管理学案例分析1.docx
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管理学案例分析1
培训部负责人辞职
北京某公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。
培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。
由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。
尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。
章总置之不理。
结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。
章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。
可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。
培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
【教学功能】
管理者角色定位不明确，会直接影响到组织正常的运作。
本案例涉及管理者和管理者角色理论等。
案例分析关键词：
管理者角色
【问题】
培训部负责人为什么会打辞职报告？
公司管理者的角色定位是什么？
【知识点链接】
类似章总这样的公司管理者在我们周围并不少见。
该案例反映出公司管理者存在的诸多问题：
管理者角色定位不明确、工作计划性不强、管理跨度不合理、企业文化建设不成功、管理监控不力等等。
【案例分析】
培训部负责人为什么会打辞职报告？
公司管理者的角色定位是什么？
公司管理者应该懂得授权的必要性，明确作为公司管理者的角色定位。
有人说，一流的公司管理者能够发挥下属的聪明才智，二流公司管理者只会凭借下属的体力，三流的公司管理者就只得事必躬亲。
公司管理者更多把注意力放在自己角色范围内，把握住“要事第一”的原则，高层管理者，管大局、战略、目标、过程，更多放在不紧急但重要的事情上来；中层管理者，管人、管事情，处理那些紧急也重要的事情。
作为公司管理者，应该知人善任，根据员工的爱好、特长安排合适的岗位。
否则，人才也会变成庸才，毫无利用价值，甚至反而成为公司发展的障碍。
这也是对人力资源的极大浪费。
公司管理者应该合理配置人力资源，实现人尽其才，才尽其用，发挥人才最大效能，促进公司经营目标的实现。
通过建立科学的人才评估机制，对引进或发掘的人才进行科学的鉴别与选择，再给予适宜的岗位，或直接让人才自己选择合适的岗位，然后进行科学评估，如此才能达到理想的人才配置效果。
油漆厂工人为什么闹事
钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。
前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。
到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。
一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40多度。
而且他们的报酬也少得可怜。
工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。
钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。
年龄在25－35岁之间的占50%，25岁以下的占36%，35岁以上的占14%。
工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。
钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。
于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：
“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。
”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：
“他们有什么需要？
他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。
你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。
”
但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。
为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。
他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。
于是他设计了包括15个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：
报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。
调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。
他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。
此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。
基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。
【教学功能】
对组织中人的不同看法，将直接影响到管理者的管理行为。
本案例主要涉及的知识点有：
X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论等，可以帮助大家加深对保健因素、激励因素、人的本性假设等知识的理解。
案例分析关键词：
X理论、Y理论、需要层次理论和双因素理论。
【问题】
1.高厂长对工人的看法属X理论吗？
钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？
2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。
【知识点链接】
为什么组织内有的成员工作积极肯干，有的成员却消极怠工？
行为科学理论认为，人的行为过程表现为：
需要——动机——行为。
为此，要使人的行为朝着组织的目标努力，就需要研究这种定向于组织目标的行为是由人的何种动机引发的，那么，要产生这样的动机又需要满足人的何种需要，从本质上讲，人的工作表现由三个因素决定：
能力、动机和环境。
缺少其中任何一个因素，都会影响工作的绩效。
然而，在不同的组织内由于管理者对人的认识不同，他们会采取不同的激励方式来激发人的动机，而且人的需要又是不同的，并随环境的变化而变化，这就会使组织内的成员产生不同的行为。
因此，正确认识能引发人的动机的需要，并予以满足，将大大地提高人的积极性，使人愿多做工作或把工作做得更好。
【案例分析】
1.高厂长对工人的看法属X假设吗？
钱兵的问卷调查结果又说明了对人的何种假设？
案例中高厂长对工人的看法从人性的假设理论来看，主要体现为X假设。
认为工人懒惰，不思进取，不求上进，工人的行为仅仅是为了金钱的获取。
把工人完全看作为“经济人”，与泰勒制的有关思想是一致的。
而钱兵通过与工人的接触和了解，并在充分调查的基础上，认为工人不是这样的，工人愿意承担工厂的责任，愿意多为工厂干活，工人有发挥自身潜能的愿望，有与他人交往并被他人接纳的愿望，所以钱兵对工人的看法主要表现为Y假设。
2.根据钱兵的问卷调查结果，请你为该油漆厂出点主意，来满足工人们的一些需求。
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低级到高级经历生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我价值实现需要五个层次，且人的行为主要取决于其主导需要。
就案例中当前的情况来看，工人的主导需要应该是社交需要、自尊需要和自我价值实现需要。
从赫兹伯格的双因素理论来看，工人的保健因素可能包括：
工作环境与条件、工作的安全性、工厂的规章制度等，激励因素可能包括工资报酬、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展机会及升职的机会等。
据此，我们可以考虑从奖励手段、工人参与管理、丰富工作内容、美化工作环境、建立健全规章制度等方面着手来改进油漆厂目前的工作状态。
