彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案Word文档下载推荐.doc
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经济性的报酬又包括直接报酬与间接报酬，直接报酬主要包含：
基础工资、绩效工资、奖金、股权、红利、各种津贴等；
间接报酬指企业向员工提供的各种福利（如：
保险、补助、优惠、服务、带薪休假等）。
非经济性报酬包括工作本身、工作环境和组织特征带来的效用三部分。
二、薪酬设计必须遵循哪些基本原理？
如何在操作和技术上落实？
内部一致性、外部竞争性、激励性和管理的可行性。
内部一致性主要是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。
外部竞争性主要是通过外部相关劳动力市场界定、市场工资雕像好、建立薪酬策划线、并在次基础上调整薪酬结构来实现的。
激励性主要是通过绩效考核、并依据考核结果来确定激励方案来实现的。
管理的可行性，主要包括计划、预算、沟通、评估等主要环节。
三、我们应如何从经济学、心理学和管理学角度来理解薪酬，其对薪酬设计的技术和方法有何启示？
1、从经济学的视角来研究薪酬问题，主要将薪酬看作是员工在劳动力市场上的价格。
在劳动经济学中，主要从两个角度来研究薪酬在劳动力市场上的决定，一种是劳动力市场的供求理论，一种是人力资本理论。
从心理学的视角来研究企业的薪酬问题，主要是将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从而从个体层面提高员工的工作绩效。
管理学的视角作为一种较新的思考企业薪酬问题的视角，则更为关注薪酬管理对企业战略目标的职称，即如何通过薪酬体系来有效的帮助企业获得竞争优势。
2、货币资本和人力资本关系的变化，对于企业的薪酬体系设计也将产生重要的影响，即企业必须按照企业家和知识创新者的人力资本贡献，建立起科学合理的分享报酬体系，充分体现人力资本对企业财富创造的累积性贡献。
这在薪酬体系设计中蛀牙体现为股票期权计划和MBO杠杆收购。
在心里学的激励理论中，对薪酬设计和薪酬管理颇具影响的理论为斯达西·
亚当斯的公平理论。
员工与组织内部从事同一工作和不同工作的他人进行对比而产生公平感的思想，有力的支出了薪酬设计的“内部一致性”原理；
员工与组织外部从事相同或相似工作的他人进行比较产生公平感的思想，则支持了薪酬设计的“外部竞争性”原理；
员工要求组织的薪酬正常公开、公正和透明，从而产生程序公平感，这一思想则对薪酬设计的“管理可行性”提供了理论支持；
四、如何设计以职位为基础的工资体系？
需要把握哪些关键的技术和方法？
1、首先通过职位分析，形成职位说明书。
2、在职位分析的基础上进行职位评价3、在准确界定相关劳动力市场的基础上，进行外部劳动力市场薪酬调查。
4、确定公司的竞争性薪酬政策。
5、建立薪酬结构6、建立薪酬结构的管理机制。
需要把握：
职位分析和职位评价的原理和方法；
外部薪酬调查
五、如何设计以任职者为基础的工资体系？
以任职者为基础的工作体系，根据其决定工作的任职者因素的差异，可以进一步分为知识工资、技能工资和能力工资。
我们将知识工资和技能工资结合起来作为同一种工资方案。
（1）技能工资可以根据员工的技能宽度或者技能深度两种方式来进行设计。
技能工资的主要模型包括：
阶梯模型、技能模块模型、工作积分累计模型、学校课程表模型、跨部门模型、技能业绩矩阵。
（2）建立以素质为基础的工资体系的基本流程1、开发分层分类的素质模型2、对素质进行定价3、建立基于素质的工资结构
六、绩效调薪主要有哪些技术和方法？
七、企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？
应该如何设计基于组织、团队和个人三个层面的奖金体系？
企业的奖金体系设计包括组织奖励，团队奖励，和个人奖励。
八、福利有何特殊功能？
它有哪些主要的形式？
应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的福利体系？
1、福利有传递企业的文化和价值观，吸引和保留人才，税收减免的功能。
福利主要形式包括额外金钱收入，超时酬金，交通性福利，饮食性福利，教育培训性福利，医疗保健福利，意外赔偿金，离退休福利，带薪休假，文体旅游性福利，金融性福利，其他生活性福利。
2、企业和员工分别是福利的供给方和需求方，而自助式福利就是在需求和供给之间建立起一种可以进行选择性匹配的“市场机制”。
一次我们可以从需求到供给和从供给到需求两个方面来分析如何构建自助式的福利计划。
所谓从需求到供给，是指从员工的需求出发来确定企业需要为员工提供什么样的福利。
这一方面所需要做的最主要工作是针对员工展开调查，收集他们所需要的福利信息。
公司人力资源部门可以采取问卷调查、访谈等方法，提出一些诸如“你最需要的物品是什么”一类的问题，然后将所收集的信息加以分类汇总，从而确定员工的需求的种类层次。
所谓从供给到需求，是指在明确了员工福利需求的情况下，企业如何来满足员工的需求。
这一阶段是需求的实现阶段，也是自助式福利的核心内容，它又分为四个基本的步骤。
（1）购买力的确定
（2）福利物品定价（3）市场交易（4）约束协调机制
九、薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？
企业在薪酬设计中如何合理避税？
薪酬设计中需要处理的税务问题可以归结为两个方面：
一是薪酬设计对企业所得税的影响，二是薪酬设计对员工个人所得税的影响。
企业在缴纳所得税之前，可以对其工资和薪金支出进行扣除，将扣除后的部分作为应纳税所得额。
企业还可以从应纳税收入额中够扣除企业用于职工工会经费、职工福利经费和职工教育费的费用。
除了工资、薪金和企业三费之外，企业还有很多可以扣减的项目，包括：
各类保险基金和统筹基金，住房公积金，差旅费，佣金。
十、应如何进行薪酬沟通，以提升薪酬的可行性和效果？
1、确定目标2、获取信息3、开发策略4、决定媒介5、召开会议6、评价方案实施效果
