企业人力资源管理师一级复习资料-人力资源规划Word格式.doc
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二是与管理劳动者有关的各种管理思想、管理理论、管理方法和管理制度。
7、现代人力资源管理经历的发展阶段：
（1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，
特点：
①传统人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道，
②管理工作的范围不断扩大和深入，
③企业雇主的认知发生了重大变化，注重调整人际关系、激励员工的积极性，
④出现专职的人事管理主管和人事管理部门；
人事管理录用、开发、维持和使用四种基本功能
（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；
①人事管理的范围继续扩大，
②各级直线主管也必须对组织中的人力资源管理活动及其相关资源运作的效果全面负责，
③企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政府负责，不断提升员工的职业生活质量，
④企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念；
（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段（主导地位）。
【能力要求】
一、战略性人力资源管理基本特征的分析
8、战略性人力资源管理基本特征：
⑴将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要支持系统；
⑵集当代多学科、多重理论研究的最新成果于一身，极大的提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法；
战略性人力资源管理五种理论：
①一般系统理论，人力资源管理是一个组织中的子系统，认为员工的知识技能是投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。
②行为角色理论，认为一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可预测的结果。
③人力资本理论，认为人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物资资本投资收益率。
④交易成本理论，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使他在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。
⑤资源基础理论，组织中存在着三种基本资源，即物资资源、人力资源和组织资源。
⑶人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。
（1）组织性质的转变（三个结构图）；
（2）管理角色的转变（人事行政专家、员工激励者、管理变革推动者、战略合作伙伴）；
（3）管理职能的转变（经营性、战略性双重职能）；
（4）管理模式的转变（突出开放性和适应性、系统性和动态性、针对性和灵活性）。
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立
9、战略性人力资源管理的衡量标准：
（1）基础工作健全程度；
（2）组织系统完善程度；
（3）领导观念更新程度；
（4）综合管理创新程度；
（5）管理活动精确程度。
第二单元人力资源战略规划的设计与实施
一、人力资源战略规划的概念和特点
10、从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成，其中，人力资源管理战略是核心战略。
11、企业战略的特点：
（1）目标性，企业目标是以下六种要素综合平衡的结果：
获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展、社会责任。
（2）全局性，研究企业生存发展的、带有全局性的指导规律，应当是企业战略管理学的任务。
（3）计划性，企业战略管理的计划过程包括战略分析、战略选择、战略方案的实施等内容。
（4）长远性；
（5）纲领性；
（6）应变性、竞争性和风险性，例外的特殊问题的管理。
12、人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
13、人力资源战略规划特点：
一是精神性，二是可变性、可调性。
14、人力资源战略规划的意义：
⑴有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点；
⑵有利于界定人力资源管理的生存环境和活动空间；
⑶有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；
⑷有利于保持人力资源长期的竞争优势，⑸有利于增强领导者的战略意识；
⑹有利于全体员工树立正确的奋斗目标、鼓舞员工的士气、增强员工的信心，努力进行工作。
二、人力资源战略的构成
15、在企业战略的管理范畴，一般将战略区分为：
⑴总体战略，也称公司战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团（总公司）所制定的最高层次的战略。
⑵业务战略，也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战略，或属于事业部层次的战略。
⑶职能战略 ，是涉及公司各个职能部门，充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。
16、人力资源战略规划从时限上可分为：
长期战略（5年以上）、中短期战略（3-5年）；
从性质区分为：
吸引策略、参与策略、投资策略；
17、按照企业战略学的观点，企业战略分为两类：
⑴外部导向战略，侧重于适应企业外部环境的压力；
⑵内部导向战略，侧重于内部资源的开发。
18、企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：
（1）技术开发型的长期发展战略，注重机器设备的更新，
（2）人力资源开发型的中短期发展战略，强调人力资源的开发。
三、人力资源策略与经营策略的关系△
19、企业的竞争策略：
⑴廉价型竞争策略，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。
适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
⑵独特型竞争策略，力求以独特性产品克敌制胜，不是以价廉取胜，而是以物美取胜。
①创新竞争策略，生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品；
②优质竞争策略，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。
与之对应的人力资源管理策略：
⑴吸引策略，当企业采取廉价竞争策略时，宜采用科学管理模式，如泰罗制。
其特点是：
中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。
员工的配置以人少高效为目标。
企业与员工的关系是一种简单直接的利益交换关系。
⑵投资策略，当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM投资策略模式。
重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。
⑶参与策略，当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式。
企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；
注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
企业竞争策略与人力资源管理策略能否得到完全彻底的贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
