战略与组织结构复习地的题目Word文档格式.docx
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C．组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应变化
D．组织结构与企业所面临的环境变化无关
6．（）是建立组织机构首先要解决的问题。
A．合理分配工作B.明确企业目标C.收集内部信息D.收集外部信息
7.企业部门的性质影响着部门结构的的选择，一般来说，一个部门的工作以利润
为中心的话，宜采用（）。
A.事业部制结构B.直线职能制结构C.矩阵制结构D.集权制结构
8.组织设计中，当纵向管理向横向管理的重要转变、业务流程的重新设计，也被
称为（）。
A.资产重组B.再造工程C.结构创新D.组织开发
9.组织结构必须服从于经营策略，在企业进入产品多样化阶段，宜采用（）。
A.需要设立若干职能部门B.不需要系统完整的组织结构
C.分权制结构D.机械式组织结构形态
10.企业员工的素质也影响组织模式的选择，一般来说员工素质较高的企业愿意
接受（）的组织模式。
A.以成果为中心B.以工作和任务为中心C.以关系为中心D.以领导者为中心
11.表明组织的纵向复杂程度的因素是（）。
A．集权程度B.分工形式C.管理层次D.管理幅度
12.确定组织设计的基本方针和原则后,应首先着手进行（）。
A.设计各类运行制度B.职能分析和职能设计
C.设计组织结构的框架D.设计管理规范
13.某建筑公司设有集团财务部、设计部、规划部、工程部、物资部、行政部六个主要部门，当公司承接一个建设项目时由设计部、规划部、工程部、物资部、行政部各抽调人员组成项目小组进行项目开发和实施。
该建筑公司承接项目所采取的组织形式为（）。
A．行政层级式B.职能式C.矩阵式D.事业部式
14.在组织设计过程中，（）起着关键性的作用。
A．环境因素B.管理决策C.管理因素D.组织效率
二.多选题
1.企业战略与组织结构的关系是（）。
A.组织结构服从于企业战略
B.企业战略依赖组织结构C.企业战略随组织结构变化而变化
C.组织结构随企业战略变化而变化E.企业战略和组织结构无关
2．下列因素中（）属于组织结构的特征因素。
A．人员素质B.人员结构
B．企业战略D.制度化程度E.专业化程度F.管理层次和管理幅度
3．下列属于协助性战略特征的是（）。
A．获取员工的最大潜能
B．基于新知识和新技术的创造C．使员工的能力技能与知识能配合特定的工作
D．重视在正确的人员配置及弹性结构化团队之间的协调E．重视对传统人事架构的保护
4.组织设计的基本原则包括（）。
A．集权和分权相结合B.执行和监督机构分设
B．有效管理幅度D.精简机构E.责权利相结合F.专业分工和协作
5.组织设计中职能设计的主要内容包括（）。
A.职能的分派B.职能的分解C.关键职能设计D.辅助职能设计E.基本职能设计
6.组织设计的基本原则包括（）。
A.命令管理系统一元化原则B.有效管理幅度原则
C.优先组建管理机构和配备人员原则D.目标-任务原则E.精干原则
7.组织周围的环境包括（）。
A.人口总数B.教育水平C.国际与国内市场竞争与开发
D.国家经济政策E.国家法律法规
8.在组织结构调查中能系统地反映结构的主要资料有（）。
A.工作岗位说明B.组织体系图C.管理业务流程图
D.企业结构外部环境状况E.企业经营范围介绍
9．按职能划分部门的优点是（）。
A．利用专业人才担任工作，有利于提高工作效率
B．简化了训练工作，提供了在上层加强控制的手段
C．部门之间容易协作，提高工作效率
D．有利于企业内部的竞争机制E．有利于企业财务预算
10．影响和制约组织结构的因素包括（）。
A．信息沟通B.经营战略C.管理体制D.企业规模E.产品周期
11．组织结构分析包括（）。
A．组织结构现状分析B．组织决策分析C．组织关系分析D.工作岗位分析E.人员数量分析
12．在设计组织结构时，需要对企业的外部环境进行分析，具体包括（）方面。
A．政治法律环境B．社会文化环境C．自然环境D．经济环境E．伦理道德环境
三.判断题
1．战略管理过程包括战略制定、战略实施、战略评价。
2．企业的三种基本竞争战略是成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
3．人力资源战略制定不可能与企业战略制定过程同时进行。
4．在人力资源管理与战略管理的单向联系中，人力资源管理扮演执行企业战略的角色。
5．在组织结构中，矩阵制的优点是具有多道命令系统，是为了解决那些长期目标而设立的。
6．按职能划分部门可把利润责任放在分公司一级。
7.组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
8.在组织设计过程中，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高,就越有利于
组织发展。
9.在对企业部门进行结构设计时，最重要的是对部门结构的选择与规划。
10.在不确定环境中运行良好的组织具有较低的差别性和较高的整合水平。
11.组织设计的权变观点认为,不同的企业以及同一企业的不同阶段,其外部环境和条件都会有所不同,企业应该根据各自面临的外部环境来设计相应的组织结构。
12.管理层次决定管理幅度,管理幅度的大小取决于管理层次的多少。
13.规范化是组织结构的权变因素。
14.同样规模的企业，如果科室机构多，说明其组织的专业化程度较低。
15.组织结构设计的目的就是要使各部门的作用总和大于公司整体的作用。
16.对于重复、简单、工作程序和效果都可预测的组织，可设计为分权的组织结构。
17.在进行组织设计时，应根据职责和权力确定应当设置的部门机构和管理层次。
18.任务组是为了解决某一问题从同一部门中抽调几名雇员共同组成的一个团队。
19.组织环境对于组织有两个方面影响：
提供资源和机会和给予发展限制。
四.项目策划题
第一题
背景综述：
中盛建设信息有限责任公司成立于1999年，是建设信息产业支柱企业。
公司
专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通ITS系统、城市规划部门空间数据处理和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系统解决方案。
中盛公司在数字城市建设中拥有40余种关键性技术和产品，全部自主知识产权，先进实用，能充分满足数字城市建设需要。
并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。
先后投资十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。
中盛公司始终不渝地为城市信息化建设开展全方位服务；
同时提供展览、会
议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。
策划内容及要求：
1．试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。
2．在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。
五.案例分析题
制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。
而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。
陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。
陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司。
到1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。
更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。
但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。
他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。
这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效。
陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。
比如，想要约见他们的人得早上8点就在办公室外排队等候。
员工们越来越难得到对日常问题的答复。
而要求快速反应的重要决策经常被耽搁。
对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。
陈家华和李蓉夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。
首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。
这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。
其次，陈家华和李蓉夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。
陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。
分部经理向出版委员汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。
这些结构上的变革带来了明显的效果。
蓉华现在总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。
公司的收益持续地按管理当局设定的30%年增长率目标不断地增加。
分析要求：
1.请问蓉华公司组织结构调整的特点?