[11/10]第三章职位分析与职位评价[折叠]
一、什么是职位分析？
人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种英语系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
二、职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用如何？
1、职位分析在战略、组织管理中的作用：
（1）实现战略传递
（2）明确职位边界（3）提高效率流程（4）实现权责对等（5）强化职业化管理
2、职位分析在人力资源管理中的基本用途：
三、如何构建目标导向的职位分析系统？
职位分析的目标
强调的重点
职位分析所要收集的信息
信息收集的成果
组织优化
强调对工作职责、权限的明确界定；
强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新考虑该职位的定位；
强调职位边界的明晰化
工作目的与工作职责
职责细分（或履行程序）
职责分配的合理性
工作流程
职位在流程中的角色
工作权限
组织结构的调整
职位设置的调整
职位目的的调整
职位职责的调整
理顺职责履行程序
招聘甄选
强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平
职责的重要程度
任职资格
招聘要求
甄选标准
培训开发
强调工作典型样本、工作难点的识别；
强调对工作中常见错误的分析
强调任职资格中可培训部分的界定
工作职责
职责学习难度
工作难点
关键工作行为
培训需求
培训的难点和重点
绩效考核
强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关对各像职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提
职责的重要程度与执行难度
绩效标准
绩效评价指标与标准
薪酬管理
强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：
职位在组织中的地位及对组织战略的贡献、工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件、工作负荷与强度的大小等
四、常见的职位分析方法有哪些？
（1）访谈法
（2）非定量问卷调查法（3）SMEs会议法（4）文献分析法（5）工作日志法
（6）观察法
五、如何编写职位说明书？
职位说明书主要包括两个组成部分：
一是职位描述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目的，基本职责、组织图（职位在组织中的位置）、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容；
二是职位的任职资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行概括，包括改职位的行为标准，胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训要求等内容。
职位说明书的这两个部分并非简单的罗列，二是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。
六、什么是职位评价？
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统的确定每个职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化及外部市场为基础的。
七、职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何？
1、职位评价对战略和组织管理的贡献：
（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容
（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度
2、职位评价在人力资源管理体系中的作用
（1）建立职位价值序列
（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷
八、如何构建战略导向的职位评价方法？
1、明确职位评价的战略导向2、单一职位评价方案和多种方案的选择3、标杆职位的选取
九、常见的职位评价方法有哪些？
最常见的职位评价技术包括以下四种。
（1）职位分级法
（2）职位分类法（3）要素计点法（4）因素比较法
[11/09]第七章企业绩效管理体系[折叠]
第七章企业绩效管理体系
1、什么是企业绩效？
什么是绩效管理？
绩效管理的核心思想是什么？
答：
我们通常说的企业绩效指的就是企业管理活动的效果和效率，后者是为前者服务的。
企业绩效包括两层意思：
一个是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果；
一个是个人绩效，就是个人是否按照规则去做事。
绩效管理本身代表一种观念和思想，代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。
绩效管理的根本目标是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标。
目前关于绩效管理主要有三种观点：
①绩效管理是管理组织绩效的一种体系
②绩效管理是管理雇员绩效的一种体系
③绩效管理是把对组织的管理和对雇员的管理结合在一起的一种体系
2、绩效管理实践中常见的问题有哪些？
（1）企业绩效管理与企业战略相脱节。
（2）绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任。
（3）绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存。
