中级管理学复习资料Word文件下载.docx

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9、在有限理性决策过程中，能够确定出所有的标准，并且能够评价所有标准的重要性。

在完全理性决策过程中，能够确定出所有的标准，并且能够评价所有标准的重要性。

或者，在有限理性决策过程中，不能够确定出所有的标准，并且不能够评价所有标准的重要性

10、当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命期的形成阶段或衰退阶段，具体性计划比指导性计划更为可取。

当环境的不确定性很高，以及当组织处于生命期的形成阶段或衰退阶段，指导性计划比具体性计划更为可取。

11、增长始终是一个组织追求的最佳战略。

一个组织追求的最佳战略应根据环境进行相应选择，增长并不总是一个组织追求的最佳战略。

12、宽管理跨度与窄管理跨度相比，缺乏效率。

宽管理跨度与窄管理跨度相比，更具有效率。

13、控制就是按照计划标准衡量实际工作的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。

控制就是按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。

14、变革造成了不确定性，并给人们带来了个人利益受损害的担心，因此应遭到反对。

变革造成了不确定性，并给人们带来了个人利益受损害的担心，这构成了变革的阻碍，但不能因此反对变革。

15、霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了在有关群体的规和行为的新见解。

管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。

16、群体决策优于个人决策，它既有效果又有效率。

群体决策与个人决策相比，通常显得效果较好，但效率较差。

17、计划的一个十分重要的作用就是消除变化。

计划的一个十分重要的作用是应对变化，但不能消除变化

18、参谋部门的管理者不能拥有直线职权。

参谋部门的管理者对于其支持的直线管理者而言拥有参谋职权，但他对于本部门的下属依旧拥有直线职权。

19、职务扩大化是指职务围的纵向扩展，即通过给予员工更大的对其工作的控制权，从而增加职务的深度。

20、高成就需要者渴望把事情做得更完美，因此面对特别困难的工作，表现得最为出色。

21、为了能够更好地实现计划目标，控制必须格、密、精确。

为了能够更好地实现计划目标，控制必须准确、及时、经济，灵活和通俗的。

它采用合理的标准，具有战略的高度，强调例外的存在，并且能指明纠正问题的向。

22、不准确的计划是在浪费管理当局的时间。

“完全准确”的计划实质上是不存在的，不准确的计划有助于管理当局应对环境的变化，而不是在浪费时间。

23、权变组织理论的有关研究显示，并没有一个最好的法来设计组织，企业部组织结构应与其部条件相结合，两者必须要有一个“适当的配合”，组织才有效率。

权变组织理论的有关研究显示，并没有一个最好的法来设计组织，企业部组织结构应与其外部环境相结合，两者必须要有一个“适当的配合”，组织才有效率。

24、随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。

在达到某一点时，专业化分工的开支开始超过专业化所提高的效率，每单位产出的成本也开始增加。

25、得不到满足的需产生激励的终点。

得不到满足的需产生激励的起点。

26、领导是一个个人向其他人发号施令的过程。

领导是一个个人向其他人施加影响的过程。

27、控制就是按照计划标准衡量实际工作的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。

28、波特的“五种力量模型”关注“对企业部条件的分析”，也就是竞争优势生论。

波特的“五种力量模型”关注“对外部（市场）机会和威胁的分析”，也就是竞争优势外生论。

29、次文化或亚文化与主流文化互相冲突的，也可以是互不相干的，更可能是一种反文化。

次文化或亚文化可以是与主流文化互相补充的，也可以是互不相干的，更可能是一种反文化。

30、需要层次理论认为，人类有生理、安全、社会、尊重和自我实现5个层次的需要。

个体只有在一种低层次需要得到完全满足后，才可能产生新的高层次需要。

需要层次理论认为，人类有生理、安全、社会、尊重和自我实现5个层次的需要。

个体在一种低层次需要得到一定程度的满足后，就会产生新的高层次需要。

31、较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。

32、需要的满足是绝对的，只要得到部分的满足，个体就会转向追求其他面的需要。

需要的满足是相对的，只要得到部分的满足，个体就会转向追求其他面需要。

33、社会学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。

心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。

34、控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。

因此，控制所关心的仅仅是与完成组织目标有直接关系的事件。

控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。

因此，控制所关心的不仅是与完成组织目标有直接关系的事件。

35、企业家看待战略，首先寻找能够开发的机会；

而官僚型的管理者看待战略，首先是看手头有多少资源。

（√）

36、规模小而年轻的组织，或者文化力量弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。

37、参谋部门的管理者不能拥有直线职权。

38、全面质量管理（TQM）本质上是一个持续的，革命性的变革案。

39、得不到满足的需产生激励的终点。

40、群体绩效取决于成员个人给群体带来的资源，是各成员能力的简单总合。

群体绩效的潜在水平很大程度上取决于成员个人给群体带来的资源，但群体绩效不是各成员能力的简单总合。

41、不管在什么样的情境下，领导总是非常重要的。

在有些情境下，领导表现出什么样的行为是无关紧要的.

