HRBP究竟应该做什么Word文档格式.docx
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“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础，更要有真的理解业务和企业所在的行业。
大公司HR可做事情的空间不大，基本都是Follow总部的制度。
“那你觉得具体应该怎么做呢？
”我说。
“HRBP在这样的公司里面，需要更多和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。
不能坐在办公室里面纸上谈兵！
这个是最基本的，但很多HR做不到。
“那你原来能做到不？
”我问。
“我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。
理解了业务，知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。
HR对业务真正的需求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。
我想这就是当今大多数HRBP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的存在。
业务需要HR做什么？
那么，业务究竟需要HR做什么呢？
就这个问题，上节已经转行做业务的HRBP回答道：
“我觉得出来做业务，对HR的理解就更多了。
第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而不是业务告诉他们应该怎么做。
第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有建设性的意见。
第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。
如果很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！
这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由HR
BP（HR
Business
Partner,
人力资源合作伙伴）,
COE（Center
of
Expert，领域专家中心）,
SSC（Shared
Service
Center,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。
其中HR
BP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：
Design（设计），Deliver（交付），这个模型见下面（图1）。
图1：
人力资源转型的3D模式
一个平安的HR
BP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：
“好吧，有时间回答问题了，
“我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。
教会业务领导自己做好管理者的角色，提高意识是必要的。
我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。
关于取消HR
BP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：
“即使是外企，管理很成熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。
“两方面，看规模确定角色和影响力。
可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执行；
也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该有特色的吧。
拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。
小生态中的人员管理有珍珠可挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。
关于以后HR
BP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，it
works.
并且他们和业务天然融为一体。
HR
BP的价值在哪里？
我曾经发过一条微博：
“很多公司的HR
BP就像阑尾一样，没有让业务经理和员工看见他们存在的价值。
他们也许做了很多工作，但没有认识到什么是有效的工作！
就是业务经理困惑时，优秀员工郁闷时，希望他们做的事情，即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不能用，或找出某人销售佣金计算错误，那也是极有价值的事。
自己由于和业务老大合作的关系（我同样做业务，不是HR
BP），因为被认为还算有点专业，经常被他们问到最多就是这样一些问题：
1.
能帮助介绍一点好人吧？
（注：
Sourcing永远是个大问题）
2.
“这个人要不要录用？
”（潜台词：
拿不定主意啊，不合适的话现在开人成本太高，简历很漂亮，但现在注水的多，没时间做太多背景调查啊。
）
3.
“这个人是继续留一段时间，还是现在就Fire掉，他究竟能不能做出业绩？
”（注：
业绩有时需要点运气，即使是业务高手，看见一个人很努力，也很有能力，但没有业绩，也会怀疑自己判断，问自己是不是哪个地方看错了。
其实业务老大们对于如何出业绩是心里有数的，他们会设定一些过程性的指标，靠这些指标来驱动和衡量下属，比如多少个500万以上Pipelines,但是对于一个人的潜质的认识，真是很难判断。
还有就是如何使用的问题，很多业务老大也是很困惑甚至经常犯错误的。
有的人可能就放错了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的资深VP，最近从该公司离职。
跟他们公司HR高管讨论这事。
他说董事长给这个人机会了，他自己没做好。
我问：
但是你给他的职位和任务真的发挥了他的特长了吗？
你了解他的优势吗？
其实这个副总裁很懂售前和实施，但是公司把他放在管理咨询的位置，实非他的优势。
要知道，了解一个人的缺点很容易，发挥一个人的优势是很困难的。
一个优秀人才就这么流失了。
再比如，初任经理是很容易犯错误的，作为经理能力也会有欠缺，比如发展下属，了解他和优秀员工的能力差距，纠正无效和错误行为，Review工作计划和关键进展,
整体上推动员工业绩和能力提升，等等。
初任经理容易犯的错误：
不懂得授权。
这是见过最多的失败原因，凡事都亲力亲为，把下属全变成办事员，导致员工无所适从。
很多经理从业务骨干晋升上来，实战经验很丰富，在带员工时，喜欢深入到具体事务中，甚至对下属和客户说一句话不满意都要纠正，须知每个人有自己的风格和做事方式。
学会授权和指导员工，学会在重要节点监控，是初任经理的第一课。
偏爱个别无能但忠诚的下属。
这种现象是如此之多，以至于见怪不怪，且难以克服，因为是人性，最后优秀的下属因此离开。
急功近利，逼迫式管理。
这通常是性格问题，很多优秀员工因为适应不了这种粗暴管理方式离开。
因此，HR通过安排一些领导力培训和聘请外部教练（Coach），在帮助各级管理层提升领导能力方面，是可以有很大作为的。
所以，HR
BP要做有价值的HR专业工作，我的体会如下：
1.为业务经理在录用人时提供专业性意见，善于发现人才，识破背景光鲜的庸才；
2.帮助业务经理使用人才，尤其是发挥员工优势，合理配置，认识下属问题和提升下属能力，改善业绩。
3.帮助业务经理干脏活，比如裁人。
4.给员工代言，及时发现该加薪和奖励的员工，帮助认可员工贡献。
5.在HR战略和政策层面及时发现和解决问题，比如某部门或业务线普遍薪水过低。
6.帮助提升各级经理提升领导力。
总之，HR
BP要成为业务老大人方面的密友和智囊。
阿里巴巴的政委体系（来源：
《阿里巴巴的中国特色：
政委体系》，
阿里巴巴的HR
BP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HR
BP在阿里内部的地位。
在总结HR
BP角色时，他们把HR
BP归纳为四大角色，如下：
关于“人”的问题的合作伙伴；
人力资源开发者：
人力资源的增值；
3.公司与员工之间的“同心结”和桥梁；
4.
公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。
阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：
“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。
第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。
政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。
第三个阶段有一些非常常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。
”
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。
按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。
准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。
政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是一个很好的例子。
吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。
第一，推动她和她的下属之间的信任融合；
第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；
第三，充当她的员工的心理咨询师；
第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。
阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据说当初设计的目的是为了让HR
BP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入部门。
联想的HR
BP体系
这是联想的一个资深HR
BP张喆（IT管理服务事业部HR
BP）——总结如下：
招聘：
JD的核定，第一轮面试（First
Round
Interview,
大部分外企招聘已经有专门团队，不是HR
BP核心职能了）;
培训需求和参加人选确定；
绩效管理全过程；
团队建设（Team
Building）；
5.
晋升和加薪计划；
6.
人才盘点和继任计划；
7.
参与公司HR
COE的项目。
个人观察，联想的人力资源转型比较早，也是最为彻底的，一个标志就是联想已经和绝大多数外企一样，把招聘团队独立处理，垂直管理，变成一个共享服务，HR
BP不再需要到处寻人（Sourcing）。
当一个公司招聘独立，HR体系规范的情况下，HR
BP究竟应该做什么？
这是今后要思考的问题。
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