20、企业人力资源管理系统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为的：
一是物质性的管理活动的作用和影响，二是企业各种有益信息的传递和灌输。
人力资源管理各种策略运行比较表
企业竞争策略
廉价策略
创新策略
优质策略
人力资源管理策略
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄，不易转换
广泛、灵活多样
较为狭窄、不易转换
绩效考评目标
行为/结果导向
个人/小组导向
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
注重长期目标
重视行为与成果
以小组为主
注重中短期目标
个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则
基本薪酬水平
对外公平
水平较低
对内公平
水平很高
水平适中
归属感
低
较高
很高
雇佣保障
一、人力资源战略规划的主要影响因素：
21、波特五种力量模型：
新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。
22、人力资源战略规划的主要影响因素：
（1）企业外部环境和条件：
①劳动力市场的完善程度；
②政府劳动法律法规的健全程度；
③工会组织的作用；
（2）企业内部环境和条件：
①企业文化；
企业文化的四种类型：
a、家族式企业文化，强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠诚敬业，发扬企业良好传统；
b、发展式企业文化，强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展和创新；
c、市场式企业文化，强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标；
d、官僚式企业文化，规章至上，凡事循规蹈矩，要求员工有章可守、有法可依。
强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性。
②生产技术；
③财务实力。
企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。
23、企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
人力资源策略
企业文化
廉价竞争策略
官僚式+市场式
优质产品策略
家族式+市场式
创新产品策略
发展式+市场式
二、人力资源战略规划设计的要求
24、企业战略管理的主要内容：
设计企业发展远景；
明确企业的主要任务；
分析企业外部环境和条件；
掌握企业内部资源状况；
设定企业战略总目标和分目标；
为完成每一项目制定行动方案；
贯彻实施行动方案，对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
25、一个成功的企业战略指挥者的主要职责：
对企业发展远景和任务的描述进行审查；
对企业外部环境和内部资源状况有清晰准确、全面深入的认识；
对总目标作出科学合理的分解；
提出分步实施的计划；
对战略实施的全过程进行监控。
26、企业人力资源战略规划设计的要求：
应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
⑴信念是企业文化的内涵，属于精神范畴。
⑵远景是企业发展的宏伟蓝图。
⑶任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。
⑷目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
⑸策略是实现战略的具体措施和办法。
三、企业人力资源内外部环境的分析
27、企业人力资源外部环境分析：
⑴社会环境分析；
⑵劳动力市场环境分析，包括劳动力市场四大支持系统的分析（就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系和相关法律法规体系）；
⑶劳动力市场功能的分析，如劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流动的结构分析，各类专门人才的供给分析，劳动力价位变动情况分析；
⑷劳动力供给来源的分析，地域特点、员工素质状况、流动率和稳定性等。
28、企业人力资源内部能力分析的内容包括：
企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织结构的分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。
四、企业人力资源战略的决策
29、企业人力资源战略决策
30、一项成功的人力资源战略，需要从以下六个方面作出全面分析和综合平衡：
⑴人员招募、甄选、晋升和替换的模式；
⑵员工个体与组织绩效管理的重点；
⑶员工薪资、福利与保险制度设计；
⑷员工教育培训与技能开发的类型；
⑸劳动关系调整与员工职业生涯发展的类型；
⑹企业内部组织整合、变革与创新的思路。
五、人力资源战略规划的实施与评价
31、企业人力资源战略规划的实施：
⑴认真做到组织落实，
⑵实现企业内部资源的合理配置，
⑶建立完善内部战略管理的支持系统，
⑷有效调动全员的积极因素，
⑸充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。
32、企业人力资源战略规划的评价与控制：
⑴确定评价的内容，
⑵建立评价衡量标准，
⑶评估实际绩效，定量分析与定性分析相结合的方法。
⑷根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
第二节 企业集团组织规划与设计
一、企业集团的概念
1、企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
2、企业集团发展四种形式：
⑴卡特尔（德国、生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约式垄断销售联合体）
⑵辛迪加（德国、同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体）
⑶托拉斯（美国、生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。
分公司没有法人地位）
⑷康采恩（德国、最近似于现代企业集团的垄断组织，参加康采恩的企业在法律上是独立的，具有法人资格，是现代企业集团的雏形。
）
二、企业集团的基本特征
3、企业集团的基本特征：
（1）由多个法人企业组成的企业联合体；
（2）以产权为主要联结纽带；
（3）以母子公司为主体；
（4）具有多层次结构。
4、企业集团具有金字塔式垂直控制的分层次的组织结构。
集团企业间按资本联接程度不同形成多层次企业组织结构。
第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。
第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。
第三层次企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。
绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；
相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%的企业被称为集团控股成员企业。
协作企业是指与集团公司或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业。
它们之间是非产权关系。
承认企业集团章程的协作企业被称为集团协作成员企业。
企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业分别对应的是集团公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业这四个层级。
