培训案例分析汇总Word文件下载.docx
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精策划要求1.李阳感到茫然的原因是什么？
（5分）2.请简述企业对新员
工进行培训的必要性。
（6分）3.假设你是企业培训主管，请你对该公司的新
员工培训制定一个培训内容。
参考答案1.李阳的茫然主要是因为新到企业，
处于从局外人转变成为企业人的过程当中，由于企业没有对其进行新员工培训（
或岗前培训），李阳对企业文化、工作环境、工作内容等都需要自己摸索，感到
暂时的无所适从。
（5分）2.新员工培训与发展的必要性新员工培训使新员工
获得职业生涯所必需的有关信息，开始适应组织环境。
通过职前培训活动，新员
工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的
组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。
（3分）通过新员工培
训，可以：
（3分）●明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操
作技能，开始胜任工作。
通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定
的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应
了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任
自己的工作。
●建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的
团队意识与合作精神通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立
团队意识，也使老员工与新员工充分接融、相互交流，形成良好的人际关系●
通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变
成为企业人新员工。
●为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈
通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象会暴露或者招聘
负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全
面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提
供信息反馈
3.新员工培训应包含的内容（9分）●公司概况：
有效的新员工培训方案首先
应让员工全面了解、认识公司，减少陌生感，增加亲切感和使命感。
公司概况既
包括有形的物质条件如工作环境、工作设施等，也包括无形的如公司的创业过程
、经营理念等。
一般来说，公司概况应包括如下信息：
1.工作场所与设施；
2.企业历史、使命与前景规划；
3.企业的产品、服务及工作流程；
4.企
业的客户和市场竞争状况5.企业的组织结构及重要人物。
●职位说明及职业
必备：
要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出
恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握
工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。
对于绩效考
核、晋职、加薪等规定也要详加说明。
所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工
作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些“行话”
等。
●法律文件与规章制度法律文件：
是指劳动合同、公司的身份卡、钥匙
、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。
规章制度是新
员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了
解.
2.背景描述：
W先生是某国营机械公司新上任的人力资源部部长，在一次研讨
会上，他了解到一些企业的培训搞得有声有色。
他回来后，兴致勃勃地向公司提
交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。
公司老总很开明，不久
就批准了W先生的全员培训计划。
W先生深受鼓舞，踌躇满志地“对公司全体人员
———上至总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。
”为此，公司还专门下拨十几万元培训费。
培训的效果怎样呢？
据说，除了办公
室的几名人员和45岁以上的几名中层干部有所收获，其他人员要么收效甚微，要
么学而无用，十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。
一些员工认为
，新官上任所点的“这把火”和以前的培训没有什么差别，甚至有小道消息称此
次培训是W先生做给领导看的“政绩工程”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！