42、变革造成了不确定性，并给人们带来了个人利益受损害的担心，因此应遭到反对。

43、不准确的计划是在浪费管理当局的时间。

44、在有限理性决策过程中，能够确定出所有的标准，并且能够评价所有标准的重要性。

45、变革造成了不确定性，并给人们带来了个人利益受损害的担心，因此应遭到反对。

（Ⅹ）

46、非正式群体是一种社会性的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立，因此从管理的角度讲它不重要。

非正式群体是一种社会性的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立，但它也会影响组织目标的达成，因此从管理的角度讲它也很重要。

47、根据权责相等原则，管理者在向下授权的同时，必须向下授责。

根据权责相等原则，管理者在向下授权的同时，必须向下授予执行职责，但应保留最终职责。

48、控制就是按照计划标准衡量实际工作的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。

49、当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时所产生的后果往往是人们丧失了识别组织整体目标的能力，不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。

50、计划降低了工作的灵活性。

不具有弹性的计划才会降低工作的灵活性。

51、企业家看待战略，首先寻找能够开发的机会；

52、根据权责相等原则，管理者在向下授权的同时，必须向下授责。

53、在所有其他条件相同的情况下，技术愈是常规化的，组织也应当愈是机械式的；

相反，技术愈是非常规的，结构就应当愈是有机式的。

（√）

54、领导是一个个人向其他人发号施令的过程。

（Ⅹ）

55、群体绩效取决于成员个人给群体带来的资源，是各成员能力的简单总合。

56、为了能够更好地实现计划目标，控制必须格、密、精确。

57、不准确的计划是在浪费管理当局的时间。

58、权变组织理论的有关研究显示，并没有一个最好的法来设计组织，企业部组织结构应与其部条件相结合，两者必须要有一个“适当的配合”，组织才有效率。

59、规模小而年轻的组织，或者文化力量弱的组织，因为它们具有更大的可塑性，所以有利于推进组织的文化变革。

60、非正式群体是一种社会性的集合体，它没有结构，也不通过组织而建立，因此从管理的角度讲它不重要。

61、需要层次理论认为，人类有生理、安全、社会、尊重和自我实现5个层次的需要。

62、领导者与管理者一样，是被任命的，拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位赋予的正式权力。

领导者与管理者不一样，可能是被任命的或自然形成的，其影响力来自于他们所在职位赋予的正式权力或非正式权力。

63、在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。

如果实际与标准之间有偏差，那么管理当局必须调整实际工作。

在控制过程中，管理当局必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际的工作绩效。

如果实际与标准之间有偏差，那么管理当局可以调整实际工作或调整标准。

64、领导可以越级指挥下级，也可以越级检查下级的工作；

下级可以越级反映情况，也可以越级请示。

领导不可以越级指挥下级，但可以越级检查下级的工作；

下级可以越级反映情况，但不可以越级请示。

65、激励就是利用人的需要、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望，满足人的需要，挖掘人的在潜力，促使人的行为向组织目标努力。

