，而是后天的，是在社会生活中形成和改变的。

影响态度形成的因素有：

①社会因素起决定作用：

个人对某种对象（人、工作或物）本无所谓爱好或讨厌的不同态度，只是后来在家庭、学校或其他社会环境中的直接或间接的影响等，才对某人或某事产生了正向和负向的态度

②个性因素：

个人对某种对象已经有了好恶态度，后来经由直接或间接学习和其他因素的影响，改变了原有的态度

③态度系统特定性因素（态度的针对性、协调性、稳定性、可变性）

6．建成有效群体的主要因素？

①规模适度②成员素质好且结构合理③领导行为有效④有认定的明确的目标⑤又士气⑥好的规范和纪律⑦外部环境好

7．企业战略的类型？

一般类型：

①总成本领先战略②差别化战略③专一化战略

按关键要素划分：

①基于本企业的战略②基于顾客的战略③基于竞争对手的战略

8．组织发展的必要性？

①发展是事物存在的规律

②市场促使社会生产不断出现新的特点

③在发展中求生存

9．组织变革的方式？

①全面开花，一次到位

②局部实施，分步到位

③化整为零，各个击破

10．组织变革的阻力有哪些？

①思想上的保守性

②担心个人经济利益受到损失

③职业上的不安全感

④权势地位下降的忧虑

⑤群体内“自动平衡”的干扰

四、论述题

1．在组织管理中应该如何应用个性理论？

答：

一总体把握：

（1）检验：

任何一个个性理论对组织是否有实际的应用价值，主要该理论是否说明、预期、控制组织成员的绩效和行为。

（2）作用：

个性调节员工对组织所作的反应，员工的个性不同对同意问题，有不同的反应，工资制度，领导作风，沟通交往，团结（包括非正式群体团结）对特定变革积极与消极的反应，取决于员工个体需要、预期、兴趣、态度、价值观等个性特征。

（3）结论：

一个有成绩的组织为了最大限度调整组织内大多数员工个体组织的关系，就要尽量适应这种不同的个性需要这就是以人为本，人性化管理。

二具体工作：

各级领导安排工作时，应考虑到被用人的个性心理特征。

不同的工作对个性心理特征有不同要求，越高级职业岗位要求越高，总之，为了搞好本质工作，管理人员应很好地把握各员工的个性心理特征（知人善任）。

三具体问题：

领导了解员工不同的心理特征，根据特征安排岗位，安排合理的领导结构和采用不同的管理方式，就最充分地调动各个员工的积极性、主动性、创造性，不断地提高管理水平与社会经济效益。

2．组织文化对行为的影响？

（1）熏陶人、引导人、约束人：

既然组织文化是组织在长期地域环境作用下为谋生本身生存和发展的过程中逐渐形成的，并为所有员工认可的文化理念、组织（企业）精神和共同的价值观念等，一方面，通过群体意识的感染、熏陶，它潜移默化地直接引导组织成员的个人行为。

另一方面，它还通过制度文化层间接地引导、约束群体和个体。

（2）促使成员凝聚、团结：

组织文化体现着“以人为本”的思想。

（3）充分调动和发挥全体成员的主动性和创造性，为完成组织的目标而共同奋斗：

企业文化建设时把教育人的价值观和道德意识放在首位，以培育和弘扬发奋向上的企业精神为主导因素，因而它是调动和激励所有员工的深层动力，它是员工自觉能动性的源泉。

（4）是组织行为相对的稳定性和坚持性：

组织文化是在长期的社会生产工作中形成的共同意识和行为准则，因此它一旦形成，就扎根于每个成员的头脑之中，具有一定的稳定性。

组织行为不会随着生活环境的一般变化或领导人的更变而改变，行为具有相对的坚持性。

（5）树立组织的良好形象：

组织文化具有辐射作用，即向社会辐射，成为社会精神文明的组成部分。

组织文化的作用可以概括为：

内聚人心，外树形象。

3．结合实际论述转变态度能应用的方法？

（1）参与活动法，参加活动要求人们通过活动来改变自己态度，人们的态度往往在交往中体现

出来，并在交往中得到启发和教育，从而改变态度。

（2）登门拜访法，这种方法认为态度的转变必须逐步地提出要求，从一个小要求向大请求过渡，进而达到彻底改变态度的目的。

（3）团体规定论，群体具有的公约、规章、准则等可有效改变人们的态度，一方面是因为个体有一种力求正确，力求安全的需要，另一方面是因为个体具有依赖性，自悲、自恋，这样就可以利用群体的纪律来要求各个成员，使他们改变态度，与群体保持一致。

（4）全面宣传法，一般来说，要改变个体的态度，即要进行积极正面的宣传，又要进行消极方面的宣传，把正反两面宣传结合起来，有助于改变人们态度。

（5）沟通信息法，这里的沟通信息主要有两种：

⑴对个体的信息沟通⑵对大众的信息沟通

4．论减少变革阻力的措施？

（1）加强教育，提高认识：

要用鼓舞人心的目标和必然要得到的好处去激励他们，激发成员们的理想、愿望和情感，使他们活跃起来，未实现变革贡献自己的力量。

（2）在变革的实践中，努力提高受益感：

改革的目的就是要使国家、组织和个人受益，在变革时，职工担心经济利益受损这也是正常现象。

解决的办法就是要提高受益感。

（3）职业上创造更高的安全感：

变革要使其重新学习或从事其他的职业，当然心理上会产生不安全感。

对于这种阻力，一方面，要使这些人明白，固守过时的“一技之长”，安全感是暂时的。

如果不及时变革，等待的将是最大的不安全。

另一方面，在就爱你过清楚道理的同时，要给他们创造一种发展的环境，他们就会得到更高的安全感。

（4）要做好干部的安排工作，使他们各得其所：

干部在组织中掌握着一定的权利，不论是推进变革还是阻碍变革，他们的作用都比普通成员大得多。

（5）上级部门的支持：

有些重大的变革措施，需要上级部门的支持，可以缓解或克服许多来自外界的阻力和责难，容易扭转组织内部成员的某些错误心理倾向，是变革顺利进行，并获得成功。

（6）改革后的效益与群体和个体利益挂钩：

克服“自动平衡”的干扰，建立新的“自动平衡”办法较多，除了改变价值观念等，这里关键的一个措施就是改革后的效益要使群体得以分享。

（7）讲究改革技巧：

每办成一件事，都有技巧问题，这是提醒管理者在改革的每一环节上都要注意研究实施技巧问题。

五、图示画图

“直线制”结构图：

图中A、B、C、D为各级领导者。

“直线—职能制”结构图:

图中A、B、C、D为各级领导者；

X、Y为不同的专业管理工作者。

事业部制结构图：

图中A为组织最高领导人，X、Y为不同的管理职能部门。

矩阵型结构图：

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