而W先生对于此番议论感到非常委屈：
在一个有着传统意识的老国企，给员工灌
输一些新知识怎么效果不理想呢？
W先生百思不得其解：
“当今竞争环境下，每
人学点计算机应该是很有用的呀！
”
分析要求：
1.你认为W先生组织的培训为什么没有收到预期效果。
（10分）
2.要把培训工作落到实处、获得实效，应该把握好那几个环节？
参考答案：
1.员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手
段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工职业发展空间，而且可以激励和稳定
优秀员工。
然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，
就不可能达到预期的培训效果。
案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则
有关。
分别表现在：
1、培训与需求严重脱节。
（3分）2、员工层次含混不清。
（3分）3、忽略最重要的评估环节。
（4分）2.把培训落到实处，获得实效必须
把握好以下几个环节：
1、事前做好培训需求分析。
培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培
训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。
企业可以运用数据调
研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等多种技术和方法进行培训需求分析。
（2
分）
2、尽量设立可以衡量的培训目标。
一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的
培训目标。
例如，由于培训而导致的工作数量上的提高，工作质量的提高，工作
及时性的改善等。
（2分）
3、设定一套硬性的培训考核指标体系。
任何一项制度，离开了考核便形同虚设
把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。
还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合，这样的考核才具
有真正的意义。
只有这样，才会提高员工学习积极性，促使员工真正把培训当回
事，使培训事半功倍。
（2分）
4、做好培训效果评估。
在培训过程中，重点检查员工对培训内容、培训方式的
满意度。
可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培
训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度，培训内容的难易程度是
否适当等。
通过了解这些信息可与培训机构或培训师沟通，避免员工学而无用或
“消化不良”。
（2分）5、为员工提供体现培训价值的机会。
比如，一个经理
人参加完培训，要求他回来后必须培训本部门的其他人。
这样就对受训人员的要
求提高了，但同时也给了他一个体现培训价值的机会。
（2分）
3、背景描述：
某高科技企业，专业生产单、双面电路板，配有先进的生产工
艺和生产设备，年销售额近亿元。
公司总部设在上海，成立至今已有6年历史。
近年来公司面临巨大发展空间，本年度又有大的项目入围。
随着公司业务的不断
扩展，企业规模和员工人数在不断膨胀，由于管理跟不上，公司的经营管理开始
出现许多问题。
公司现有员工200多人，一年后计划要扩展到450人，员工和干部
培训面临巨大的发展瓶颈。
公司现有状况：
1、总裁非常重视培训工作，已经意
识到培训的重要性和紧迫性；
2、公司干部队伍的建设和培养已经到了非常紧迫
的地步，但目前干部状况是绝大多数人没有经过系统的管理教育，没有形成管理
梯队；
3、没有财务压力，预算比较充足；
4、目前核心层10人，中层骨干20人。
目标是在半年内形成50人的管理团队，主要为内部选拔和培养.
问题：
根据上述资料，为公司建立一个新的培训体系以适应公司未来发展的需
要？
参考答案与评分标准：
1.
（1）在人力资源部门中设立企业培训部，配备专业
人员一名。
（2分）
（2）根据公司发展规划，人员状况，制定公司的几级培训
体系：
新员工培训、技术人员培训、生产人员培训、管理人员培训、销售人员培
训等。
（4分）（3）合理的培训方式。
新员工培训、技术人员、生产人员、一
般管理人员培训由公司组织，在公司内部进行，讲师以企业内部管理人员为主，
可以部分外请。
高级管理人员、销售人员的培训可外包给外部专业培训机构或大
学商学院。
（4分）（4）设计系统的培训课程。
人力资源部或人力资源部会同
其它职能部门制定相应的专业培训教材。
（5）建立公司的培训制度。
岗前培训制度；
培训管理制度；
培训与员工发展的
关系；
培训奖惩措施；
组织纪律、效果评估等。
（3分）（6）培训的组织程序
、审批程序；
组织程序：
部门提出申请或总公司组织——确定培训目标——培
训需求分析——培训计划制定——培训实施——过程控制——效果评估。
审批
程序：
一般员工培训：
由所在部门和人力资源部批准，报总经办审批。
高级管理
人员培训，由人力资源部和总经办批准，报总裁审批。
