加多宝案例分析Word格式文档下载.docx

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结果表明，红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”的。

最后，成美明确了红色王老吉是在“饮料”行业中竞争，其竞争对手应是其他饮料；

品牌定位——“预防上火的饮料”，其独特的价值在于——喝红色王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活。

品牌定位完成后，王老吉避免了它口味偏苦、价格偏高、消费者对其认识偏差的劣势，同时巩固了他正宗凉茶始祖的地位，对未来跟进品牌有了有力的防御，成为中国特色产品。

王老吉开始围绕其的品牌定位开展了一系列促销活动，收到前所未有的效果，从此在中国市场掀起了它的凉茶风暴。

（二）自主权缺失问题

红色罐装王老吉虽然由加多宝生产，但加多宝并不拥有大陆王老吉商标的所有权，其所有权属于王老吉药业。

也就是说，加多宝的红色罐装王老吉品牌使用权是向王老吉药业租赁而来的，租赁期从1995年到2020年。

绿色盒装王老吉则是由王老吉药业自主生产的凉茶。

两种王老吉的出现，使消费者在品牌认知上产生了错乱。

更重要的是，无论今天加多宝将王老吉推广的多么成功，其自主权的相对缺失，从一个长远角度发展来看，还是潜藏了诸多危机。

无论王老吉的品牌影响力和号召力是多么的强大，而王老吉这个背后的巨人——加多宝又是多么的弱小或者说影响力何其之低。

特别是大多数人购买和消费王老吉基本上跟加多宝一点联想和关系都没有。

这种不平等的品牌关系，将是非常可怕的，同时也将严重制约加多宝集团在饮料市场的发展。

如果从目前加多宝的企业状况来看，王老吉是其唯一的话语权、利润点、市场率等所有所得的综合体，而这些综合体又恰恰依附在王老吉这个外来品牌上。

如果瞬间失去了王老吉的租用权，那加多宝将何去何从？

因此，加多宝依附战略的隐性危机必须消除，且利用各种工具、策略、手段来提高加多宝的市场竞争力和话语权，逐步由依附战略向自主战略过渡。

（三）包装策略

罐装王老吉的包装主色调是红黄2色。

中国文化历经数千年沉淀，对于色彩的体认，最具传统意义和文化认同感的非红黄2种颜色莫属。

凉茶是传统中医药文化和岭南养生保健文化的衍生品，用红黄2种色调在包装中表达“王老吉”无疑是相当到位的。

并且，红色包装显得时尚、高贵，符合王老吉的产品形象王老吉。

只有一种罐装包装，在一定程度上加强了消费者对产品的记忆，消费者在购买时可以很轻易的将它与其他产品分辨开。

同时，唯一的包装方便中间商的管理，例如便于超市管理人员清货，这样降低了管理成本，自然有更多的精力去进行其他的市场开拓的工作。

然而，这种包装也有其弊处：

消费者没有

选择的余地，外加罐装成本较高，加多宝就丧失了一部分对价格比较敏感的消费者。

三、发展有待整改

虽然目前凉茶市场正值方兴未艾之际，但凉茶饮料是不是就一定能经久不衰呢，很难讲。

因为随着技术的发达和各项科技的运用，任何一种技术革新的时间都在大大缩短，所以任何一个新的品类发展或者存在的时间都在大大缩短。

加多宝依附凉茶这一单一品类，是否是长久之计，答案是否定的。

特别是凉茶从一上市就存在能否多喝的质疑，包括很多医生都建议不宜多喝的证词，对主打健康牌的中药凉茶更是个不小的打击。

王老吉将“怕上火，喝王老吉”作为产品诉求，但是相关专家有另一种观点认为，凉茶是饮料，不能“对症下药”，当出现上火时不可能单单服用凉茶就可以解决，所以各个凉茶品牌在功效上其实是差不多的，因此，王老吉与其他凉茶品牌此消彼长的发展，使得凉茶正在步入“百花齐放”的阶段。

