培训体系高师第三章培训与开发重点总结.docx
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培训体系高师第三章培训与开发重点总结
（培训体系）高师第三章培训与开发重点总结
第四章培训和开发
第壹节：
企业培训体系设计
壹、培训的学习理论：
包括：
条件反射理论、强化理论、社会学习理论、目标设定理论、培训迁移及其测定（每种理论的核心观点及影响因素是应考的重点）
（壹）条件反射理论（P60）
1、条件反射理论也称经典性条件反射理论。
俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习是于俩种刺激之间建立联系的过程
2、基本原理：
（1）学习是于俩种刺激之间建立联系的过程
（2）壹种刺激是无条件刺激，另壹种是条件刺激
（二）强化理论（P60）
1、强化理论也称之为操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立且发展。
2、基本原理：
（1）学习是于反应和奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程
（2）奖赏的强度、次数以及反应和奖赏之间的联系等均是应该仔细考虑的问题
（三）社会学习理论（P61）
1、社会学习理论强调认知过程和心智操作于人的学习过程中的作用。
班杜拉提出。
2、基本原理：
（1）学习不壹定是联结的结果，个体能够通过观察、模仿别人的行为进行学习。
（2）70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。
（即培训是素质行为化）
3、社会学习理论和其他学习理论的最大区别是：
它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变
（四）目标设定理论（P61）
1、人的行为大多是有目的的，目标能够作为壹种刺激来诱发人的行为。
美国管理心理学家德鲁克创立。
2、目标的特征：
目标要具体；员工应参和目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有壹定的难度同时也必须是可接受的
3、这壹理论的最大特点是强调学习个体的主动性
（五）培训迁移及其测定（P61）
1、定义：
是指个体于工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。
2、积极的培训迁移是指学员能够有效地把训练所获得的知识、技能和观念应用到工作中去。
3、培训迁移的研究不仅要关注学员于训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且于壹段时间后保持下来（老师课件，未画书）。
4、影响培训迁移的三个最主要因素：
培训设计、受训者特征和工作环境。
5、培训中应注意四条基本学习原则：
相同的要素、原理教学、刺激的多样性、练习形式的多样性
6、自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。
支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之壹，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。
（老师课件，未画书）
二、培训的基本过程：
（P63）
1、培训是壹个流程，包括：
培训需求分析（找准需求点，不壹定是客户讲的）课程设计（够用即可）、培训实施过程、培训评估
三、对组织人力资源现状的评价和分析（P63）
1、从以下三个方面进行：
（1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应
（2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训和发展需求
（3）评价和分析组织人力资源现状的常用指标
2、评价和分析组织人力资源现状的常用指标：
（可能多选题）
（1）工作分类中现有的和需要的工作人员数量
（2）工作分类中每壹个工作人员的年龄和身体情况
（3）每壹个工作人员的工作所需要的技能水平、知识水平和态度
（4）每壹个工作人员的工作绩效、质量、数量水平
（5）组织外部对壹项工作替代的可能性
（6）组织内部对俩项工作替代的可能性
（7）替代性培训所需要的培训时间
（8）对壹个新手所需要的培训时间
（9）工作缺席的比率
（10）壹定时期内壹项工作的人员更新
第二节指导培训实施
壹、设计培训教育发展系统的三个方面：
（P63－64）
1、明确教育培训系统的设计思路
2、企业教育培训系统的构成
3、企业教育培训指导系统
（壹）明确教育培训系统的设计思路（P63－64）
1、战略导向；
（1）企业培训战略应包括以下内容：
员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。
（可能多选题）
2、政策保证：
是指企业应有自上而下的明确的培训政策。
3、组织支持：
（1）组织支持是指于培训过程中组织成员如主管、经理对培训的支持。
（2）组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。
（老师课件，未画书）