（4分）
4、背景描述：
皮西缝纫机有限公司是一家专业生产各类工业缝纫机的民营企
业。
公司创建于1995年，通过8年的发展，现拥有总资产3亿多元，其中固定资产
12000多万元，厂区占地面积67500多平方米，职工近1000人。
公司拥有各系列
中高速超高速包缝机、高速平缝机、电脑缝纫机、特种机等共9大类100多个品种
公司成立了以日本研究中心为设计开发中心的研发基地，形成了从产品研发
到质量控制、售后服务的一整套管理体系。
对生产作业区、办公区域实行电子监
控，利用现代的财务管理手段K3管理系统，保证了财务中心的高效运行。
公司始终坚持以人为本的管理思路，坚持公开、公平、公正、合理的原则，推行
岗位等级、竞争上岗相结合的措施，全面创建以绩效为导向的企业文化。
公司
组织结构图如下：
公司在起步阶段是靠着一股热情和家族式的管理，使企业一步一步壮大起来的，
但如今董事会已明显感觉到公司不能再像起步阶段那样，企业要持续发展就应该
注重人才的培养，应该建立一套完整的培训系统提升员工的整体素质，以增强公
司的综合竞争力。
问题：
你是皮西缝纫机有限公司的培训部经理，你被授命建立一个系统的培
训体系，实现董事会提升员工的整体素质的目标。
第一步：
首先进行公司情况的调查，可以通过以下一些
方法取得一些数据：
（7分）与公司董事会成员接触，了解公司近2-3年的发展
目标；
与公司各部门的主管经理进行沟通，了解各部门的生产、管理流程，及
各部门、各岗位对员工的要求，特别是制造部、包装部、营销部和研发中心；
直接与制造部、包装部、营销部和研发中心的一线员工进行交流，了解员工的需
求；
在全公司范围内进行问卷调查，此问卷可以涉及以下方面的内容：
回顾你过去一年以来工作所取得的成就；
你目前工作中遇到的难题有哪些；
你希望公司为你提供哪些培训，以解决工作中的不足；
4）你还希望参加哪些培训提升你的工作能力；
查看公司所有员工的人事档案，了解员工的教育、工作、培训、表现等情况；
与制造部、包装部、营销部和研发中心的部门主管配合，设计一些技能方面的测
试试题，了解员工的基本状况。
第二步：
根据前期的调查和公司培训经费额度
，初步拟定公司半年的培训计划和培训制度，交公司各部门和董事会讨论。
（5
培训计划需要考虑以下一些因素：
公司的培训经费、公司目前最需要解决的问题
而且该问题是否可以通过培训解决、哪些部门的哪些人员需要什么样的培训等。
培训制度需要考虑以下一些因素：
公司近期发展的方向和公司的企业文化、将哪
些培训纳入常规培训、各部门对培训的支持、培训纳入考核等。
第三步：
结合各部门对培训计划和培训制度的审核结果，对培训计划和培训制度
进行修改和调整，再报董事会批准。
（2分）第四步：
根据培训计划实施培训
，在实施的过程需要取得各部门的经理对培训的支持，并做好培训效果的一、二
级评估。
某项培训结束后，在一定的时间内与部门经理进行
接触，了解员工培训后的工作情况是否有所改观，征询对培训的改进意见。
分）第五步：
阶段培训结束后，做好培训的总结工作，提出对今后一段时间培
训工作的建议，报公司董事会。
5、背景综述：
中国K银行总行有一项培训计划，每年选派三名年轻员工到英国
的大学攻读金融领域的硕士学位。
根据中英两国间的一项协议，英国财政部每年
向该银行推荐、选拔出的三位员工提供其在英学习一年的奖学金，共2万英镑；
学业完成后，员工应回到K行服务至少五年后方可调离。
该项目自1996年施行以
来，已有十多名员工学成归来。
2002年5月，国际金融局的年轻职员陈宁经过
层层考核，与其他两位同事一起获得了该项目奖学金。
但是，与其同事不同，陈
宁在申请之初就没有计划毕业后回到本部工作。
她凭借其优异的专业背景、业务
能力和英语水平，获取了着名的伦敦商学院金融硕士的录取通知书。
虽然该课程
的学费高出其他学校相类课程一倍，但学校良好的声誉和教学质量，帮助其学生
能顺利地申请到2万英镑的助学贷款。
陈宁用英国财政部提供的2万英镑奖学金交
了学费，又申请了2万英镑的助学贷款以解决自己和丈夫在伦敦一年的生活费。
以陈宁回到总行工作的工资水平，她要用十年时间才能还清贷款，因此，她决心
到一家外资银行去工作，那样，她就能在三年之内还清贷款。
行期将近，人事部多次通知陈宁签合同，陈宁躲过去了。
最后，人事部派人到机
场，在陈宁办理登机手续前签了合同。
2003年9月下旬，陈宁学成归国，回原单位报到。
不过，国庆长假结束后，她便
向单位递交了辞呈；
在还清了单位为其垫付的雅思考试报名费、赴英签证费等一
些费用后不久，她便离开北京，去香港的一家银行上班了。
分析要求：
1.你认为K银行培训项目管理中存在哪些问题？
（12分）2.针对
K银行，你认为实施有效的培训体系应从那些方面进行改善，并阐述。
（8分）
1.该银行在选派员工赴英国留学的工作中存在以下问题：
（1）未进行必要的培
训需求分析，培训目的不明确：
员工培训是人力资源投入的重要形式，由于培
训须支付高额费用，组织必须明确培训目的，开展培训需求评价（Needs
Assessment），对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、
培训目的。
针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素
质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取.