虽然加多宝依附凉茶单一品类座上了中国第一罐的头把交椅，但要建立一个饮料帝国，真正成为饮料航母还需要有丰富的饮料品类来进行添砖加瓦.因此，多元化道路将是加多宝集团的最终选择，然而，多元化是一把双刃剑，许多企业成也多元，败也多元，然而，加多宝集团如何才能成功的发展多元化呢？

四、巨人集团的兴衰

近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。

然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。

巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。

（一）巨人集团发展史

1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推向市场。

到1993年短短4年的时间，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。

然而，由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。

1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。

但是欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，投资也从2亿元涨到12亿元。

对于当时仅有1亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承受这项浩大的工程，给集团造成了很大的经济负担。

1994年8月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出"

巨人集团第二次创业的总体构想"

。

其总目标是：

跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。

1995年，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。

巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。

不到半年，巨人集团的子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。

多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。

1995年7月11日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。

1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。

伴随着10月发动的"

秋季战役"

的黯然落幕，1995年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。

1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品"

巨不肥"

，3月份，"

营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。

可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。

相反"

带来的利润还被一些人私分了。

而此时更让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。

他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。

进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。

而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。

巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。

（二）失败的原因

1）盲目多元化

公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

巨人集团在现有主业的基础上，未能巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。

尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。

2）资源配置不合理

在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、资产盈利性与流动性的有机协调等财务问题，确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，从而在资金上保证公司的健康发展。

巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。

与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。

最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

3）内部管理不善

巨人集团在多元化发展，企业壮大后，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，秩序混乱，操作不规范，贪污受贿，债台高筑，财务失控，最后导致公司面临破产。

五、可口可乐的辉煌

可口可乐公司是全球碳酸饮料市场的冠军企业，可口可乐开创了这个市场，而且一直是全球碳酸饮料市场中品牌价值最大、市场占有率最高的超级冠军企业。

单一的碳酸饮料业务成就了可口可乐的市场冠军地位，同时也带来了继续获利增长的难题，今天这个市场增长有限，可口可乐想继续获利增长，只有一条路可走，那就是进军其他市场，实施多元化经营战略。

经过几年成功的多元化发展，可口可乐已经在饮料行业处处开花，抢占了各个细分市场，成为全球饮料行业的巨头。

（一）可口可乐多元化战略介绍

可口可乐的多元化战略有两种类型：

一是相关多元化，即在饮料行业范围内，从事果汁饮料、运动饮料、茶饮料等业务；

二是非相关多元化，与星巴克竞争，从事咖啡馆服务业务。

可口可乐的多元化发展也并非一帆风顺，可口可乐曾经多次涉足过非饮料业务，例如电影业、葡萄酒业和养殖业，均以失败而告终。

可见，企业未形成从事非相关多元化经营的能力就贸然进入一个行业，必定凶多吉少。

1）碳酸饮料产品线的延伸

传统碳酸饮料产品线的延伸目前仍是可口可乐多元化战略中的重点。

2002年5月，可口可乐打破传统，开始在美国推出“香草可乐（VanillaCoke）”。

香草可乐表现出强劲的发展势头，上市一年即跻身可口可乐在美国出售的饮料品牌前十名。

之后，可口可乐公司还开始销售各种由可口可乐派生出来的产品，如酸橙味的“酸橙味健怡可乐”、“柠檬味健怡可乐”。

不仅是可口可乐，公司其他品牌的碳酸饮料也加快了新产品的投产步伐。

例如，主打品牌之一的雪碧于2003年开始销售水果味的“SpriteRemix”，而芬达品牌也开始销售葡萄果味的新产品“FantaFruityGrapefruit”。