（二）企业教育培训系统的构成（P64）
1、基本观点：
（1）有效的企业教育培训系统，是企业从自身的生产发展需要出发。
积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平和潜力发挥
（2）最大限度地使员工的个人素质和工作需求相匹配
（3）促进员工当下和未来工作绩效的提高
（4）最终能够有效的改善企业的运营业绩这样壹个系统化的行为改变过程
（本点也可连于壹起背）
（三）企业教育培训指导系统
1、影响训练效果的6个系统或制度（可能简答或多选题）
训练指导系统、全面教育训练系统、动机和态度、管理者的支持角色、政策及程序、冲突和调适
二、指导执行人力资源开发计划（P65）
（壹）要点：
企业培训机构且不承担企业的全部具体培训工作，而是主要负责员工培训的计划、组织、控制、指挥等管理工作
（二）指导执行人力资源开发计划包括四个方面内容：
1、确定培训者角色及其职能2、建设高效的培训组织3、选择合适的培训模式
4、建立动态的信息系统：
（外部培训信息和内部培训信息）
（三）确定培训者角色及其职能
对于培训文化发展阶段的界定分为三个阶段，以及不同阶段和培训管理者角色的关系：
（可能是考点）
1、培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能
2、培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者
3、培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能
（四）建设高效率的培训组织
1、观点：
根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则
（五）选择合适的培训模式
1、四种培训模式的比较
培训模式方案
名称
特点
补充说明
方案壹
系统型模式
1、使培训管理者壹改对培训的条块化认识，培训活动不再是分散和毫无关联的而是壹种持续的连贯行动
2、对培训需求的确定开始引起重视
3、培训管理者应当重视培训效果评估的重要性
4、建立于管理学理论基础之上的“培训管理模式”有其局限性
1、我们给员工的壹定是员工想要的，员工想要的不壹定均要给
2、培训是要解决问题而不是解读概念
方案二
顾问型模式
为培训管理者扮演企业战略促进者时所要实行的培训支援的职能提供了方法和权利空间
培训部是企业内部的供应商
方案三
所罗门型模式
1、引进了“行为评估”的概念，这是对培训需求界定方法的改革
2、注意到对“内部市场供应商”这壹服务观念的引进
3、于组织战略促进者和培训实施者这二者的关系处理上存于着局限性
将培训的起点放于行为评估上，以够用为原则
方案四
战略导向型模式
1、具备方案三所具备的先进之处
2、更注重对个人目标的强调
（六）建立动态的信息系统：
包括外部培训信息和内部培训信息（P67）
1、外部培训信息：
除包括同行业竞争对手的培训信息之外，专业培训顾问公司的培训信息。
专业培训顾问的信息，现代高科技的发展信息，和培训工作关系较为密切的现代管理学、心理学、教育学、国家有关培训发展方面的政策变化等
2、内部培训信息包括：
企业目标、企业战略、企业发展计划、各部门工作目标、各部门工作计划、各部门培训计划、个人培训需求、个人职业发展计划、培训资源、培训实施全过程记录、培训评估信息、培训心得
三、保证实施规划所具备的资源（P67）
包括：
1、人：
包括负责培训组织的管理人员和培训教师
2、财：
指培训经费和成本预算
3、物：
包括培训时用到的各种设施、场所、课件教具等
4、时间：
包括培训所需的时间以及占用上班时间和工作冲突的问题、占用休息时间受训者是否接受的问题
5、信息：
所有和培训关联的信息
四、培训评估的分类和方法（补充内容）
级次
名称
评估内容
评估方法
评估时间
评估单位
第壹级
反应评估
衡量学员对具体培训课程、讲师和培训组织的满意度
问卷调查、面谈观察、综合座谈
课程结束时
培训单位
第二级
学习评估
衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收和掌握程度
提问、笔试、口试法、模拟演示等
课程进行时或课程结束时
培训单位
第三级
行为评估
衡量学员于培训后的行为改变是否因培训所导致
问卷调查、绩效评估
360度评估等
几个星期或数月后
学员的直接主管上级
第四级
结果评估
衡量培训给公司的业绩带来的影响
个人和组织绩效指标、成本效益分析、客户和市场调查、360度满意度调查等
数个月、半年或壹年后公司绩效评估
学员的单位主管
第三节培训评估
壹、评估方案设计的要素（P68）
包括三个方面：
对照组、评估手段的时间选择、影响评估有效性的因素
（壹）对照组：
（对应的是实验组）
1、对照组学员和实验组学员具有相同特点，但且不参加将要评估的人力资源
开发培训项目
2、俩个组唯壹的差别就是壹个参加培训，另壹个不参加培训
（二）评估手段的时间选择（P68－69）
1、事前测试：
四个基本指导原则（可能是考点）
（1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；
（2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；
（3）事前测试和事后测试的内容要壹致或大体相同，所设定的分数要有壹个共同的基础，以便对比；