（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效。
（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配。
（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触。
3、什么是战略为导向的绩效管理体系？
它是如何构建的？
战略导向的绩效管理体系就是在明确企业战略目标的前提下，对目标进行战略分解，并找到衡量工作好坏的标准进行监测，发现绩效突出的进行奖励使继续保持，发现绩效目标未完成的，找到问题所在，分析提高。
战略规划
经营管理目标与计划
绩效监控
考核结果应用
4、绩效管理体系和人力资源管理体系的关系是什么？
绩效管理涉及企业战略规划的分解、各级考核者和被考核者充分沟通确定目标责任和工作计划、通过绩效监控系统对企业各层级的绩效状况进行监控并为各级管理者提供决策支持、进行经营检讨，这些事情都不是人力资源部门能够程度的。
人力资源部门应该定位于为组织的各级管理者提供相关的工具和方法。
企业的人力资源管理体系基本上包括人力资源规划系统、职业化行为评价系统、培训开发系统、考核评价系统、薪酬分配系统，从绩效的角度去理解人力资源管理，人力资源管理实质上在完成两个任务：
第一，是企业员工具有创造高绩效的能力。
对员工的选拔、培训就是在完成这个任务。
第二，使企业员工处于高绩效的状态。
5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？
指标体系是企业战略目标在绩效管理方面的细化，体现了企业的战略执行方向，是对员工工作牵引的基础。
指标体系是对企业战略的阐释和传播，是企业战略实施的工具，是员工行为与企业战略的切合点。
6、什么是关键绩效指标？
关键绩效指标如何开发？
关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，KPI）是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作行的战术目标，是宏观战略绝对执行效果的监测指针。
首先应明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级的KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相应的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后各部门的主管和部门的KPI人员一起在将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
指标体系确立后，还需要设定评价标准。
最好，必须对关键绩效指标进行审核。
7、平衡计分卡的核心思想是什么？
如何应用？
需要注意什么问题？
1992年，美国哈佛商学院著名管理学家RobertKaplan和David博士创立BSC体系。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的业务指标，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
平衡计分卡的应用步骤：
（1）准备。
企业首先应当将与企业经营有关的客户、生产设备、财务业绩等做出适当的定义。
（2）第一轮访问记录。
平衡计分卡的设计者与公司的高级管理者一起就公司的战略目标和业务评价方面广泛征求意见和建议，同时还应该了解股东对财务业绩的期望和重要客户的期望。
（3）第一轮研讨会。
由高级管理人员成立研讨小组，就如何建立适合公司的平衡计分卡展开讨论。
（4）第二轮访谈记录。
就第一轮研讨会初步形成的计分卡内容征求高级行政管理者和董事长的意见。
（5）第二轮研讨会。
此轮研讨会不仅包括高级管理者，还包括部属及中级管理人员，就公司的战略目标、任务和初步形成的计分卡进行分组讨论，将战略目标与平衡计分卡的多个层面结合起来，形成一个比较完整的计划。
（6）第三轮研讨会。
由高级行政管理人员参加，目的就是就公司的战略、目标、任务在前两轮讨论会的基础上达成最终共识，就每个层面定出具体的评价指标，以确认初步的活动机会至目标完成。
该活动计划应便于员工的理解和执行。
（7）完成。
最终完成平衡计分卡的设计，并建立数据库的信息支持系统，完成组织高层和底层的评价标准。
（8）定期检查和改进。
高层管理人员与部门经理就战略平衡计分卡所显示的信息进行讨论，寻找缺点，并纳入新的经营计划中。
平衡计分卡实施应注意的问题：
（1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。
（2）提高企业管理信息的质量。
（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。
（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度相结合。
8、绩效管理实施过程包括哪些环节？
目标体系如何建立？
监控体系如何建立？
绩效考评常见的方法有哪些，应该注意哪些问题？
（1）绩效管理的实施过程包括：
绩效目标和计划、绩效辅导和监控、绩效评价、绩效反馈。
（2）目标体系的建立要借鉴彼得德鲁克的目标管理思想。
将企业的目标体系分为公司、部门、员工三个层次。
企业有了明确的战略规划，就可以把战略规划确定为当年的公司绩效计划，由上级企业将绩效计划填写在公司的目标责任书中，由企业总经理负责实施和完成。
当企业绩效计划确定后，就需要分解到部门。
部门的绩效计划再分解到员工。
这样就形成了该年的目标体系。
这样就可以保证公司、部门和员工的目标成为一个完整的体系。
然后就是目标的分解，分解的原则是，使企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚，山下充分沟通，达成一致。