66、战略控制一般都使用前馈信息。

战略控制一般都使用反馈和前馈信息。

67、管理幅度与管理层次呈正比关系。

管理幅度与管理层次呈反比关系。

68、文化层次上看，文化可以分成社会文化、组织文化和个人行为文化这三个载体。

由于个人行为文化是执行现代契约关系的中介和桥梁，也就成为文化的核心和枢纽，因而也就成为组织文化理论的主要研究对象。

文化层次上看，文化可以分成社会文化、组织文化和个人行为文化这三个载体。

由于组织文化是执行现代契约关系的中介和桥梁，也就成为文化的核心和枢纽，因而也就成为组织文化理论的主要研究对象。

69、管理学的实证研究法往往被称为研究设计法（researchdesign）。

广义地说，管理学家主要使用的研究设计法有：

试验；

抽样调查。

（Ⅹ）

管理学的实证研究法往往被称为研究设计法（researchdesign）。

抽样调查；

案例研究。

70、政策是人们行动的实际指导。

政策是人们进行决策时思考和行动指南。

二、简述题

1、管理者履行的四种管理共同职能是什么？

（1）计划

（2）组织（3）领导　（4）控制

2、管理当局如决定一个组织的控制系统是否有效？

答：

（1）准确性、

（2）及时性、（3）经济性、（4）灵活性、（5）通俗性、（6）合理的标准、（7）具有战略的高度、（8）强调例外的存在，（9）能指明纠正问题的向。

3、哪些因素影响MBO的效果？

（1）目标管理的概念。

（2）目标明确。

（3）共同参与。

（4）时限清楚。

（5）绩效反馈。

4、需要在激励中起到什么作用？

答：

（1）需要的概念。

（2）需要是激励过程的起点。

（3）不同的需要要求管理者采取不同的激励法。

5、根据强化理论，为什么管理者决不应该惩罚员工？

（1）根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。

但我们的重点应该在于积极强化而不是惩罚，即管理者应当忽视，而不是惩罚他不赞同的行为。

（2）原因在于：

尽管惩罚措施对于消除不良行为的速度快于忽视手段，但是经的效果经常是暂时性的，并且可能会在今后产生不愉快的消极影响，如功能失调的冲突行为，缺勤或辞职等。

6、简述控制的焦点。

（1）人员。

（2）财务。

（3）作业。

（4）信息。

（5）组织绩效。

7、组织文化在组织中的功能。

（1）它起着分界线的功能作用。

即它使不同的组织相互区别开来。

（2）它表达了组织成员对组织的一种认同感的功能。

（3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。

（4）它有助于增强社会系统的稳定性。

文化是一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

（5）文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

我们最感兴趣的正是最后的这种功能。

8、理解控制的含义应把握哪几点？

理解控制的含义，需要掌握以下要点：

（1）控制是管理过程的一个阶段，它将组织的活动维持在允的限度，它的标准来自人们的期望。

（2）控制是一个发现问题、分析问题、解决问题的全过程。

（3）控制职能的完成需要一个科学的程序。

（4）控制要有成效。

必须具备以下要素：

（1）控制系统必须具有可衡量性和可控制性，人们可以据此来了解标准；

（2）有衡量这种特性的法；

（3）有用已知标准来比较实际结果和计划结果并评价两者之间差别的法；

（4）有一种调控系统以保证必要时间调整已知标准的法。

（5）控制的目的是使组织管理系统以更加符合需要的式运行，使它更加可靠、更加便利、更加经济。

9、组织文化的本质特征。

（1）创新与冒险——组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。

（2）注重细节——组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。

（3）结果定向——组织管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。

（4）人际导向——管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。

（5）团队定向——组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。

（6）进取心——员工的进取心和竞争性如。

（7）稳定性——组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。

10、预算控制有哪些优缺点？

预算控制的优点，主要表现在：

（1）它可以对组织中复杂纷繁的业务，采用一种共同标准——货币尺度来加以控制，便于对各种不同业务进行综合比较和评价。

（2）它采用的报表和制度都是早已被人们熟知的，在会计上使用了多年的东西。

（3）它的目标集中指向组织业务获得的效果——增收节支，并取得盈利。

（4）它有利于明确组织及其部各单位的责任，有利于调动所有单位和个人的积极性。

缺点主要表现在：

（1）它有管得过细的危险。

（2）它有管得过死的危险。

（3）它有让预算目标取代组织目标的危险。

（4）它有鼓励虚报、保护落后的危险。

11、简述降低变革阻力的策略。

（1）教育与沟通；

（2）参与；

（3）促进与支持；

（4）谈判；

（5）操纵与合作；

（6）强制。

12、理解控制的含义应把握哪几点？

13、有哪些部和外部的力量对组织提出变革的需要？

外部：

（1）新的竞争的出现；

（2）技术的变化；

（3）经济的变化。

　　部：

（1）公司战略的变化；

（2）新设备的引进；

（3）员工态度的变化。

等。

14、比较“立即纠正”与“彻底纠正”的差异。

（1）立即纠正是指立即将出现问题的工作矫正到正确的轨道上来；

（2）彻底纠正指首先要弄清工作中的偏差百如产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地开始进行纠正行动。

　（3）立即纠正行动不能真正地解决问题，往往陷于不断重复纠正的过程；

彻底纠正行动有助于永久性地纠正实际工作绩效与标准之间的偏差。

15、简述古典学者们主的职权应当与职责的对等原则。

（1）职权是指管理者所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。

每一个管理职位都具有某种特定的、在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

它被古典学者视为把组织紧密结合起来的粘结剂。

（2）古典学者认识到了职权与职责对等的重要性。

也就是说，某人得到某种权力，他也就承担一种相应的职责。

因为授权不授职只会给滥用职权造成机会；

而没有人应当对他不拥有权力的事负责。

（3）职权可以下授，为了保证职权与职责对等，管理者在下授职权的同时，必须下授执行职责，但最终职责应当保留，即管理者应当对他授予了执行职责的下属的行动最终负责。

16、简述组织目标体系的重要作用。

组织目标体系有着重要的作用：

（1）它能指明组织及其部各层次、部门在一定时期的工作向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供一个标准。

这样，可以使各级领导人经常保持清醒的头脑，减少工作上的盲目性，并把压力变成动力，引导组织不断前进。

（2）通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心将组织各层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。

（3）通过自上而下与自下而上地制定目标和组织目标的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。

17、描述一项职务是如得到丰富化的？

（1）职务丰富化的含义。

（2）举一例子说明。

18、反馈控制的优点和缺点各是什么？

（1）反馈控制的概念。

（2）反馈控制的优点。

（3）反馈控制的缺点。

19、简述领导的职责。

领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责

狭义的领导职责包括：

科学决策;

合理用人;

统筹协调;

统一指挥。

广义的领导职责有不同角度的解释：

心理学角度的解释;

社会学角度的解释;

相互影响角度的解释。

心理学角度的解释：

心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。

领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能满足各种各样的个人需求。

心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。

社会学角度的解释：

社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。

例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突，并通过这些活动来施加影响。

目标的确立可以为下属提供必要的向。

目标也将影响下属之间相互作用的格局。

但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。

领导者将促进下属的活动的设想是正确的。

相互影响角度的解释：

领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。

可是，影响应该看成是相互作用的。

为了要施加影响，领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。

试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。

关