（4）事前测试和事后测试应该于同样的或类似的条件下进行
2、于项目实施过程中的测评：
（1）这类测评能够获得有关知识、技能的掌握情况和态度的变化情况（即能够衡量培训目标的进展情况－老师讲义内容）。
（2）能够衡量出培训项目实施过程中学员的反应。
（3）也能够获得有关部门的反馈信息，以便做出适当的调整
3、多重测评：
（1）这些测评主要着眼于三、四级评估的数据
（2）了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要
4、培训结束后跟踪活动的时间选择：
于跟踪阶段能够收集到三种数据
（1）能够收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；
（2）对三级评估数据的跟踪能够确定知识和技能于实际工作中的应用情况；三级跟踪的时间选择往往于培训结束后的俩到三周之后不久，大约几个星期内进行
（3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施三级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）
（三）影响有效性的因素：
（P70）
时间或历史；测试的影响；选择；流失率
二、常见的培训评估方案（P70）
（壹）评估方案关注的问题：
1、培训产生了何种客观的影响
2、确立培训活动和影响之间的因果关系
3、确立培训的作用机制
4、确认项目产出和其最终效果之间的作用机制
（二）培训评估方案的分类：
实验设计、准实验设计、非实验设计（掌握特点、应用范围和类型）
1、非实验设计：
（1）非实验设计往往着眼于目标群体纵向变化，它以项目设计的整个目标群体作为参照，而不涉及专门的控制组或对照组（即自己和自己比，无参照组）
（2）被运用的场合：
①于培训项目涉及的范围十分广泛时
②许多项目的目标群体包容了特定地域内的所有人员
当有把握确认培训项目实施前后的目标群体于所有关联方面保持壹致时
（3）常用的非实验设计方案包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计（无参照组）。
2、实验设计：
（1）是最具科学性、也最有说服力的评估设计
（2）特点：
随机实验，是项目评估领域中的旗舰，使项目本身于壹个很高的置信度上对项目的结果做出解释
研究结果均能于项目干预活动和实际结果之间建立起某种因果关系
实验设计的关键于于保证随机性
（3）常用的实验设计方案包括：
前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单壹后测控制组设计、要素评估设计（有随机产生的参照组）
3、准实验设计：
（1）准实验设计和实验设计的关键区别于于随机性
（2）准实验设计通常均是回溯性的，即评估的决定是于培训结束后做出的
（3）常用的实验设计方案包括：
前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单壹后测对照组设计（有非随机产生的参照组）
三、选择适当的评估设计方案（P71－76）
（壹）常用的评估设计
1、壹次性项目评估的设计：
（1）是最常用的评估设计，这种方法只涉及壹个小组，于培训之前没有收集任何数据，（当受财务、组织、时间方面的限制，无法收集培训前的数据时用），只于培训后对该小组进行壹次评估
（2）缺点：
用于这种设计的效用最差，于评估中的参考价值最小。
2、单壹小组、事前测试和事后测试的设计：
（1）于人力资源开发培训项目之前和之后收集数据，比壹次性设计进了壹步。
（2）缺点：
其壹是事前测试的影响问题，其二是外部因素的影响
3、单壹小组、多重测评的设计：
（1）实验组又是自己的对照组。
（2）缺点：
它消除了许多时间和选择对有效性的影响，但不能避免流失率所带来的不利影响。
（于测评数据容易得到时用）
4、对照组的设计：
（1）设计俩个组的比较，将实验组和对照组比较，和对照组相比较，实验组的结果表明了人力资源开发项目的效果。
（2）随机抽样是对照组的理想选择方法。
（3）只有通过恰当的选择标准而选择出来的俩个组的情况相同时，才能使用这种设计
5、理想化的实验设计：
（1）涉及三部分为对学员的随机抽样、对所选择的小组进行事前和事后测评
（2）对照组消除时间和流失率对有效性的影响；
（3）于实施设计中，这种设计是最好的
6、只有事后测评的对照设计：
（1）是壹种成本低、实用性强的理想化实验设计。
（对随机抽样的实验组和对照组，只进行事后测评）
（2）优点是减少了事前测评对学员所产生的影响
四、选择何种评估设计（P75）
（壹）选择评估设计的影响因素
1、能不能得到评估人力资源开发培训结果的合适数据
2、评估设计越复杂，实施评估成本越高
3、对照组的获得、随机抽样的难易程度、消除学习之外的其他因素的影响等
五、培训评估数据的类型（P76）（可能选择题）
（壹）分为硬性数据（客观方面）和软性数据（主观方面）
1、硬性数据：
（1）包括：
产出、质量、成本和时间
（2）特征：
容易测量和量化；相对容易转化为货币价值；建立于客观基础上；作为绩效量度可信度高
2、软性数据：
（1）包括：
态度激励、满意度、技巧使用等。
通常分为六个领域：
工作习惯、组织气候、新技能、发展、满意度和创造性
（2）特征：