三、企业集团的作用和优势
5、企业集团作用：
（1）是推动国家产业结构调整、促进产业升级的主导力量；
（2）是国家技术创新体系的支撑主体；
（3）是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争；
（4）能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
6、企业集团优势：
（1）规模经济；
（2）分工协作；
（3）集团的“舰队”优势；
（4）“垄断”优势；
（5）无形资产资源共享优势；
（6）战略上的优势；
（7）迅速扩大组织规模的优势；
（8）技术创新的优势。
四、企业集团的产权结构
7、产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。
8、企业的产权结构可以分为两个层次，一是法人股东和个人股东之间的结构；
二是法人股东内部的结构。
9、产权结构设计的目的：
⑴对公司进行控制，⑵选择公司的治理结构。
一般来说，个人股份所占的比重越大，对企业进行控制所需要的股权就越小。
10、公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。
五、企业集团的治理结构
11、狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
12、企业法人治理结构包括：
⑴股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排，
⑵股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排，
⑶对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法，
⑷企业出现危机时，法人股东的行为方式。
13、企业集团的治理结构：
（1）股东大会，最高权力机构，非常设机构；
（2）董事会，常设权力机构和经营管理决策的领导机构，公司治理结构的中枢和管理权力中心；
（3）经理班子，执行机构，董事会与经理人员之间是一种委托代理关系；
（4）监事会，监督机构。
由股东大会选举产生的董事会、监事会及经理班子在公司内部形成三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
实际企业经营管理的真正权力中心是董事会。
在企业集团内部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企业董事会选举的控制能力上，即对董事会席位占有的多寡。
六、企业集团的管理体制
14、企业集团管理体制的特点：
（1）管理活动的协商性；
（2）管理体制的创新性；
（3）管理内容的复杂性；
（4）管理形式的多样性；
（5）管理协调的综合性；
（6）利益主体多元性与多层次性。
15、管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的意义：
首先，集团中所有法人相互之间在法律上处于平等地位，必须实行~；
其次，正确处理集团内部利益关系也要求做到民主决策与监督制衡。
16、正确处理集团利益关系的基本原则：
（1）等价交换；
（2）共同协商、适当让步；
（3）集团整体效益和成员企业利益相统一；
（4）平等互利。
17、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：
⑴欧美型，母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂三级组织结构形式；
⑵日本型，实行“经理会—公司—工厂”三级组织结构形式。
韩国企业集团管理体制：
“集团会长—营运委员会—子公司—工厂”四级组织结构形式。
18、国外企业集团管理体制特点：
（1）组织严密性，集团组织结构必须包括：
①职能化系统，实行专业分工；
②权力系统，导致集团成员接受管理者的决定；
③决策系统，对集团的经营管理进行合理决策。
（2）因地制宜性；
（3）重视人的作用。
19、国外企业集团内部集权与分权
⑴母子公司型企业集团内部集权与分权
首先，母公司对子公司的投资决策权高度集中；
其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动。
再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：
①对一般控股企业，必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；
②对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如不能用该企业积累的利润后备金来弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；
③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留在法律上的独立地位。
⑵集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权
集团本部控制事业部的措施主要有：
①资金控制；
②计划控制；
③分配控制；
④人事控制。
七、企业集团的组织结构
20、企业集团的组织结构是指企业集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形式。
21、有效率的企业集团组织：
任务目标明确、各项经营管理工作有条不紊，组成垂直的权力系统和水平的分工协作系统的有机整体。
22、钱德勒：
组织跟进战略
23、企业集团组织结构的层次：
⑴核心企业，核心企业的职能就是通过资本参与、人事结合、提供贷款等多种形式控制子公司。
⑵控股子公司，在企业集团内部，就核心企业与其子公司、协作关系企业的关系而言，可以分为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。
⑶协作关系企业，协作关系企业在企业集团中的地位决定了它在很大程度上受核心企业的制约和控制，主要表现为：
企业系列化、人事参与、提高协作关系企业的素质。
24、企业集团组织结构的联结方式：
⑴层层控股型；
⑵环状持股型；
⑶资金借贷型，资金借贷型联接方式是指企业集团内工商企业向集团内金融结构借贷或委托发行债券，以经常而密切的融资关系为纽带的联接方式。
资金借贷型联接方式出现出于两方面的原因：
集团内核心企业的选择与协作企业的需要。
以资金借贷方式进入财团的优势：
①资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；
②对中小企业来说，由于社会融资要求严格，只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；
③债券和贷款利息可以计入成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。
一、组织结构的影响因素与变化趋势
25、影响组织结构变化的因素：
外在因素：
⑴市场竞争；
⑵产业组织政策，政府为实现产业组织政策而采取的手段主要有:
控制市场结构、控制市场行为、直接改善不合理的资源配置。
⑶反垄断法。
内在因素：
⑴共同投资，
⑵经营范围，经营范围扩大包括：
横向扩大、纵向扩大和混合扩大。
⑶股权拥有。
26、企业集团组织结构变化趋势：
企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即，组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。
伴随着组织结构的复杂化，集团内半紧密型和松散型成员企业却迅速增加，并已成为企业集团的一种结合方式。
同时，由于市场竞争的日趋激烈，集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势。
企业集团内半紧密型和松散型成员企业的迅速增加，是与资金借贷型和业务协作型组织结
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