图文四维领导力明道取势优术树人.docx

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图文四维领导力明道取势优术树人

图文：

四维领导力明道、取势、优术、树人

领导和员工比什么？

领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。

如果不比你强，说明你请错人了。

比什么？

1、比眼光：

比他看得远；2、比胸怀：

看谁能包容谁；3、比实力：

在所有人都没办法的时候你还有办法。

优秀领导人的素质就是眼光、胸怀和实力！

一、四维领导力拓展图

二、四维领导力：

明道、取势、优术、树人

明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；

取势，远见也，它指明了企业的发展方向；

优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；

树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。

DavidL.Dotich在《行动学习》一书中说：

“如果给我一名做事果断、独立性强、有极强掌控能力的领导人，那我会告诉你，他管理今天的企业只会一筹莫展。

”令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。

不仅领导者本人所处的文化背景是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。

对领导力更为合理的表述应该是：

领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。

正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。

根据领导的功用与职能，可以把领导力归结为价值取向、趋势把握、组织运营和人才发展4个维度。

结合国学的启示，为中国企业领导者建立了一个崭新的领导力模型，也可把这4个维度称为明道、取势、优术、树人。

明道，真知也，它彰显了企业的价值取向；取势，远见也，它指明了企业的发展方向；优术，实效也，它规范了企业的运营轨道；树人，发展也，它开启了企业人才梯队的建设与接班人的培养。

每个维度又可细化成3个方面：

1、明道：

企业成长的内驱力

在社会生活中，价值取向引导人的一切行为，因此，一个人正确的价值取向造就个人健康向上的人生，一个组织正确的价值取向造就组织的基业长青。

“明道”即价值取向，就是帮助领导者确立正确的价值取向，并领导团队去实践这样的价值取向，鼓舞人心，感召他人为共同的愿景奋斗，实现心灵的转变与组织的成长。

“明道”包括三个部分：

自我领导、共启愿景、学习型组织。

（1）、自我领导。

是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础的自我约束、自我管理、自我提升的能力。

研究表明，领导者的价值观是组织价值观形成的基础，并且是企业价值观得以强化的原因。

以价值观为导向的动机比实际导向的动机更强大、更广泛、更持久。

想要成为卓有成效的领导者，那么首先得在自我领导上卓有成效。

自我领导外显于责任、诚信、敬业，内倾于自知自控、驾驭时间。

外显于责任、诚信、敬业，就是领导要对任务负责；要具有管理者最基本的道德品格——诚信；要对自己的职业有敬畏，严肃认真地对待。

这样才能实现自身价值，成就自我。

内倾于自知自控、驾驭时间，意味着要认识自己、定义自己、然后突破自己、管理自己；要抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，以及自我约束、持之以恒等，这样才可提高效率，达到事半功倍。

（2）、共启愿景。

是指根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗的能力。

如果没有共同愿景，组织就会失去未来的发展方向；组织的事业就无法得到员工真正的忠诚，企业组织在风云变幻的商业形势中很难真正具有永续经营的能力。

建立共同愿景，通常可以通过三个途径：

第一，集成式共同愿景。

那些原本有着相同或相近的个人愿景的人组成了一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建；

第二，提炼式共同愿景。

就是把大家心灵深处共同的意向挖掘出来，并进行凝炼，从而构建共同愿景；

第三，培育式共同愿景。

以培育、宣传灌输方式建立共同愿景，主要是从某个个人愿景建立共同愿景。

这里的个人愿景不一定是组织最高领导者的，也可以借助于前辈或外部。

（3）、学习型组织。

通过各种有效的途径与具体措施，促使其成员养成终生学习的习惯，从学习过程中激发个人的生命潜能，并提升人生价值以充分实现自我，进而带动组织的创新与进步，以形成良好的组织氛围与组织文化，达成组织顺应变迁与永续发展的能力。

企业要在快速变化的市场中迈向学习型组织，必须具备五项修炼的技能，包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。

第一，自我超越。

这是学习型组织的精神基础，通过学习扩展自身的能力，从而获取最理想的结果，创造一种组织环境，激励组织成员发展自我，追求自己选择的目标；

第二，心智模式。

是认知心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认知周围世界以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映。

在组织中，对心智模式的检视是学习型组织的重要工具；

第三，共同愿景。

是建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层岗位上的人们都可以由衷地说出他们最关心的事情，同时高阶主管和其他人也都能听到他们所说的话；

第四，团队学习。

指改变交谈和集体思考的技巧，从而发展出超出成员才能总和的集体智慧和能力，增强企业的整体实力；

第五，系统思考。

是五项修炼的核心，要求人们要从整体去分析问题；要透过现象看产生问题背后的结构，要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解。

2、取势：

企业向前的方向力

优秀的领导者须把握世界经济大潮之“大势”，顺应行业进步之“形势”，了解企业发展之“趋势”。

因此，取势，就是帮助领导者建立趋势把握的能力，力求做到能够预应变化，思想开阔、富有远见，通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；勇于任事，果敢决断，在重大问题或危机面前，有魄力，有勇气，敢冒风险并承担责任；能够根据组织实际情况，采取相应的措施保障战略的实现。

