绩效管理案例分析2013.4.23Word格式.doc
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3、离职意向：
69%的员工愿意在医院中长期工作。
这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高，这有利于调动员工的积极性，从而提高生产效率，增加收益。
4、薪酬的自我公平性：
从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时，60%以上的员工都表示出不满意。
这一点亟待改善。
5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大。
说明奖金与激励的联系不是很紧密，有待提高。
6、考核指标的脱节性：
60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象。
100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象。
这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够。
7、考核结果的客观性：
35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现。
而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现。
8、福利待遇公平：
欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院，福利待遇较低。
刘刚通过对这些问题的梳理发现，这些表象的问题背后，实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否，并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题。
考核涉及的主要问题表现在以下几个方面：
1、员工对考核定位的模糊与偏差
2、绩效指标的确定缺乏科学性
3、受领导的主观印象影响较大
4、考核周期设置不合理
5、考核的动态性差
6、绩效考核与薪酬体系结合不紧
7、考核缺乏公平性
经过一系列的调查与研究，刘刚对绩效考核体系进行重新制定，并提出了一些解决方案：
1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制：
刘刚非常了解，医院要想有个高效的运作机制，必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置，要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚，权限使用清晰。
保证员工能力与岗位匹配，有效放权。
2、关键绩效考核指标（KPI）与考核法：
（1）确定考核指标：
分解医院整体经营目标，在明确医院级别的KPI并分解到各个科室后，通过职务分析确定过程指标，并把它设计成个人的KPI，并确定特殊性KPI；
所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性。
根据80/20原则，对事物起到决定性作用的是少量关键要素，尽可能把考核体系设置的简单、明确，容易计算和衡量
（2）明确考核对象和考核主体部门
（3）医院季度各个科室主任考核量表
3、医院考核硬性规定:
（1）收取商业贿赂发现即辞退;
收取患者红包礼品发现即辞退;
行政后勤部门要裁员10%;
运行成本下降10%。
（2）医疗事故及差错规定：
三级以上事故，扣除科主任70分，出现两次以上事故的直接责任人辞退，科室主任降职，承担30%经济责任，严重的要承担刑事责任；
四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分，直接责任人承担50%经济责任……
值得关注的是，比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据，以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系，并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩。
针对各个部门的特点，刘刚制定出了相应的考核办法，对于主要绩效考核指标，他都是经过几番讨论和归纳，整理出来的；
对于每个指标所分布的权重，可是大费周折，经过自己反复斟酌才确定；
最终为各个部门制定出这套考核体系，并努力严格地执行。
铁腕治理
然而，真正执行起来并没有想象中那么顺利。
这天晚上，刘刚回想起这一年的风雨，感慨万分，该考核体系刚推行的时候，所遇到的阻力非常大。
好事多磨。
经过一年的努力，战果不错。
比如人力成本降低20%；
对收取患者、医药代表红包的人员，经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情，出现就走人，严重的追究法律责任；
同时精简行政人员数量，行政后勤部门要裁员10%，“这个方法很有效，”刘刚回想起当初制订这个方案时，脸上露出笑意，“执行这个方案的时候可是费了一番周折，有些人到现在还耿耿于怀！
”
除此之外，实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著。
但刘刚决定不在此次会议上提出来，他担心，现在医院良好的文化氛围还没有形成，这块一旦直接提出来，容易激发会上同事的逆反心理，遭到质疑甚至攻击。
“本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解，所以要更加谨慎！
第二天一早，刘刚就驱车来到会场，会议还没有开始，他起身去吸烟室，点了一支烟。
意外的是，他听到了一些不愉快的讨论。
吸烟室外面有一个人说：
“真不知道谁规定的，每天必须拖地5遍，明明很干净还要拖，累死人了。
”另外一个人说，“就你那么听话，让你干你就干？
如果你觉得很干净，你就做做样子，然后在考核表上画一下就完了，那些表格还不容易对付！
那么认真干嘛？
听到这里，刘刚有点生气，告诉自己，“会议开完之后要找一下后勤部门的领导，专门讨论一下这事。
”可是这时，一丝不安的念头也突然进入他的脑海，其他部门的人是不是也有相同的想法，是不是也在想办法对付这些考核表呢？
上午9：
30，年终总结大会正式开始。
首先由医疗副院长边涛发言，主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩，“去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室；
并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术，肾移植术后痊愈率100%，目前全部肾功能良好，均正常生活、工作。
在引进设备方面，去年医院耗巨资引进的MZ.ESWL-V型电磁波体外碎石机，结合腔内气压弹道碎石，对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石；