2.作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？
第二题
背景综述
南京远洋公司（下称“南远”）成立于1988年,到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，经过调研发现，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，其创新的管理思路和经验，归纳为四点：
组建一支适应公司战略的管理队伍；
建立良好的培训机制；
将管理部门推向市场；
培育优秀的企业文化。
＊适应公司“低成本”战略的管理队伍
通过对公司目前优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的管理队伍：
目前南远仅有23名管理人员（含业务员），而规模相同的国内其他公司的管理人员一般在110人。
管理人员中，本科以上（含本科）学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上者为11人，除4人为其他专业外，其余均为航海院校出身，无论是学历结构、年龄结构还是专业技能方面都相当合理。
那么，人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作？
这样高管理绩效除了管理团队的团结协作外，还要归功于在技术操作层面的举措即高效企业流程再造（BPR）和企业的信息化建设。
企业流程再造。
在具体动作过程中，南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作，由一个业务员完成。
但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不仅要具有一定专业业务水平，而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。
因此，高素质的人员队伍是再造后的企业动作所必须的。
信息化建设。
企业通过加强信息化建设，以提高员工的工作效率。
目前，南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技术的运用大大降低了企业成本。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术最大程度地节约了人力资源成本。
其精练的管理团队适应公司“低成本”竞争战略的要求。
但是，企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。
为适应这一变化，目前南远管理员大都具备一专多能，例如问卷调查显示，中层以上管理人员中有84.8%人员至少懂得一门外语，71.7%能够运用计算机处理业务工作，并且几乎所有管理人员都公司的经营业务，了解远洋运输业的整体复杂流程。
公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。
而企业员工素质的快速提升很大程度上利益于南远良好的培训机制。
＊良好开发培训机制
通常企业为满足成长的需要，可以从内外两方面（即引进人才和内部培训）来改善其人力资源构成。
人力资源引进渠道一般有校园和市场招聘两种。
由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断，且由于远洋运输行业的特殊性，市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏，因此引进人才工作非常困难，而“内部培训”在人力资源开发和形成中扮演着相当重要的角色。
南远一直致力于将自身建设成为一个学习培训型组织，其良好的培训机制使员工素质得以迅速提升中。
＊将管理部门推向市场
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经理是企业的宝贵财富，丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。
远洋运输业历来被认为是资本密集型行业，传统观念更重视资本的作用。
但从近年来南远的财务报表可以看出一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”，其利润已经占有很大的比重。
所以，南远的许多部门与其称之为管理部门，还不如称之为管理公司。
管理部门和管理人员都走向了市场。
这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
＊培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。
企业精神是体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。
在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足。
南远的文化建设主要有下列几点：
一是通过文化建设提高企业形象。
二是提出“乘风破浪、创造卓越”的外部口号，确立“全员创新、持续发展”精神标语。
三是企业与员工共建“心理契约”。
＊将员工持股作为激励之本
再好的管理模式也有其不足之处，南远也不例外。
在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题，即公司的股本结构单一，职工持股比例太少,更为不解的是，公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同，对员工不能形成有效激励。
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提高为主。
董事会每年对公司总经理进行考核，根据公司业绩给总经理一定的提成；
公司总经理对部门经理考核，部门经理再对部门成员考核。
从短期看，公司的绩效评估和激励措施还可行，近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定，现有的激励措施（特别是对总经理的业绩提成的激励措施）能够得到有效执行。
但从长期看，董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾（主要是利益冲突）不可避免，很多激励承诺往往不会兑现，至少在心理上企业员工特别是总经理会引发道德风险行为。
另一方面，高额奖金的诱惑使得高层领导更加注彼一时企业短期的业绩提升，而忽视企业长期的价值创造，这对南远的长期稳定发展极为不利。
因此调整股本结构已势在必行。
分析要求
1.南远的人力资源管理有哪些特点？
对我们的企业具有哪些启示？
2.请问你如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？
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