“取势”就是趋势把握。

这就要求领导者要有战略思维、能有效决策和敢于创新与变革。

（1）、战略思维。

理解组织的战略思想，根据组织实际情况，将组织的发展战略落到实处，并采取相应的措施保障战略的实现。

战略思维要避免五大误区：

一、假大空战略；二、造势做秀战略；三、战略是能够量化，具有可操作性的；四、战略是明天的决策；五、战略是精英的思想成果，而不是员工积极参与的智慧。

彼得·德鲁克曾指出，没有清晰明确的远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道去向，这样的企业命运是极其危险的。

培养和不断强化以市场为重心和以顾客为导向的战略必须处理好三大关系：

一是专业主义与多元化的问题。

它们并不是非此即彼、非生即死的矛盾。

从结果上看，两者真正的区别在于赢利水准。

专业主义的回报率可能更高。

二是竞争与合作的关系。

处理好它们两者的关系，必须超越传统的零和博弈的思维。

在国际关系中，既竞争又合作呈一种基本趋势，其结果是共赢的。

三是战略构思与战略执行的问题。

仅有正确的战略，没有有效的执行，这个战略仍然是个空壳，并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。

（2）、有效决策。

就是把精力放在相关的或重要的目标上，做出帮助自己和他人不断前进的决策。

领导者的决策能力是一种综合能力，体现领导者的综合素质，因为决策能力建立在系统思考能力、市场解析力、判断力和决断力的基础上。

决策按其重要程度可分为战略决策、战术决策、业务决策；按可靠程度分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；按重复程度分为程度性决策、非程序性决策。

决策是一个有序的、条理化的过程，因此，需要一个正确的决策流程：

一、发现问题。

需要是由压力造成的，在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上，发现问题即发现现有状况与所要达成目标之间的差距；

二、确定目标。

这是解决问题的立足点；

三、拟定方案。

不是拟定一个方案，而是拟定多个方案；

四、比较和选择方案。

比较和选择的根据是满意原则。

具体处理时要注意统筹兼顾、注意反对意见，不要走极端；要有决策的魄力，必要时要能当机立断；

五、执行方案。

此过程可分为四个步骤：

一是制定相应具体措施，保证方案的正确执行；二是确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受；三是运用目标管理的方法，将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人；四是建立重要工作报告制度，随时了解方案进展情况，以便调整行动；

六、检查处理。

（3）、创新与变革。

指发现、判断变革机遇及需要的能力；改变团体观念及行为的能力；平衡变革、发现与稳定之间关系的能力。

组织与生命体一样，存活的一个基本条件就是需要不断的新陈代谢。

企业创新就是改变资源的产出，通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度，使得企业获取核心竞争力。

创新包括产品创新、销售与服务创新、程序创新、知识创新以及制度创新。

创新或来自某个产业、商业性机构、公共服务以及服务领域的机构内部，或来自产业和机构外部的变化，前者提供了四个方面的创新之源：

意外事件，不协调的事件，基于程序需要的创新，产业结构或市场结构的变化；后者提供了三个方面创新之源：

人口及其结构的变化，认知、意义及情绪上的变化，新知识，包括科学和非科学的新知识。

变革是指企业进行的新技术采用、重大战略转移、流程重组、兼并收购、业务重组、企业为增强创新能力而进行的尝试，以及文化变革等活动。

引领变革首先要放弃昨天，然后有组织地按照以下八个步骤改进：

第一，增强每个人都意识到需要变革的紧迫感；

第二，建立一支有力量的指导团队，以推动即将到来的大规模变革；

第三，建立正确而鼓舞人心的战略目标。

战略目标必须做到合理、明确、简单、振奋人心；

第四，进行更大规模的沟通，以使人们认同这种变革；

第五，更多的授权，以使更多成员能够采取行动；

第六，取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心；

第七，拒绝松懈，推动进一步向前；

第八，将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来。

在变革过程中，适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引起人们某种情感反应的活动都可能起到很重要的作用；而在那些不大成功的案例中，组织所进行的变革往往流于表面。

3、优术：

企业规范运营的执行力

一个组织的领导者仅仅会取势、明道，却不会优术，充其量只是个幻想家和空谈家；仅仅会优术，却不明道、取势，充其量只是个投机的商人，同样不是一个优秀的组织领导者。

所谓“优术”，指具备可解决实际问题的能力，拥有可以提高企业绩效和效率的能力。

“优术”即组织运营，通过绩效管理、制度构建和流程管理，确保战略实施。

（1）、绩效管理。

指将公司的战略、资源、业务有机地结合起来，构成一个完整的管理体系，借此将战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力方向的能力。