难以测量；作为绩效量度可信度差；建立于主观性基础上；通常是行为主义取向
六、确定评估工具的种类
包括：
调查问卷、民意调查、测试、面谈、核心小组、观察、业绩方案
七、明确评估工具的设计思路（考的意义不大）
1.如何使用这些数据
2.需要什么样的数据
3.如何分析数据
4.谁将使用这些数据
5.评估工具是否需要测试
6.是否有壹个标准的评估工具
7.有偏见的（即主观倾向性）信息将带来什么样的结果
第四节职业生涯管理
壹、职业生涯及职业生涯管理的概念
1、职业生涯：
又称职业发展，是壹个人从首次参加工作开始的壹生中所有的工作活动和工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程
2、职业生涯管理：
将个人职业需求和组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力
3、职业生涯管理理论包括：
生涯发展理论和职业选择理论
（壹）职业生涯发展理论：
1、萨柏的职业生涯发展理论：
（P77）
萨柏的职业生涯发展理论非常具有代表性，分为五个阶段：
成长阶段（出生－14岁）；探索阶段（15－24岁）；确立阶段（25－44岁）；维持阶段（45－65岁）；职业衰退阶段（65岁以后）（每个阶段的具体内容详见课件P77）
2、戴尔通和汤普生的理论：
将职业生涯划分四个阶段，即第壹阶段到第四阶段
（每个阶段的具体内容详见课件P77的表4－1，重点关注心理特征）
3、施恩的理论：
把职业生涯发展划分为九个阶段
（每个阶段的具体内容详见课件P78，了解即可，出题意义不大）
（二）职业选择理论：
1、帕森斯的人职匹配理论：
（1）清楚了解自己的态度、能力、兴趣、不足和其他生理、心理特征；（即清醒的自我认识）
（2）了解职业成功所需的知识、技能、发展计划和前途条件；（即自我修炼）
（3）将上述俩条件均衡匹配
2、霍兰德的人职互择理论：
该理论将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。
相同职业也划分成六种类型，强调劳动者和职业互相适应，相互选择。
3、弗罗姆的择业动机理论：
（1）择业动机＝职业效价×职业获得概率。
即M=V╳E
M=动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到目标的努力程度
V=效价，指个体对壹定目标重要性的主观评价
E=为期望值，指个体对实现目标可能性的估计，即目标实现概率
（2）职业获得概率大小取决于：
某项职业的市场需求量、择业者自身的竞争能力、求职者的多寡
（3）对择业者来说，某项职业的效价越高，获得该职业的可能性就越大，那么择业者选择该项职业意向或倾向就越大，反之亦然。
4、施恩的职业锚理论：
（可能是重点）
（1）定义：
职业锚指壹个人不得不做出职业选择时，无论如何均不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观。
（即个人职业发展的立足点；个人稳定的职业贡献区和成长区）
（2）职业锚可分为：
技术型、管理型、创造型、自主和独立型、安全型
二、员工、主管、和人力资源管理部门的角色
（老师称：
本节壹般不会出题，见壹下即可P80）
三、个人和组织的职业生涯管理P81
1、职业生涯管理的基本出发点:
于人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，于组织中适时发展和表现自己。
同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。
于此基础上，实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。
2、企业方面的管理要点：
12个，见课件P82，（可能选择题）
3、员工个人方面的管理要点：
9个，见课件P82，（可能选择题）
第五节个人的职业管理
壹、个人职业生涯管理的过程P82（考点）
1、定义：
自我职业生涯管理：
员工为了满足自己发展的要求，根据个人特征和需求，寻求职业自我完善的过程
2、个人职业生涯管理的内容包括：
自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动
二、了解自我
（壹）职业自我的定义：
是指和职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能、人格等
（二）心理测量：
1、评价个人的职业自我的测量工具主要有（也称为心理测量的三个方面）：
职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试
2、价值观于职业选择上的体现，就是“职业价值观”，也称之为择业观。
它是人们对待职业的壹种信念和态度，或是人们于职业生活中表现出来的壹种价值取向。
（三）其他的了解自我的方法：
我是谁？
我于哪里？
我将是什么样子？
我的理想工作？
目标导向职业生涯
三、了解职业
包括职业信息查询和职业信息访谈俩部分（具体内容见课件P84）
四、职业选择
1、职业选择的过程：
设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查（即确定职业锚）；进行职业选择
（1）实施选择过程的程序和步骤：
第壹步：
确定您要决策的是什么