案例中K银行选派员工赴英培训的工作，显然没有进行系统的培训需求分析，银
行并不明确组织对人力资源素质和能力的需求，也不清楚培训项目对组织未来发
展的作用，项目的推行有相当的盲目性，直接导致培训成为陈宁个人发展的必备
途径，给组织带来了损失，也令其他员工产生了不公平感；
另一方面，案例中K
银行没有明确的培训目的，选派员工赴英留学成为人事部一项孤立的工作，而没
有与组织的发展与管理联系起来。
（2）未选择适宜的培训方式：
组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例
研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。
如
果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工
作中的问题得不到解决；
另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得
的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在
原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。
案例中陈宁申请的伦敦商学院的学位课
程培训，很明显不同于英国其他高校的同类课程培训，K银行并未为陈宁回到原
单位工作提供其发挥才能的条件，反而为其在海外银行供职提供了便利条件。
事
实上，学位培训本身也不是K银行进行员工业务能力培训方式的唯一可选方案。
（3）没有合理的培训人员选拔机制：
组织完成培训方案设计后，选择合适的
人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。
组织在选派参加培训的人员时，
必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。
这种可能性与员工对组织的忠
诚度及组织为员工创造培训成果转化的条件有关。
本案例中，K银行选拔受训员
工显然没有遵循上述原则，仅凭专业背景、业务能力和英语水平进行考核和选拔
，对陈宁学习成本偏高的现象没有予以重视；
同时由于没有对伦敦商学院硕士课
程培训与英国其他院校的同类课程培训进行比较评估，K银行对于陈宁培训结束
后的个人职业发展也没有进行个案分析，显然是选拔机制不合理。
（4）缺乏
合理的培训合同条款及对违约的有效处理机制：
企业选派员工外出接受长期培
训，尤其是通过攻读硕士学位、出国进修等形式，往往需要支付高昂的培训费用
根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，组织选派员工接受培训
，可以与员工签订培训合同并约定服务期及违约责任。
从本案例的情况看，K银
行虽然与陈宁签订了培训合同，但签订合同的程序很不正规；
从培训合同的执行
情况来看，对违约的处理不得当，难以起到制约员工使其履约的作用。
2.组织实行有效的培训应做到以下几点：
（1）系统开展培训需求分析，明确培训目标：
进行培训需求分析既是明确培
训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。
组织可以通过多种方
法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析
法等。
（2）建立培训评估系统，选择适宜培训方式：
建立培训评估系统是培训管理
工作必备的程序，是完善培训工作的前提条件。
通过对培训效果的评估，可以发
现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。
实践
证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否
合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评
价。
组织培训的方式有多种选择，除了本案例中采用的脱产学位培训外，在职培
训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。
近年来一些研究者提出了基
于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能够胜任角色为主要目的设计
培训项目。
另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员
工培训后流失。
（3）完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境：
组织选
派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核
员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。
同时，培训项目
的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作当
中，即培训的转化程度。
本案例中，K银行没有就陈宁的培训转化提供必要的条
件和环境，陈宁即使回到原单位工作、其培训转化也无法实现。
根据人力资源管
理的相关理论，组织必须为受训员工提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括
有竞争性的薪资待遇；
如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训
项目。
（4）建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失：
组织在设计
培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。
由于
多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内
部服务的期限；
如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组
织支付的培训费用，并建立起相应的机制防止培养的人才流失，如做好人才储备
，避免因个别人跳槽而造成业务中断；
给关键岗位的人才以市场报酬；
尊重员工
、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合以有效减少培训活动中的违
约现象，降低培训员工的流失率，提高培训效率。
6、背景描述：
1990年，美国A公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以
来最大的计算机系统。
该部门向各商用航空公司出售零部件。
这个计算机系统的
目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及
定价等。
A公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行
广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影
响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。
此外，由于每个雇员会更相信
别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。
雇员们必须理解，
突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部
门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：
“我们认识到仅提供技术培训不能保证新
系统的成功运行。
”当系统投入运行时，这个新系统的用户需要掌握和处理他们
将经历的变化的手段。
这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压
力和混乱降到最低。
由于该部人员职能多种多样，其中有一半的人在货栈工作
，负责部件的装运、收货和仓储；
另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作
而且，这些人的受教育程度也参差不齐。
在确定培训计划时，A公司面临多种
升级会员 