奖金与积极性
一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：
“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？
！
”于是他决定去请教有关管理专家。
【教学功能】
本案例主要涉及奖金所起作用的问题，奖金在不同的情形下，会扮演不同的角色。
本案例主要涉及双因素理论等，通过本案例教学，可以帮助学生更好地理解保健与激励因素的运用。
案例分析关键词：
保健因素、激励因素
【问题】
假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
【知识点链接】
双因素论将影响人的工作积极性和效率的工作条件或工作环境分成两类：
即保健因素和激励因素。
保健因素是指这样一类因素：
当不具备时会引起人们的不满；当具备时不会产生很大的激励作用。
它通常来自工作以外（工作环境）。
激励因素是指这样一类因素：
当不具备时不会引起不满；当具备时会产生很大的激励作用。
它通常来自工作本身（工作内容）。
管理者只有从激励因素入手才能调动员工的积极性。
【案例分析】
假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
可按赫兹伯格的双因素论来分析。
赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：
（1）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；
（2）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。
因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。
该厂的奖金性质在当初与现在不同。
当初属于保健因素，现在却变成了激励因素，所以影响着工作的效果和人的积极性。
10分钟提高效率
美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：
“如何更好地执行计划的方法？
”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。
接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：
“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。
”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：
“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。
”舒瓦普又花了约5分钟做完。
利说：
“好了，现在这张纸就是我要给你的。
明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。
不看其它的，只做第一项，直到完成为止。
然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。
即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。
你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。
”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。
5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
【教学功能】
无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。
本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等知识点。
案例分析关键词：
计划、制定计划的原则
【问题】
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
效率专家利的方法的关键在哪里？
2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用？
【知识点链接】
计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。
人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。
计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做、以及由谁去做的问题。
制定计划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
【案例分析】
1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？
效率专家利的方法的关键在哪里？
计划工作的内容不仅要制订目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。
总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。
2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。
你认为制定计划光是做最重要的事够吗？
效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。
除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。
如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。
3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
为什么计划能有这么大的作用？
计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。
计划的作用主要表现在：
弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。
这家酒业公司怎么了
不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。
事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及时完成交货计划。
因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。
于是，公司高层管理者决定为所有部门和员工建立一个目标设定流程。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门存在的问题。
客户满意度下降，利润也在急剧下滑。
【教学功能】
该案例主要涉及计划职能中的目标与目标管理，可在讲授计划职能中目标管理时使用。
案例分析关键词：
目标、目标管理
【问题】
本案例的问题可能出在哪里？
为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
【知识点链接】
目标管理作为一种行之有效的管理方法，在很多组织推广使用。
但有效实施目标管理法（或者说要使目标管理法得到很好地应用）的条件是：
目标要明确；组织内各部门之间要相互协作和加强沟通；目标的设定要由全体员工共同参与并由员工执行。
其中任何一个环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实施效果，甚至是影响到组织最终目标的实现。
【案例分析】
本案例的问题可能出在哪里？
为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？
目标管理是员工参与管理的一种形式，强调“自我控制”，注重成果第一。
其主要特点一是以目标为中心；二是强调系统管理，要求总目标和各分目标及分目标和分目标之间相互支持保证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性；三是重视人的因素。
如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方向，避免工作的盲目和随意性；能提高整体目标的一致性，有助于增强员工的进取心，责任感，充分发挥员工的潜力和积极性；有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝聚力。
