哈佛管理导师-商务谈判Word文件下载.doc
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用于确定和提高BATNA的工作表
保留价格确定工作表
对方利益评估工作表
评估己方权威及对方权威的工作表
销售谈判计划表
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导师简介
马乔里·
考曼·
亚伦（MarjorieCormanAaron）
亚伦博士是调解人、培训师和教授，在调解、谈判和争端解决领域有16年的经验。
她曾在HarvardLawSchool著名的ProgramonNegotiation中任执行理事四年，这期间出版了畅销书GettingtoYes，该书由罗杰·
费舍尔（RogerFisher）、威廉·
尤里（WilliamUry）和布鲁斯·
巴顿（BrucePatton）合著。
她现任UniversityofCincinnatiCollegeofLaw的CenterforPracticeinNegotiationandProblemSolving主任，并在该中心教授谈判和争端解决课程。
凭借对谈判理论的深入了解以及调解过数百起商业和法律争端的实际经验，她帮助管理者和学生培养成为优秀谈判代表所需的技能和判断力。
在艾丽丝起初雇用曼纽尔时，就确信他具有部门所需的高端技术专长，当然她也清楚曼纽尔要求的待遇也会很高。
但曼纽尔的要求似乎得寸进尺，失去控制。
之前，艾丽丝已给原本工资就很高的曼纽尔加了薪，延长了假期，还增加了他的股票期权。
现在，曼纽尔又要求增加绩效奖金。
艾丽丝查看了其他应聘者的名单。
最符合条件的申请人非常渴望获得这份工作，但缺乏曼纽尔所拥有的经验。
艾丽丝选择雇用曼纽尔，但她对曼纽尔日益提高的要求越来越不满意。
艾丽丝应该坚持原则说“不”并承担可能失去曼纽尔的风险，还是应该答应他的最新要求并希望这是最后一次？
这时您会怎么做？
艾丽丝需要确定她的谈判协议的最佳替代方案，简称BATNA。
了解自己的BATNA意味着知道，如果在这次谈判中未能达成协议，将采取哪些行动或将出现什么样的结果。
例如，艾丽丝应当为自己可给曼纽尔提供的条件设定明确的底线，并分析假如曼纽尔拒绝则会产生什么结果。
聘用其他应聘者真的会令她满意吗？
增加对曼纽尔的赌注是否值得？
确定了BATNA，接着她应该确定保留价格（或“最后”价格）。
为让曼纽尔加入自己的团队，艾丽丝可为他提供的最高条件是什么？
当她确定BATNA及保留价格后，她应当在谈判中将其作为极限值，而不应该为曼纽尔的要求所动摇。
在本主题中，您将学习进行成功谈判的步骤和策略。
了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“谈判”主题分成下列几个部分。
屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。
首先浏览“如果是您，您会怎么做？
”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？
”中的回答。
“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。
学习如何制定谈判协议的最佳替代方案（BATNA）、发现创造价值的机会、准备和进行成功的谈判以及克服阻碍协议达成的障碍。
点击“步骤”，了解准备谈判、改善在谈判中的处境以及达成协议的过程。
点击“技巧”，获得有关如何确定合适的基调、如何使谈判取得良好开端、如何积极倾听、如何应对破坏者以及如何管理关系价值等方面的信息。
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
点击“工具”，获得一系列表格，用以确定和提高BATNA、确定保留价格、评估对方的利益、评估自己和对方的权威以及计划一次销售谈判。
点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。
您将会获得针对您所做选择的即时反馈。
摘要页面列出了参考资料的链接。
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。
同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
