美、日人力资源管理模式Word文档下载推荐.doc

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注重竞争机制，制度化管理，劳资之间的关系具对抗性。

具体来说，主要有：

（一）鼓励个人自我实现的竞争机制

企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的。

其经营管理是以目标管理为中心的责任分工制来实现的。

企业对职工的管理一般采用优胜劣汰的竞争方式，如果不能适应工作，就被淘汰。

而职工随着功绩的增长也对企业不断加码，如果不能满足就辞职。

这种情况导致美国企业中的职工的就业稳定性较差。

据经济合作与发展组织1986年的一份报告显示，职工在企业中就业时间超过10年的比重，各国的数据是：

美国为37％，英国为39％，意大利为46％，德国为53％，法国为58％，日本为70％。

美国的就业稳定性最低。

（二）员工管理的制度化

在岗位配置上，注重职务的功效性，主张“先有事后有人”，人要适应岗位要求。

因此企业一般是通过明确而详细地记载职责范围的“职务记述书”来建立和维护组织功能的。

企业中分工明确，责任清楚，对常规问题的处理都有明文规定。

员工在什么位置上就干什么活，不同位置和工种的人是不能随便交叉使用和侵权的。

企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的批示必须服从。

这就是所谓的员工管理的“制度化”。

（三）人员晋升上的“快车道”

在美国企业中，员工进入企业的各个岗位有多种渠道，而不必逐级提拔。

一般来说，受过高等教育的人可以直接进入管理岗位；

MBA则更是可以直接进入管理层。

管理者甚至是高层管理者可以从组织内部提拔，也可以从市场或其他组织优秀的员工中进行挑选。

新员工只要表现突出，也可以立即得到重用，而不必“熬年头”，这就是所谓人员晋升上的“快车道”。

（四）劳资关系具对抗性质

在美国企业中，管理者一方认为，企业管理是自己的事，工人的劳动已有工资进行了补偿，工人不应该有别的要求，不应该参加企业管理，也无权过问企业的经营状况，而且总是想方设法压低工人的工资。

另一方面，工人则认为，自己的劳动成果大部分被管理者拿去了，自己不参加企业管理，对自己的命运无法控制。

正是这样，工人对管理者总是不信任，充满敌意，并通过工会组织与管理者开展斗争。

因此，在美国企业中，工人罢工是经常发生的，劳资双方之间的集体谈判和讨价还价也是无时不有。

劳资双方的对抗性比较明显。

（五）工资的刚性和就业的不稳定性

在美国企业中，工人工资的95％以上（甚至更高）都是按照小时计算的固定工资，也就是说，工人工资很难降低，即使在企业经营困难时期也是这样，这就造成了工资具有“刚性”。

工资刚性，使得企业在经济不景气的情况下，不得不选择解雇工人的做法来降低劳动力成本，渡过企业难关，从而造成工人就业的不稳定性。

因此，在美国企业中，工人工资的刚性和就业的不稳定性同时存在。

二、日本模式的基本特点

人力资源管理的日本模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复并高速发展的时期里逐步形成的。

与美国模式相比，日本模式的基本特点是：

不注重市场调节，规范化和制度化的程度也比较低，但劳资之间的关系是合作性的。

（一）聘用时强调员工素质，聘用后重视员工培训

日本公司的雇员很多直接来自大学。

日本公司所要求的素质是个人品质而不全是技术能力，这意味着公司对管理开发必须有长远观点。

与美国企业不同，日本企业在人力资源配置的市场化程度方面要低得多。

企业并不是需要什么样的人，就到市场上去寻找，而是往往通过内部提拔或调整。

这种情况使日本企业对员工的进口关把得比较严，对员工的素质要求较高，即聘用时强调员工的素质。

日本企业所强调的员工素质主要是指员工的基本素质，而不是一般的具体岗位技能，因为日本企业管理者有这样的共识：

高素质的员工，通过企业自己的培训，可以胜任所有的工作。

日本企业聘用员工后，十分重视对他们的培训。

这种培训不光关注对不同生产或服务都有用的知识和技能，即“一般人力资本”，而且更加关注只对本企业有用的知识和技能，诸如企业内部管理制度、员工关系以及个人的行为准则等，即“特殊人力资本”。

（二）员工晋升上的“慢车道”和工资分配上的“年功序列工资制度”

日本公司很少公开或正式强调在员工职业生涯的早期就确定其为高潜质经理。

在最初的8-10年，经理与其同龄人一起晋升并得到同样的薪资。

在日本企业中，员工的晋升是“按部就班”的，员工一般要从基层做起，然后在按部就班的提拔过程中熟悉情况，与上下左右建立起工作和个人关系，为以后从事管理工作创造条件；

即使是从外部招聘来的管理人员，无论能力有多强，一般也需要相当长的一段时间来熟悉企业情况，尤其是还要接受企业“特殊人力资本”的培训，为以后的管理工作积累经验和创造条件。