（3）绩效监控体系设计的指导思想是，通过绩效监控体系，为企业决策层提供决策依据，为其更好地监控企业管理与运营提供有力支撑和保障，同时也为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。
最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。
监控体系的设计要遵循以下原则：
经营战略对监控体系贯穿始终。
监控体系的设计应该注重覆盖监控企业管理与运营全过程的关键绩效指标。
监控的重点放在关键业绩指标上。
在监控体系的设计中，应该力求抓住对管理与业务流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。
（4）绩效考评的方法主要有图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、配对比较法、强制比例法。
在绩效考评中应该注意的问题有：
①绩效评价标准模糊不清②晕轮效应③居中趋势④偏松或者偏紧⑤考核者的个人偏见。
9、沟通在整个绩效管理体系中发挥什么样的作用？
应该如何沟通？
（1）绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。
良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。
企业的绩效管理说到底就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
持续的绩效沟通对于上司和下属都有着非常重要的意义。
对于上司来说，通过沟通可以帮助下属提升能力；
有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；
使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；
有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；
对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，如客户抱怨、工作不足之处或产品质量等信息，以便不断改进绩效、提高技能；
帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；
能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。
（2）绩效考核者和被考核者应该首先就绩效考核的目标和绩效标准进行沟通，双方达成一致，这是绩效管理沟通的开始。
在绩效辅导的过程中，考核者应该对被考核者在工作中的问题进行辅导，同时出现的问题进行协商。
绩效考评后，考核者根据绩效考评的结果与被考核者进行沟通，表扬优点，发现不足，提出绩效改进的方向，并就绩效考评的结果提出下一期考核的目标和方式。
[11/09]第二章战略性人力资源管理系统设计[折叠]
第二章战略性人力资源管理系统设计
1、人力资源管理的基础和依据是什么，怎样理解？
人力资源管理的基础和依据主要包括两个方面，一是对企业的组织与工作系统的研究，二是对人的特征的内在规律的研究。
在此基础和依据下，进行人力资源管理系统内在各职能模块的设计，并通过这些职能模块的整合形成企业人力资源管理系统的四大机制（牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制），从而最终实现通过人力资源管理提升企业核心能力的目标。
2、在组织体系、人力资源管理的人性假设方面的理论研究有哪些？
（1）美国管理学家道格拉斯麦格雷戈（DouglasMCGregor）于1957年提出了关于人性的两种截然不同的：
X理论和Y理论。
X理论认为：
员工天生厌恶工作，尽一切可能逃避工作；
由于员工天生厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚来达到目的；
员工逃避责任，并且尽可能寻求正式的领导；
大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。
Y理论认为：
员工会把工作看成同休息娱乐一样的事情；
员工如果对工作做出了承诺，他能自我引导和控制；
一般人都会主动承担责任；
员工有相当程度的想象力和创造才能而不是只有管理层的核心人物具有这样的能力。
（2）超Y理论。
莫尔斯（J.Morse）和洛希（J.W.Lorsch）于1970年发表的《超Y理论》一文，在复杂人假设的基础上，提出了超Y理论。
该理论主张组织和工作的匹配性，个人的胜任感和工作的效率要相辅相成，互为补充。
其主要内容是：
人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但最主要的需要是去实现胜任感。
胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而要看这种需要与个人的其他需要---如权利地位归属感的相互作用如何。
当工作任务与组织相适合时，胜任感的动机极可能得到实现。
即使胜任感达到了目的，它仍然起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。
根据超Y理论，在管理上往往主张：
①设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作，由适合的组织与适合的人员来担任。
②先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排。
③合理确定训练计划和强调适宜的管理方式，使组织更妥当地配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励。
④各种管理理论，不论是传统的或是参与的，均有
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