第二步：
考虑每壹个决策及其后果
第三步：
以具体的指标排出优先次序
第四步：
选择壹个实际而又有挑战的计划
第五步：
付诸行动
第六步：
结果评估
2、求职技能训练：
寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练
五、生涯规划（可能是简答题）
（壹）生涯规划的五个具体步骤：
P85
1、了解环境和自我，确认生涯发展的机会
2、选择目标，且做好目标的沟通工作
3、确立发展行动的策略
4、按目标逐步执行实现
5、评价发展计划
第六节组织的职业管理
壹、组织的职业管理任务（或活动）包括：
P86
1、生涯目标2、配合和选用3、绩效规划和评估4、生涯发展评估5、工作和生涯的调适6、生涯发展的支持
二、组织的职业发展计划P86（可能简答题：
从壹个企业整体角度制定组织职业发展计划应注意的问题）
1、为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会
2、应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路能够得到发展
3、为所有的员工提供均等就业和发展的机会
4、注意员工个人发展需要的满足
5、通过由横向和纵向工作的变换而提供的于职培训来改善业绩
6、确定培训和发展需要的方法
三、职业生涯路径设计P87
（壹）职业生涯路径的定义：
是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案
（二）职业生涯路径设计包括：
传统职业生涯路径、网状职业生涯路径、横向职业路径、双重职业路径
1、传统职业生涯路径
（1）传统职业生涯路径是壹种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的壹种发展模式。
这种模式将员工的发展限制于壹个职业部门内或壹个组织单位内，通常是由员工于组织中工作年限来决定员工的职业地位。
（2）缺陷：
①它是基于公司过去对员工的需求而设计的。
②技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变均会影响对人力资源的需求。
2、网状职业生涯路径
（1）它要求组织首先进行工作分析来确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为壹族，以族为单位进行职业生涯设计。
这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。
（2）这种职业生涯路径的员工有三种选择：
A1→A2、A1→B1、A1→B2
3、横向职业路径
前俩种职业途径均被视为组织较高管理层的升迁之路，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性
4、双重职业路径
（1）双重职业路径主要是用来解决某壹领域中具有专业技能，既不期望于自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
（2）特点：
这类专业人员职业发展不体当下岗位的升迁，而是体当下报酬的变更
（3）好处：
①这种设计使这些领域的人员能够增加他们的专业时间，为企业做出更大的贡献
②同时得到了报酬
③实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业人员
5、对各种职业路径的评价（小重点）
传统的职业路径以及由其改良来的行为职业路径均是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径能够增加员工的职业生活多样性，双重职业路径能够保证员工于适合自己的岗位上发展
四、分阶段的组织咨询P89（小重点）
（壹）职业生涯能够分为四个阶段：
进入时期、早期、中期和后期
1、进入组织阶段：
选好第壹任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同
2、早期职业发展阶段：
发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚
3、中期职业发展阶段：
（1）管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，且安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。
此外，能够尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式
（2）解决职业停滞现象：
组织内横向调动（调岗）；充实工作内容（加任务）；探索性职业发展
4、职业后期发展阶段：
（1）此阶段员工的心理特征表现为：
①进取心、争强好胜心显著下降；②安于现状、自我意识上升；③常常怀旧和忆旧，于个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；④自身感到竞争力、挑战能力和职业能力水平下降。
（2）解决途径：
①要妥善安置职位下降和面临退休的员工；②要细致的计划和管理退休人员；③应当帮助员工制定具体的退
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