2）与雀巢合资成立BPW公司

BPW公司成立于2001年，可口可乐与雀巢各自拥有50%的股份。

可口可乐跟雀巢在产品研发和推广上各有优势，这是当初合资建立BPW公司的主要原因，目的是实现品牌、渠道、生产资源共享，推进可口可乐的多元化战略。

成立5年来，BPW业务范围逐年扩大，拥有咖啡、绿茶、红茶等众多饮料品种，可口可乐公司旗下的非碳酸饮料全部归入BPW运作。

就中国市场来说，可口可乐不仅与雀巢联袂推出了“冰爽茶”与“冰极茶”，而且自身也成功培育出天与地矿物质水、水森活纯净水、冰露纯净水、酷儿果汁、爽白酷儿乳酸味饮料、保锐得运动饮料、果粒橙、阳光冰爽果茶、茶研工坊等一系列饮料产品。

可口可乐的这些新产品，大都是针对中国市场开发。

“茶研工坊”就是其中一个成功案例，它加了罗汉果、金银花，或者红枣、玫瑰等草本精华，很符合中国人的口味。

3）向星巴克宣战

2006年5月，可口可乐北美公司在加拿大温哥华的约克维尔区租下了4000平方英尺的店铺用来开设咖啡馆，摆明了是想和星巴克争夺高端客户。

下半年，可口可乐公司历史上第一家咖啡馆开始运营，出售咖啡类产品并设有热咖啡饮料专柜。

同时，可口可乐北美公司为客户提供一种名叫“远岸”的新热饮，它是一种融合茶、拿铁和咖啡的混合热饮。

新店开张后，“远岸”将与数家老牌咖啡品牌在加拿大市场上一争高下。

此外，可口可乐公司最新的咖啡口味汽水饮料Blak也于2006年在美国上市。

Blak是一种混合了自然口味与咖啡香浓味道的可口可乐,它的热量相当于传统可乐的一半，该产品的客户群主要是成年消费者。

（二）可口可乐成功因素分析

1）强大的市场能力

饮料行业内各公司要想实现产品功能属性和技术上的差异化非常困难,市场能力成为要害成功因素,而品牌和渠道又是形成市场能力主要因素。

可口可乐的品牌价值在全球名列前茅，得到很多消费者的认可，同时其遍布全世界二百多个国家和地区的成熟的分销渠道也为其发展非碳酸型饮料提供了极大的便利条件。

借助这样的网络，可口可乐无须大规模投资建厂，就可以把系列产品销到偏远城市，这些无疑都为其多元化新品搭好了平台。

2）强强联合

可口可乐作为碳酸饮料的冠军企业虽然在碳酸饮料这一细分市场占有很大的优势，然而在果汁、咖啡等其他市场却是一个后来者，对于产品的生产等各项业务都不熟悉，与雀巢的合作一方面分担了进入一个新市场的风险，同时生产资源、技术的共享也降低了可口可乐进入市场的难度。

在可口可乐积累了研发新产品的技术和经验后并获得消费者的认可后，再独自开展多元化道路，很打程度上加大了成功几率。

3）谨慎多元化

可口可乐进入咖啡服务行业虽然是行业性的转变，店面的治理与经营对于可口可乐都是很大的挑战，可是该多元化方向的选择并没有完全脱离它的原业务，在品牌内涵共享、原材料共享等方面与其原业务有一定得协同效应，降低了多元化经营的难度，同时，他的高端客户的市场目标选择，以及其特色混合热饮有效的将其与市场竞争者分开，避免了与市场内强大竞争者的正面冲突，降低了市场风险。

六、取其精华，去其糟粕

面对错综变换的市场，每个企业在发展多元化时都面临着一定的问题，然而，加多宝集团该怎样选择与发展呢，基于对以上两个企业的分析，我们提出以下建

（一）对企业管理的建议

1）资源的合理配置

加多宝集团要综合考虑企业所处的内部与外部环境，对自身所处状况做出正确的判断，然后对资源进行合理的分配利用。

同时，与银行建立长期稳定的信贷合作关系，使企业有更多的流动资金我，充分利用好财务的杠杆作用。

2）集团化管理

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。

集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，在这其中特别要重视的是企业财务控制制度的建设。

加多宝集团要根据不同阶段的情况及时制定并改进一系列规章制度，组织一些培训来规范企业的日常操作，约束企业员工的行为，以实现企业稳定有序的发展。

3）加强企业品牌管理

任何一个企业要经营多元化，必定要有强大的品牌价值作后盾，然而加多宝的名牌产品王老吉却是租赁来的，虽然王老吉的品牌问题是加多宝集团与王老吉药业都不愿触及的敏感地带，不过该问题的存在终将危及集团的长期发展，全资收购王老吉品牌是从依附战略向自主战略过渡的一个捷径。