同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机，全套进口水处理装置等先进设备，并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院，并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗，现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……”
院长王大庆点了点头，对医院在医疗技术方面的改进表示赞许。
但是刘刚在这20多分钟里几乎什么都没有听进去，他一直在思考开场白如何择辞，让自己的报告更生动，让报告达到最佳效果。
突然间，掌声打断了他的思路，王院长说：
“让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩。
刘刚欠了欠身说：
“首先非常感谢大家对我工作的配合，在我们全员的努力下，我们医院运营取得非常好的成绩，我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩，年初采取一系列的政策和规定，总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人，使医院人员结构更加合理，同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点，总体人力成本比去年下降20%；
把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后，通过大家积极配合，床位使用率从86%升到现在的92%。
刘刚几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告。
但意外随之出现，接下来不是更多的赞扬，而是质疑声一片。
肾脏病治疗中心李主任说：
“我们中心有9位非常出色的医生，而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生。
其中的一位我不说什么了，确实是他自己不争气，但是你这一年光我的部门就辞退3位，把我弄得太被动，我的工作没法做。
”李似乎怨言挺多，“虽然表面看我们节省了开支，保持了制度的严肃性，但是我们失去的是什么？
本来这几位医生经验非常丰富，可以给我们培养多少新医生啊。
虽然有点毛病，但是也不该被砍掉啊，这事刚开始我就不同意；
还有就拿行政人员来说，行政人员是减少了，但是很多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的，本身我们工作压力就非常大，现在我们的压力更大了！
我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了。
住院部负责人孙主任说：
“我们是民营医院，患者就是我们的衣食父母，为了赢得患者的满意，我们怎么做都不为过；
但是就拿那些调查表来说，调查表是发给我们了，我安排护士人员逐一找患者谈，让他们填写，有些患者看不懂，就让护士给填，有些患者瞎填，我真不敢保证这些数据准确性到底多高。
“在内部员工满意度上，每次考评都是你好、我好、大家好，实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢？
谁又愿意无端得罪人呢？
并且该项指标分数过高，就是白给的！
”一个科室负责人如是说。
“刚才说我们电话服务中心的情况，我也想反映一下，年初给我们下了很多指标，比如说和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分。
如果遇到问题较多的患者，接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话，让他重新打进来，患者也感到很烦，我也不明白这样做有什么好处啊？
”行政办公室主任说。
“最近刚刚推行新的医生薪酬体系，虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资，同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度。
和原先相比，如果按照新的标准来计算，我们医生收入减少了，谁还愿意做更多，我也看不到希望，我一直想找机会和领导讨论这事儿，也想请领导给我指点迷津啊。
”一位副主任医师说。
这时，王院长打断大家的提问说：
“大家都谈了很多，我想这也是大家在心里面藏了很久的问题，正好我们今天可以讨论一下，我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地开展工作！
好了，现在我们先休息片刻，20分钟后再讨论。
刘刚听到这些脑袋都要炸了，他感激地看了看王院长，走出了会议室。
之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩，没想到这个成绩总结会成了“批判会”。
他知道，如果避而不答，是一种懦弱的表现，不但王院长会看不起自己，自己也会看不起自己的。
毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的，虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺，会有些不尽人意，但是相对于成绩来说，这些负面言论算不得什么。
刘刚突然想到，是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通，并且自己空降到这里之后下药太猛，导致所有人都反对？
还是……？
刘刚向服务人员要了杯咖啡，靠在吧台上静静地思考，他该如何回答这些问题？
思考题：
1、为什么刘刚满意的业绩会引来如此众多的质疑？
2、如果你是刘刚，接下来你会如何回答这些质疑？
参考：
刘刚的初衷是好的，但是绩效管理是个系统工程，不是简单而就的，需要深入了解医院的文化、结合医院的发展战略和实际情况逐步的长期的开展下去，并通过对开展情况进行不断地修正和完善，从而达到最大效力。
张平满意的业绩之所以会引来如此众多的质疑，个人认为有以下几点原因：
一是在开展这项工作前，虽然进行了深入的调查了解，但没有对医院职工充分说明这个工作对医院发展的意义，没能让员工充分理解。
二是在开展新的绩效考核方案的过程和阶段中应该积极听取医院职工意见，进行不断调整与完善，稳妥一点的做法还可以先对部分科室试点，然后逐步推开。
三是在降低人员成本方面，裁人可以用，但不能总用。
一个人一辈子不可能不犯错误，甚至有的是无法弥补的错误，但仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就辞退医生，而且还不只一人，这就导致人人自危，人心涣散，对医院的长期发展不利，追求的是短期的效益与成果，忽视了医院整体发展的规律。
四是绩效考核后还要注重绩效反馈和辅导，让被考核的人明确自己的工作改进空间在哪里，下一步如何努力，这才能有效提升个人绩效和医院整体绩效，也是绩效管理的最终目的所在。
总的来说，并不是刘刚不懂得如何管理，他也有多年国有三甲医院的人事管理经验。
是其管理环境发生了变化，从国有医院到民营医院。
这不是其MBA背景的问题。
相反，这个背景对其经济运行的成功，起了很大帮助。
——刘刚的成绩，还是非常可观的摆在那里的。
现在的问题是怎么纠正和改进一些不当的措施。
首先，必须要相信自己、肯定自己，开展新的绩效管理考核工作是对的，初衷是好的，是为了医院的长远发展，并且成绩还是非常可观的摆在那里的。