绩效管理不是一个全自动的过程，在这个过程中，领导者必须始终关注绩效沟通、如何提供支持和提升下属达到绩效能力等问题，这是动态过程的第一个循环；而在绩效评估之后的实施奖惩、确立新的目标，则是动态过程的第二个循环。

在这样的动态循环中，领导者引领组织整体绩效和竞争力的不断提升。

需要指出的是，在这里，我们不是在绩效管理技术这一层面上讨论绩效，而是讨论绩效领导力，是一种文化，一种管理哲学。

（2）、制度构建。

根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系的能力。

制度不是万能的，但没有制度是万万不能的，制度构建的意义就在于它是效率保障的需要，为组织系统的协调运作提供保障；是规避风险的需要，避免组织系统偏离目标；是行为约束的需要，制度面前“人人平等”；是企业文化的需要，制度体现组织的价值取向。

构建企业制度，应该明白企业制度就是能够根据组织的战略规划和业务构成，来搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与动作制度体系。

公司是生命体，没有永生不老的公司，同样，只有不断趋于合法合理合情、不断完善的制度，没有无瑕的制度，制度就是一个过程。

在企业发展过程中，面对不断变化的外部环境和内部环境，适时制定相应的制度跟上时代的步伐，满足管理的需要，大多数企业基本都能做到，但许多企业欠缺的地方则是定期对现存制度进行审视和维护。

所谓制度建设与维护，就是对企业内部各项规章制度建立、颁布、实施、修改、梳理直至废止的全过程。

（3）、流程管理。

指理解公司战略，以此为依据，形成流程体系，有效地整合各项资源，制定具体的、可操作的流程方案，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，并监督流程实施的能力。

流程管理的最大意义在于消除非增值活动（所谓非增值工作，就是不为顾客创造价值），它是一种粘合剂，它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。

它包括所有行政性的管理工作——报告、检查、监督、控制、审查和联络。

这是使常规流程发挥作用所需要的工作，但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。

它增加了流程的费用和复杂性，使流程容易出差错，并且难以理解或改变。

因此，流程中所有的非增值步骤都应该清除掉。

4、树人：

企业持续成长的发展力

社会如果不能以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和谐社会也可能永远只是一句口号。

同样，企业组织如果不能以人为本，企业充其量只是一台赚钱机器。

基业长青的企业组织除了会赚钱，更因为它能识人、用人、凝聚人、激励人。

“树人”就是人才发展，帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，使他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。

（1）、识人用人。

即识别和发掘下属的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。

首先，领导必须善于识别人，不仅仅是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质。

只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真正做到正确地识别人；其次，使用人。

把人放在最适当的位置上；扬其长，避其短；为他们创造一个和谐与信任的环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。

这就是企业的凝聚力；

再次，包容人。

包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质，这不仅包括了容人之长、容人之短，还包括容人之异、容人之错；

最后，发展人。

领导者要帮助员工明确职业发展方向；让企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径；个人目标与企业目标同构；给人脱颖而出的机会。

只有这样员工与企业将实现真正的双赢。

（2）、有效指导。

是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，并且能帮助他们处理问题和困难的能力。

既然指导是作为领导力的一个重要组成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对下属的指导。

但工作指导并不是命令，也不只是“手把手”式的指挥，必须从自身、环境、系统等多方面进行努力。

以下十条要诀有助于管理者进行有效指导：

一、环境。

开放和互相信任的团队环境是基础，缺乏团队环境的指导将失去存在的土壤；

二、态度。

指导者必须怀着真诚、坦率、平等、乐于助人和投入的心态与情绪；

三、气氛。

在整个组织内部营造没有威胁的宽松氛围；

四、沟通。

致力于坦诚的、相互配合的一对一对话；

五、专注。

精力集中做与工作目标有关的事情，尤其提醒你不要将部属其他工作中的表现与指导中的工作混为一谈；

六、控制。

不仅要告诉员工怎么做，还要对进展和反馈情况即时回顾检查；

七、了解。

对工作资源、环境和个人等所有相关因素了解越多，指导就越有效；

八、帮助。

指导的目标是增强下属自身工作的能力以改进工作，不要误解为你“教”他做；

九、系统。

给部属整体的指导和情绪的思路，找出阻碍目标实现的任何问题，局限于细节的指示，可能并不能取得良好的效果；

十、授权。

支持下属自动承担工作责任，并赋予其完成所担负任务的必要权力。

（3）、激励人心。

通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现能力。

激励型领导应从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”：

第一，在组织中创建激励机制。

领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励机制，它是组织将愿景转化为具体事实的连接手段；

第二，权力分享——授权与激励。

授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，进而发挥员工的积极性；

第三，增强组织成员的自信心；

第四，支持互信互动——朝着共同目标，建立信任合作关系；

第五，认可组织成员的贡献。

对领导力更为合理的表述应该是：

领导力是建立愿景目标的能力，是使自己与他人承诺企业长期成功的能力，是激发他人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。

正是这种特质，可以解决企业战略与运营的问题，并成功落实组织与文化的变革。