同时实行产品品牌和企业品牌双驱动策略，这种传播策略不仅可以有效提高企业品牌的知名度，更重要的目的是不至于让单一产品品牌左右企业品牌的发展，树立企业形象，提高企业知名度和影响力，这样不仅可以避免加多宝依附战略的短板，对未来加多宝进行多品牌运作或者是向自主品牌运作都可以扫平诸多市场障碍。

只有加强企业品牌管理，加强消费者对品牌的认知，才能有助于企业的多元化发展。

（二）对发展战略的建议

1）谨慎选择多元化

根据众多学者的实证研究，相关多元化的成功概率远高于非相关多元化，多元化业务的成功概率与该项业务与原有核心业务的距离负相关，即距离越短，成功概率越大。

加多宝的多元化经营战略，从行业相关性而言，饮料行业内的多元化成功概率要远大于非饮料行业的多元化业务。

如果加多宝不能经受住其他行业高利润的诱惑，在未具备该行业经营能力的情况下就进入该市场，恐怕凶多吉少。

2）凉茶饮料产品线延伸

可口可乐在口味上对可乐进行改进，获得了销售额上的飞跃，王老吉也可以在口味上大展拳脚，凉茶的口味本身不被一部分人接受，如果能在原有的传统口味上增加无糖类、低糖类；

或增加年轻人喜欢的口味，加入蜂蜜，香草等香料，使凉茶也可以跟饮料一样好喝，定能扩大王老吉的市场。

同时，扩充产品项目，采用多种材质、多种容量策略。

更好地满足消费者在不同情境（如家庭饮用、个体饮用）下的饮用需求，把其系列产品按包装材质划分为：

PET（塑料瓶）、RB（玻璃瓶）、CAN（易拉罐）、POM（现调杯）等类型；

并按容量分为355ML、600ML、1.25L、1.5L、PET2L、PET2.25L等等（见表2-1），以便更加灵活、主动地来应合消费者的购买需求，保持顾客的满意及认可度。

譬如，PET600ML包装特点是便于携带，适合消费者在多种场所饮用；

PET1.5L包装容量大，适合家庭饮用等等。

3）通过合作强化竞争力

在加多宝对于其他细分市场不太熟悉的情况下，贸然进入，必将面临很大的风险，加多宝集团可以选择与在其他饮料细分市场经营得较为成熟的企业合作，通过合资合作来逐步培养企业的核心竞争力，或者通过并购来快速获取。

一方面是品牌、原料资源的充分利用，另一方面减少了前期对市场分析及开拓的时间，节约了成本，降低风险。

4）采取弱者战略

王老吉凉茶虽然已经在中国凉茶市场上占领冠军位置，可是，在其他细分市场上却是属于弱者，资源与能力都不及其他企业，因此，应采取弱者战略，准确找到市场空白，选择竞争较小的市场，从建立某个产品和地区根据地开始，在该产品和地区夺取市场第一地位之后，再推出新产品和占领新的地区，循序渐进，一步一步地前进。

而不可盲目激进，高估自己资源与能力，最后得不偿失。

现在市场上最多见的水果味有柠檬、草莓、桔子、萍果等，如果推出与这些同种口味的果汁，势必面临强大的竞争，也不利于品牌概念的确定，或者将各种有相同保健作用的水果相组合开发混合型饮料，比如减肥、清热排毒等功效，突出新品牌的独特优势，以借势既有的成熟的系统通路。