这就是所谓的员工晋升上的“慢车道”。

正是这样一种用人和晋升制度，使得员工在进入企业的最初10-15年的时间里，工资高低主要是由其在企业中的服务年限长短来决定的，这就是说，同时进入企业的员工在工资上不会有太大的差别。

只有过了这一段时间后，优秀的员工才有可能被提拔到管理岗位上来，这时，其工资才与同时进来的其他员工拉开差距。

这种主要根据服务年限长短来决定工资高低的做法，就是“年功序列工资制度”。

（三）就业上的终身制和收入上的弹性制

日本公司采用终身雇佣制非常普遍。

在日本，无论是管理者一方还是劳动者一方。

都希望员工就业的相对稳定。

从管理者一方来说，由于在员工的培训上投入相对较多，所以，一般不愿意让员工离开本企业，这一点即使在经济不景气的情况下也是如此。

就劳动者一方来说，也不愿意离开原企业，主要原因有：

一是二次劳动力市场很不发达，已经就过业的人较难通过这一市场重新找到工作。

二是市场对更换工作者有一定的歧视，人们因为更换工作而在收入上会受到极大的影响。

正是由于劳资双方都不愿意员工更换工作，这就形成了日本所谓的“终身就业制度”。

正是这种终身就业制度，使得员工的利益与企业的利益始终捆在一起。

企业兴旺，则员工受益；

企业经营困难，员工的利益也会受损。

这种情况下，员工更加愿意与管理者之间开展合作，共保企业的发展。

员工也愿意在企业不景气的情况下与企业共担风险，共同过渡难关。

因此，日本企业中员工的工资有1／4左右采用分红的形式，它会随着企业赢利状况的变化而变化，这也就是所谓的收入弹性制。

（四）劳资关系的合作性质

由于就业上的终身制和收入上的弹性制，使得企业管理者愿意也能够吸收员工参与企业管理，这样，员工不但对企业的经营状况十分了解和熟悉，而且对企业经营者管理的有关问题也可以发表自己的意见，员工对企业有一种主人翁的责任感，从而形成一种所谓的合作性的劳动关系。

此外，由于员工的利益主要是与企业联系在一起的，企业之间的差别又很大，因此，日本的工会一般都是按照企业为单位组建的，而不像美国那样跨企业、跨行业组建。

三、美、日模式的比较

从19世纪末20世纪初形成起，一直到20世纪60年代的长时间内，人力资源管理的美国模式在世界上是其他国家尤其是日本企业学习的榜样。

但从60年代开始，人力资源管理的日本模式的竞争力逐渐显露出来，并成为美国人借鉴和学习的对象。

而到了90年代，日本模式的弱点也逐渐暴露出来，人力资源管理的美国模式和日本模式这两种模式在世界上各领风骚几十年。

它们各有优势，也各有劣势。

事实上，从某种程度上说，它们之间的优劣关系就是：

美国模式的劣势就是日本模式的优势，美国模式的优势就是日本模式的劣势。

概括起来，人力资源管理美国模式的主要劣势是：

运用“地方信息”或“基层信息”的能力差，不利于发挥普通员工的积极性。

一般来说，处于第一线的广大员工，往往是最先了解很多生产状况和市场变化的新情况的。

因此，来自基层或地方的信息对于企业的发展往往是十分重要的。

而在美国模式中，由于劳资关系具对抗性。

因此，很难调动广大员工各方面的积极性，更是难以让广大员工自觉地根据产品和市场的变化调整自己的行为，为企业的发展做贡献。

日本模式的优势恰恰就在于能充分利用“地方信息”，发挥广大员工的积极性，为企业的发展服务。

人力资源管理日本模式的主要劣势是：

忽视市场在人力资源配置中的作用，因而不能在更大的范围内做到“人尽其才”。

在日本企业，一方面，优秀的人才不能被迅速地提拔到重要的管理岗位上去。

另一方面，过剩的人力资源也不能在不同企业和部门之间有效地重新分配。

这种情况使得日本企业在市场环境发生结构性变化的情况下难以适从，因为企业不能因为产品没有销路而大批解雇原生产工人，也不能因为新的市场需要的出现而大量雇佣新的员工。

这一点，美国企业恰恰可以做到。

也就是说，美国模式的优势恰恰就在于此。

从上述美、日模式各自的优劣势比较中可以看出，未来人力资源管理的趋势应该是：

克服美、日模式各自的不足，同时取其各自所长。

具体来说，可以简单地表述为两点：

第一，市场化配置人力资源的作用越来越重要。

第二，工人的素质和积极性也越来越重要，因此，要加强培训，吸收参与管理等