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最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
谈判类型
谈判是人们处理彼此间分歧的过程。
无论是在购买新车的想法、劳动合同的争议、销售条款还是公司之间的联盟问题上出现分歧，一般都需要通过谈判找出解决方法。
所谓谈判就是通过对话来寻求相互达成一致。
商务谈判是围绕谈判桌展开的正式会议；
参加者在会上就价格和合同条款之类进行辩论。
不过，它也可以不那么正式，比如你和共事员工的面谈。
如果您是一位主管、经理或是高层管理人员，您可能每天都要花费很大一部分时间来与组织内部或外部的人员进行谈判，只是您常常意识不到这一点。
谈判归根结底可分为两种：
分配式谈判和整合式谈判。
大多数谈判兼有这两种类型的特点，但为了学习者理解起见，还是很有必要单独考察每种类型。
分配式谈判
在分配式谈判中，各方就一项固定总价值的分配展开争夺。
这种类型的谈判中的关键问题是“谁能够分到最多的价值？
”一方受益以另一方受损为基础。
因此也被称为零和谈判。
分配式谈判的例子有：
汽车销售：
买卖双方之间没有什么其他关系，他们唯一关心的就是价格。
双方都希望交易对自己更有利，一方的获益就代表了另一方的损失。
企业主与工会之间的薪资谈判：
企业主深知对工会做出的任何让步结果都得自己掏腰包，当然反过来说也一样。
在分配式谈判中，通常只有一个问题：
钱。
卖方的目的是尽可能讨得高价，买方则反之。
一方多得一分，对方就少拿一分。
因此，买卖双方争相主张对自己最有利的价格，而他们的底线就是可能接受的最低/最高定价了。
在分配式谈判中是无法基于各方的偏好不同而加以权衡的。
因为所关注的问题只有一个，所以就不会有某一方更看中一件事物而另一方认为其他事物更有价值的情况出现以供权衡了。
因此，这类交易是受限的：
没有机会有所创造或是扩大谈判涉及的范围。
同样，人际关系和名誉在此无关紧要，谈判各方都不愿用交易中的所失来换取人际关系中的所得。
另请参见处理分配式谈判的步骤。
整合式谈判
第二种谈判类型是整合式谈判。
在这类谈判中，各方进行合作以通过整合各自利益达成协议来获得最大利益。
因此也被称为“双赢”谈判。
在商业领域，整合式谈判会发生在：
在构建复杂的长期合作关系或其他协作方式期间
某项交易的财务条款（或竞争方面）确定后
职场同事或是上级与下属间，其中一方的长期利益需仰仗另一方的满意程度
在整合式谈判中，会磋商许多条款和问题，其目标就是为您和对方“创造”出尽可能多的价值。
谈判双方各自进行权衡，以获得自己最看重的东西，同时放弃其他次要因素。
有时您所关注的内容与谈判对手并不相同。
这就是说您主张从交易中有所得并不必定意味着别人会从中有所失。
其结果就是谈判充满了创造性的契机，而您与谈判对象的关系也变得极为重要。
寻求共同利益就需要各方精诚合作并交流信息。
双方都需要清醒地认识到自己和对方的核心利益。
另请参见处理整合式谈判的步骤。
下表总结了分配式和整合式谈判的主要区别。
分配式与整合式谈判
特征
分配式
整合式
结果
对抗
双赢
动机
单方获益
共同获益
利益
背离
一致
关系
短期
长期
牵涉问题
单个
多个
权衡度
非弹性
弹性
解决方案
非创造性的
创造性的
谈判人员的两难困境
大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式；
而是交织着竞争与合作的各种因素。
其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。
要做出能够平衡竞争性战略和合作性战略的选择十分困难，因为前者阻挠合作与创造价值，而后者影响竞争与价值主张。
谈判艺术的精髓就在于知道何处涉及利益冲突，应该据理力争，寸步不让；
何处有创造价值的良机，应该互通有无，寻求共赢。
另请参见在线文章：
《三维谈判：
全方位作战》。
多阶段谈判和多方谈判
多数人都把谈判想像成两人或两个团队沿谈判桌面对面坐下；
最终各方要么达成一致，要么不欢而散。
这种描述对那些能够在单次对谈中解决的一对一谈判还算贴切，比如汽车销售或是上级与其直接下属就工作绩效和薪资方面进行的谈判。
但实际上许多谈判并非如此简单。