但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反而会形成负面影响。
案例中出现的问题主要出在以下几个方面：
一是目标的设定没有员工的共同参与，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，但并不真正理解公司为什么这么做。
二是部门之间的横向协调工作不到位，相互之间各自为阵，为了自身的小利益而没有考虑到公司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性。
三是目标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。
这一系列问题的出现直接地影响到了公司部门之间的关系和公司的整体利益，最终不仅部门之间的矛盾加深，而且公司的整体利润也急剧下滑。
浪涛公司
浪涛公司是一家成立于1990年的生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品，别具一格的销售方式和优质的服务，其产品备受消费者的青睐。
在公司总裁董刚的带领下发展迅速。
然而，随着公司的发展，公司总裁逐步发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司内外环境变化的需要。
公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等构成了公司的各个职能部门。
随着公司的壮大发展，产品已从洗发水扩展到护发素、沐浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。
产品的多样性对公司的组织结构提出了新的要求。
旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重，在这种情况下，总裁董刚总是亲自做出主要决策。
因此，在2000年总裁董刚做出决定，即根据产品种类将公司分成8个独立经营的分公司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在营利的前提下，分公司的具体运作自行决定，总公司不再干涉。
但是重组后的公司，没过多久，公司内又涌现出许多新的问题。
各分公司经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政；而且分公司在采购、人事等职能方面也出现了大量重复。
在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。
在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。
于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：
超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
然而，职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。
总裁意识到了这一举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出更好的办法。
【教学功能】
如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效运行至关重要。
本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内容，可在讲授组织职能时选用。
案例分析关键词：
部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型
【问题】
1.浪涛公司组织结构调整前的组织结构是（）
A.直线制B.职能制C.矩阵制D.事业部制
2.浪涛公司由于产品多样性需求重组后的组织结构是（）
A.直线制B.事业部制C.职能制D.矩阵制
3.事业部制的特点为（）
A.统一决策、分散经营
B.事业部制适合于超大型企业
C.各事业部通常是独立核算的利润中心
D.以上三者都是
4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为最合理的评价是（）
A.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整
B.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控
C.他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁
D.他后来撤回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机
5.根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）
A.产品部门化B.地区部门化
C.顾客部门化C.业务部门化
6.总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）
A.没有考虑矩阵结构等组织结构
B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题
C.根本就不应该设立独立的分公司
D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通
7.当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了（）
A.直线职权B.参谋职权C.职能职权D.个人职权
8.你认为本案例最能说明的管理原则是（）
A.管理幅度原则B.指挥链原则
C.集权与分权相结合的原则D.权责对等原则
9.公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：
超过10万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。
这些事项的决策最可能属于（）
A.程序性决策B.非程序性决策
C.战术决策D.业务决策
10.如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。
【参考答案】
1.B2.B3.D4.C5.A6.B7.A8.C9.B
10.分析要点:
（1）集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权是指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。
（2）集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。
也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。
（3）作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。
当环境稳定；低层次管理者不具有高层管理者那样做出决策的能力或经验；低层次管理者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权时，可建议采取集权方式。
当环境复杂且不确定；低层管理者拥有做出决策的能力和经验；低层管理者要参加决策；决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相当分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采取分权方式
施乐公司的团队建设
20世纪70年代，施乐公司经营陷入低谷。
从1980年开始，新总裁大卫开始塑造企业团队精神。
施乐团队建设的一条重要原则就是鼓励员工之间“管闲事”，对同僚业务方面的困难，应积极帮助。
为此，施乐经常派那些销售业绩良好的员工去帮助销售业绩不佳的员工，他们认为，合作应从“管闲事”开始。
施乐团队建设的第二条重要原则就是强调经验交流和分享。
任何一位员工有创意且成功的做法，都会得到施乐公司的赞美和推广。
施乐团队建设的第三条重要原则是开会时允许参加者海阔天空的自由发挥，随意交流，并允许发牢骚、谈顾虑，即便是重要的会议也开得象茶馆那样热闹，经常是“说者无心、听者有意”，启发出旁听者的火花般灵感，以至于思路大开。
团队建设离不开人。
施乐选拔人才特别强调合作精神，常常把骄傲
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