但是也必须要明确通过这一年的运行，出现了这样那样的问题，问题是不能回避的，一定要深入的分析，找出问题原因，听取广大职工的意见和建议，纠正和改进一些不当的措施。
个人认为，接下来应认真听取大家提出的问题，并逐一进行回答，具体如下：
一是要统一思想，要充分说明开展新的绩效考核方案对医院发展的重要意义，要让员工充分理解绩效考核是全面、系统、科学地对员工的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核是绩效管理的重要环节，是绩效管理的核心和关键。
要跟员工讲清楚，搞清绩效管理是为了提升医院战略管理的有效性，是为了发现医院管理中存在的问题并且进一步进行改正。
同时也是为员工晋升、调职、解聘、奖惩提供依据，有利于改进工作。
要强调绩效考核必须坚持公开、明确原则；
客观公正原则；
立体全面原则；
及时反馈原则；
定期化和制度化原则。
二是要正面回答质疑。
针对肾脏病治疗中心李主任所说辞退医生的问题。
首先，要明确被辞退的医生肯定都是存在问题，违反了规定的，这一点是不容质疑的事实。
任何制度都必须要有铁的纪律来约束，违反纪律就应该获得相应的处罚，这是没错的。
但同时也要考虑，辞退的处罚对个例来说是否过于重了，或是过于果断了。
要通过与大家的讨论，进一步修正处罚制度，建议多使用说服教育、警告、扣奖金等其他方式，给犯错者一个改正错误的机会。
当然对于屡教不改或是问题十分严重的一定的严肃处理。
针对因行政人员减员造成医生工作量加大的问题，要深入调查清楚，在明确的岗位职责情况下，确实造成了医生负担的，应考虑适当对行政人员进行补充。
针对各种调查表、测评表等表格问题，应根据实际情况，确实真正有必要，能够反映实际情况的可以设置，但有些随便勾勾填填反映不了问题的程序化的东西该抛弃就得抛弃。
针对内部员工满意度考评情况不客观并且该项指标分数过高的问题，应先让大家明确考评工作的重要性和必要性。
要明确这项工作是一定要开展的。
但是怎么开展，在开展形式以及指标分数比重上可以进行适当的调整。
比如对考评表进行从新设计，考评工作可以采取不记名方式或是考评结果不公开等形式。
再者通过集体讨论，可以根据实际情况将考评所占指标分数进行适量调低。
针对行政办公室主任所说的“和患者通话时间不能超过5分钟，否则就要扣分”这一问题，必须进行深入的思考，虽然规定通话时长是为了提高工作效率，但更应考虑服务群众情况。
如果人家问的问题确实需要很长时间的话，每次都5分钟挂断，肯定会引起来电群众的不满，这将是对医院服务水平的一个反面影响，所以应该去掉这一评分手段。
针对新的医生薪酬体系和原先相比医生收入减少了从而可能打消工作积极性的问题，应该在确定属实的情况下，征询院领导的意见，看是否能适当上调工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩所对应的工资指数。
或是通过采取激励机制制定相应的奖金、津贴、补助等，尽量让职工感觉到自己的薪酬和工作量是成正比的，从而激励职工更加努力的工作。
三是要根据反映的问题，尽快制定整改措施，拿出新的绩效考核方案。
案例2绩效管理中的困扰
Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现有职工1．3万人。
公司2001年转制成为股份制企业。
由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。
特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。
在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不来”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。
然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的刘总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：
1．年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷声大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。
2．在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑，是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病。
3．人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重。
4．另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
（资料来源：
改编自中国服务营销网。
）
思考题
1．你认为造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因是什么?
2．如果你是刘总，你将如何改进Y公司的绩效管理工作?
答：
造成Y公司在绩效管理中困扰的主要原因有如下几方面：
（1）把绩效考核等同于绩效管理。
绩效的管理过程从程序上可以划分为前期的基础性工作（目标分解和工作分析）、绩效指标体系的建立、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评、绩效反馈和改进六个环节。
绩效考核只是绩效管理的一个环节，因此Y公司不能达到预期的效果。
（2）重考核，轻沟通。
在整个绩效管理过程中，Y公司缺少沟通。
（3）高层领导重视和参与不够。
公司高层领导应该是绩效管理活动得以顺利推行的中坚力量，但Y公司在绩效管理过程中，高层领导的重视和支持不够。
（4）绩效考核指标设计不够合理，考核过程繁琐，考核过程和结果的公正性也受到质疑。
要改进Y公司的绩效管理工作，需做好如下几方面工作：
（1）全面开展绩效管理工作。
根据公司总体发展目标，在目标分解和工作分析的基础上确定考评指标体系；
在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；
客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据，做好绩效反馈和改进工作。
（2）将沟通贯穿于整个绩效管理过程中。
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。
考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。
（3）将公司高层领导作为绩效管理的第一责任人，既作为绩效管理活动推行的领导者，又作为被考核对象之一。
（4）公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和指标力求科学化，进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。
同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
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