它们可能有两个以上的谈判方参与，有时还分为不同阶段，各阶段涉及不同的问题。
多阶段谈判
多阶段谈判是依次在各个不同阶段展开的交涉。
谈判各方在不断深入的各阶段中秉持自己的预期目标并确保最终达成交易。
多阶段谈判的前后呼应关系使参与各方能够在自始至终持续不断的交流沟通中进行谈判。
多阶段谈判的例子有：
对库存型业务的收购，谈判各方会先定下大体价格，并同意根据这些库存在特定时期的价格对其定价进行修改
建筑设计合同，承建方与客户先就项目设计阶段的定价达成一致，然后根据该设计协商完成整个建筑方案所需的费用
您可以在多阶段谈判的早期和末期通过某些手段来帮助自己获取成功。
在早期阶段：
熟悉对方的沟通和谈判风格。
知己知彼才能令您在之后的关键阶段立于不败之地。
建立信任。
应兑现所有已签订的协议和已许下的承诺，这样对方就会觉得您值得信任与合作。
监督对方能否做到遵守协议，履行承诺。
一方在谈判早期未能如约行事可看作一个警示，表明有必要建立执行机制、安全条款或其他约束来防止将来发生类似的情况。
避开缺乏诚意的谈判。
如果对方蓄意不履行协议或承诺，那就应该在您尚能掌控形势时结束谈判。
在末期阶段：
应确保留到最后的部分不是在资金或影响力上最大的，也不是最难完成的。
当谈判破裂的可能性很大时，这一举措能提供有效保护。
多数谈判者不会为了相对次要的问题而甘冒损害自身名誉的风险。
注意早期警示。
建立执行机制，预防对方在未兑现承诺的情况下不履行协议或做出其他违约行为。
多方谈判
商务或专业谈判通常涉及多方，一般也不止两人。
在多方谈判中，谈判各方之间可能形成联盟或同盟关系，并对谈判的过程与结果产生影响。
联盟比单独参与谈判的任何一方都更有影响力。
至少有两种类型的联盟：
自然联合体，即具有广泛的共同利益的联盟。
例如，环保机构与市民组织的自然保护团体就拥有共同的纲领，经常联合抵制开发项目，即使他们彼此并未达成任何协议也一样。
单一问题联盟，指在其他问题上仍有分歧的谈判方联合起来支持或抵制单个特定问题，其动机也多不相同。
例如，工会与自然保护团体可能会联合起来抵制某个反对工会的开发商在森林地区建造购物中心。
各团体参加联盟的理由不尽相同。
要在多方谈判中取得成功，您在谈判桌上不仅需要明确本方的利益与目标，还需要了解所面对的联盟的相应情况，并据此来制定战略。
如果本方势单力孤，可以考虑与他方形成联盟来增加您讨价还价的筹码。
如果与某个联盟利益相左，那可以想办法去瓦解它。
自然联合体较难瓦解，因为结盟各方有广泛一致性，而单一问题联盟相对而言就没有那么牢不可破了。
由于单一问题联盟中的各方参与动机不同，常常可以通过满足某一方要求来令其脱离联盟。
例如，在上述工会与自然保护团体结盟组织反工会开发商在森林地区建造购物中心的情形中，投资方可以试着换一个以往与工会关系较好的开发商。
这样一来工会就可能会撤消反对意见，只留下环保主义者孤军作战。
无论您所面对的是何种谈判，如果它包含不同阶段或牵涉多方，那就必定复杂无比。
在这两种情况下，您都需有足够的准备来维护自身的利益。
在多阶段谈判中，应趁早期阶段评估对方并建立信任，合理构建后期阶段使其不易破裂。
在多方谈判中，应根据自身利益选择建立或瓦解同盟，以增加自己手中的交易筹码。
谈判的四个关键概念
当人们无力独自推行某结果或行为时，一般会诉诸谈判，但只有他们相信自己占有优势时才会这样做。
只有在无法找到更佳途径时，谈判解决方案才显现优势。
因此，任何成功的谈判都必须建立在基于以下认知的基本框架上：
谈判的最佳替代方案
谈判协议的最低门槛
谈判方愿意提供多少灵活性，接受何种程度的折衷
要建立这一框架，四个概念尤其重要：
谈判协议的最佳替代方案（BestAlternativeToaNegotiatedAgreement,BATNA）：
您在谈判未能达成一致时的可选方案。
保留价格：
您在谈判中所能接受的最低条件或价格；
“底线”价格。
可达成协议的空间（ZoneOfPossibleAgreement,ZOPA）：
可以达成一桩交易的空间；
该空间由谈判各方保留价格的重叠区域决定。
通过交易创造价值：
对持有者价值不大，但对另一方价值非凡的商品或服务的交易。
谈判协议的最佳替代方案
BATNA是无法达成协议时的首选行动方案。
知道你的BATNA就意味着如果目前的谈判没有成功，你对应该做什么和将要发生什么心中有数。
例如，某顾问正在与一家潜在客户谈判一桩为期一个月的咨询业务。
她不清楚自己可以争取到多少酬金，甚至不知道是否能够与客户达成一致。
在她与潜在客户会面前，她确定了自己的谈判协议最佳替代方案，也就是她的BATNA。
这个例子中，她的BATNA就是将这个月花在为其他客户准备营销材料上，这项工作她估计可以挣15,000美元的报酬。
当她与潜在客户展开谈判时，就可以将协议目标定在至少获得15,000美元报酬上，当然多多益善。
BATNA确定您可以拒绝不利方案的临界点；
因此在任何谈判开始前，了解您的BATNA都非常重要。
如果不这么做，您就无法了解交易的意义所在，也不清楚何时应该决定不再浪费唇舌。
您可能会拒绝一个比替代方案更有利的报价，或者在未达成协议的情况下接受一个对自己较为不利的报价，而您本可以通过其他方式获得更好的报价。
另请参见用于确定和提高BATNA的工作表。
保留价格
您的保留价格（又称“底线”价格）是您在谈判中所能接受的最低限度的条件或价格。
保留价格应由BATNA确定，但它通常与BATNA并不相同。
不过，如果谈判的内容仅关乎金钱，您提出的一个可靠报价即BATNA，那么您的保留价格就大致等于BATNA。
例如，如果您准备与某房东就办公场所的房屋租赁进行谈判，考虑到目前您所支付的租金是每平方米20美元。
这个数目是您的BATNA。
您还考虑到新场所可能更接近客户，并且可提供更有吸引力的工作场所，这样您愿意为之付出每平方米30美元的价格。
这即是保留价格了。
如果租金开价超过每平方米30美元，您就决定放弃谈判并另寻别处。
在谈判过程中，房东坚持每平方米35美元的价格，不再接受更低的压价了，这表明他的保留价格是每平方米35美元。
另请参见保留价格确定工作表。
可达成协议的空间
ZOPA指可以达成一桩交易的空间。
谈判双方的保留价格代表ZOPA的两端。
ZOPA存在于谈判各方定下的高低界限间相重叠的区域内，也就是各方保留价格之间的区域内。
以下是一个ZOPA示例：
一位买主决定购买一个商业仓库，他设定的保留价格为275,000美元，并且希望越便宜越好。
而卖主设定的保留价格为250,000美元，当然希望卖价越高越好。
因此，ZOPA就在250,000美元到275,000美元之间。
如果调换以上数字，即买主设定的保留价格是250,000美元，而卖主设定的保留价格是275,000美元，那么就没有ZOPA了，因为双方同意的价格范围没有重叠。
此时，无论谈判人员有多么高超的技巧，也无法达成任何协议，除非有其他值得考虑的价值因素，或是一方或双方都改变了自己的保留价格。
通过交易创造价值
谈判的另一关键概念是通过交易创造价值，其观点认为：
谈判各方可通过交换自己掌握的价值来改善在谈判中的处境。
通过交易创造价值的过程发生在整合性谈判环境中。
谈判各方通常用对自己价值较低的事物来交换那些想要获取的事物。
比如，两位珍本收藏家海伦和约翰正在进行一次谈判。
海伦有意从约翰处购买一本海明威（Hemingway）小说的初版以完善自己的收藏。
在谈判过程中，约翰提到他正在寻找一本威廉·
普莱斯科特（WilliamPrescott）的书籍，而海伦恰好有这本书并愿意出让。
最后，约翰把海明威的小说卖给了海伦，完善了其收藏，而售价是100美元加上她那本普莱斯科特的书。
双方均十分满意。
这些交换的商品对其原持有者价值一般，但对新主人来说却是价值非凡。
达成交易的九大步骤
任何重大的尝试都会从细致的准备中受益良多。
谈判也不例外。
那些不但了解自己追求什么，满足于什么，也知道对方相应诉求的人将会在谈判中占据先机。
遵循以下九大准备步骤将有助于您成为有效的谈判者。
第1步：
确定令人满意的结果
谈判成功与否的标准在于其结果；
因此开始谈判前最好先明确对您和对方而言什么是良好的结果。
令人满意的结果通常能照顾到谈判各方的利益，即各方的潜在动机、关注的问题及需求。
不过，预见对方的利益会相当困难，这在分配式谈判中尤为明显，因为参加此类谈判的各方都倾向于隐瞒自己的利益所在。
应设法通过提问来确定对方的优先级，关注点和看法，以揭示其利益所在。
另请参见对方利益评估工作表。
第2步：
找到创造价值的机会
如果您已经明确了良好结果对各方意味着什么，就可以着手找出共同立场与可以妥协之处，以及令交易有利可图的机会。
可试想以下这种情况：
某个颇受器重的员工要求请长假，以有更多时间来照顾孩子。
她的上司担心其缺席会令所在部门的工作无法完成。
在解释双方利益与期望结果后，他们终于协商出了一个双方都满意的解决方案。
该员工最后同意在家中减时工作，而不是请长假。
员工的上司愿意在她的出勤时间上做出妥协以换取工作的完成，而员工本人也愿意将长假折衷为减少工作时间。
第3步：
确定您的BATNA和保留价格
在谈判前确定您的BATNA和保留价格十分关键。
估计对方的BATNA和保留价格也不失为明智之举。
如果您能预先掌握此信息，就能够认识到是否已达成对己方更有利的交易，并在何时坚持底线何时做出让步的问题上更有分寸。
另请参见用于确定和提高BATNA的工作表和保留价格确定工作表。
第4步：
改进您的BATNA
BATNA确定您可以拒绝不利方案的临界点。
如果您的BATNA够强势，您就可以争取到更多的有利条件。
因此，最好能设法改进您的BATNA，无论是在与谈判对手进行商讨前还是商讨过程之中。
例如，您可以尝试寻找新客户或供应商，或者与目前的客户或供应商达成更有利的协议。
第5步：
衡量谁有权威
一般来说，您总是希望直接与有权做出决定的人谈判。
这样可以减少误解且不至于令您在错误的道路上越走越远。
应尽您所能辨认出真正拍板的决策之人。
询问由谁来做决定，以及就决策流程进行咨询都是很好的方法。
如果您无法与决策者直接谈判，请确定将与您进行谈判之人的职权级别以制定相应的计划。
有时应对没有全权的谈判者也有其优势所在。
比如他们可能在讨论自己公司利益时放得更开，并提出更多的创造性方案。
另请参见评估己方权威及对方权威的工作表。
第6步：
研究对方
谈判是人与人之间的高度交际行为。
因此，了解您的谈判对象的个性、风格、背景、文化、目标以及他们所代表的组织价值将使您受益良多。
这些知识能帮助您在谈判过程中建立宝贵的人际联系并避免误解或错误。
可通过提问、与了解对方的人士攀谈和调查相关网站、年报和营销材料来尽可能获取对方信息。
第7步：
准备好在谈判过程中灵活机动
谈判并不总是沿着一条可预计的笔直路线进展。
过程中，各方关系可能会变得不快，或是一方更换谈判人员。
这种突发变化可能会让其他谈判方延迟进程。
新出现的机会也会鼓舞对方士气，使议价过程更加困难。
要克服这些障碍，您就要具备充分的灵活性和足够的耐性。
不要以为谈判只能按照预定计划展开。
而要随时准备应对新面孔和预料之外的变数。
与其将过程中的每个变化当作问题，不如把它们视为学习经验与激发创造力的良机。
第8步：
收集客观标准以求公平
在任何谈判中，双方都希望达成的交易是公平合理的。
这在谈判各方意欲维持长久关系时尤为重要。
要建立公平合理性，您可借助外界客观标准。
例如，在为己方确定价格以给出对方报价前，您可以先调查一下待售物品最近的可比市场价值。
由于用来保证公平合理的标准可能有很多，所以找出最适合您的情况的标准很关键。
准备好说明为何对您更有利的标准更适合，或者，为何对您更不利的标准不适合。
如果您能让对方确信某项标准或规定是公平合理的，那对方就很难否决基于该标准的提议，也更可能对最终达成的交易感到满意。
第9步：
使谈判过程朝着有利于己方的方向发展
如果在谈判中您感到自己的想法被忽视或会议正被人操纵，应提高警惕。
这很可能是制定议程的某人有意为之，以使结果符合自己预期；
或是参加谈判者不得不仰仗更具组织威信者的鼻息；
又或是您的想法与其他人不合拍所致。
这种情况下就需要对进程加以改变。
谨记您应当去改变的并非讨论的实质问题，而是某些后勤因素，比如会议的召开地点、参加人选和议程顺序。
信不信由你，这些因素可以影响其他人参与会议的方式以及会上的反应。
您也可以暗中向其他人透露自己的想法，以使他们信服。
应寻机与那些广受尊敬且颇有影响的人物谈话并/或考虑与其建立联盟。
对讨论的问题重新配置也是可行的，这会让其他人得以从另一个角度加以考虑。
谈判策略
当您坐到谈判桌前时，会面对许多艰难的抉择。
哪方应该首先报价？
怎样才是给出报价的最佳方法？
您应该坚持立场还是做出让步？
这类决定要求付诸判断，不过也有一些策略能给您以导引，使谈判过程更为顺利。
取得良好开端的策略
请用积极的基调作开场白。
向对方的经验与术业专长表示敬意。
将谈判界定为一次共同的努力，并强调您对对方利益与关注的坦率态度。
审查议程。
这有助于保证每个参与者对即将展开的问题内容本身无异议。
讨论各方对谈判过程的预期。
对于
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