人力资源管理期末复习文本Word文件下载.doc

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11807:

"人力资源管理制度@#@第一条、为进一步加强人力资源管理，使人力资源管理工作逐步达到科学化、规范化、制度化，更好地促进企业发展，根据国家有关法律法规的规定，结合我公司实际，特制定本制度。

@#@@#@第二条、坚持效率优先，兼顾公平；@#@企业发展，员工富裕的原则，正确处理企业、员工之间的利益分配关系，调动各方面的工作积极性。

@#@@#@第三条建立、完善和适应我公司发展要求的充满生机与活力的人力资源管理制度。

@#@@#@第四条运用法律法规、内部管理制度等手段，调整好劳动关系，保护劳动主体双方的合法权益，使劳动关系稳定、和谐、健康。

@#@@#@第五条通过不断提高人力资源管理水平，促进我公司发展。

@#@@#@第六条行政部对公司人力资源管理的主要环节实行监督、指导与协调@#@第七条公司执行国家劳动保护法规，员工享有相应的劳保待遇。

@#@公司按照有关规定为员工缴纳养老保险和医疗保险。

@#@@#@第一节员工的招聘与录用@#@第一条、根据公司审定的员工数量和工作需要，在一定的范围内，按照一定的程序和方法，择优录用选拔管理人员、技术人员到新的岗位工作。

@#@@#@第二条、公司行政部负责公司的人事计划、员工的培训、奖惩、劳动工资、劳保福利等项工作的实施，并办理员工的录取、聘用、解聘、辞职、辞退、开除等各项手续。

@#@@#@第三条、公司所属各部门均实行定员定岗。

@#@各部门如因工作需要，确须增加人员时，应先提出申请，经董事长核准后，由会同行政部办理招聘录用事宜。

@#@@#@第四条新进人员经考试或测验及审查合格后，由行政部办理试用申请表，原则上职员试用三个月，有一定工作经验，成绩优秀者可以放宽至一个月。

@#@期满考核合格者，方得正式录用。

@#@@#@第五条、公司对员工实行合同化管理。

@#@所有员工都必须与公司签订聘（雇）用合同。

@#@员工与公司的关系为合同关系，双方都必须遵守合同。

@#@@#@第六条、各部门对聘（雇）用员工应本着精简原则，可聘可不聘的坚决不聘，无才无德的坚决不聘，有才无德的坚决不聘，真正做到按需录用，择才录用，任人唯贤。

@#@@#@第七条、各级员工的聘任程序如下：

@#@@#@1、副总经理、总经理助理、总会计师、总工程师部门负@#@责人等中高管理人员，由董事长聘任；@#@@#@2、其他员工，经董事长批准后，由行政部会同用人部门聘任，风管副总经理审核。

@#@@#@3、各级员工的解聘及续聘须经董事长批准后执行。

@#@@#@第八条、新聘（雇）员工，用人单位和受聘人必须填写“雇用员工审批表”和“员工招聘登记表”，由用人部门签署意见，拟定工作岗位，经行政部审查考核，符合聘雇条件者，先签试用合同，试用期满后，符合任职条件的签定正式劳动合同。

@#@@#@第九条、本公司各级员工必须具备以下资格，才能聘用：

@#@@#@　　

（一）副总经理以上职位，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务、具有五年以上实际工作经验，年龄在35岁以上。

@#@@#@　　

（二）部门经理，必须具备大学本科以上学历，熟悉业务，具有五年以上实际工作经验，年龄在26岁以上。

@#@@#@　　（三）一般职员，大专以上学历，其条件符合职务要求　@#@第十条、试用人员如因品行不良或工作能力欠佳或无故旷职者，应随时停止试用，予以解雇；@#@试用未满三日者，不给工资。

@#@@#@第十一条、试用人员报到时，应向行政部提供下列证件：

@#@@#@

（一）户口本、身份证、驾驶证复印件及医院体格检查表。

@#@@#@

（二）个人履历表。

@#@@#@（三）近期免冠照片2张。

@#@@#@（四）毕业证、职称证原件。

@#@@#@（五）其他必要的文件。

@#@@#@第十二条、凡有下列情形者，不得录用。

@#@@#@

（一）受过刑事处罚的。

@#@@#@

（二）吸食毒品者。

@#@@#@（三）拖欠、挪用公款、有记录在案者。

@#@@#@（四）患有精神病或传染病者。

@#@@#@（五）品行恶劣，曾被开除者。

@#@@#@（六）体格检查经本公司认定不适合者。

@#@@#@第十三条、公司按照“按劳取酬、多劳多得”的分配原则，根据员工的岗位、职责、能力、贡献、表现、工作年限、文化高低等情况综合考虑决定其工资。

@#@员工的工资，由决定聘用者依照前条规定确定，由行政部行文通知财务部门发放。

@#@@#@员工的晋升@#@第一条、公司鼓励员工积极向上，多做贡献。

@#@员工表现突出或有重大贡献者，经董事长批准后给予晋升及奖励。

@#@@#@第二条、员工升职条件@#@1、将任职务的职位出现空缺；@#@@#@2、由于公司发展需要增加新的部门或职位；@#@@#@3、其他原因引起的职位空缺等。

@#@@#@第三条、员工晋升较高职位必须具备以下条件：

@#@@#@1、较高职位所需技能。

@#@@#@2、相关工作经验和资历。

@#@@#@3、在职工作表现良好。

@#@@#@4、具备较好的的适应能力和潜力。

@#@@#@第四条、职位空缺时，首先应考虑内部人员，在没有@#@适合的情况下，考虑外部招聘。

@#@@#@第五条、员工晋升的形式：

@#@@#@1、定期：

@#@每年12月份，根据考核状况，统一实行晋@#@升计划。

@#@@#@2、不定期：

@#@在工作中，对公司有特殊贡献、表现优异@#@的员工，随时可以提升。

@#@@#@第六条、员工晋升核定的权限：

@#@@#@1、副总经理、总经理助理由董事长核定。

@#@@#@2、各部门负责人由副总经理提名，董事长核定。

@#@@#@第七条、各级员工接到调职通知后，应在规定时间内办妥移交手续，就任新职。

@#@@#@第八条、员工因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。

@#@@#@第九条、员工在年内受到处分未抵消或经考核不合格的，次年不得晋升。

@#@@#@第三节员工的辞退与辞职@#@第一条、公司有权辞退不合格的员工。

@#@员工有辞职的自由。

@#@但均须按本制度规定履行手续。

@#@@#@第二条、试用人员在试用期内辞职的应向部门经理提出辞职报告，并到行政部办理辞职手续。

@#@@#@第三条、辞退试用期人员，须填报“辞退员工审批表”，经批准后到行政部办理辞退手续。

@#@@#@第四条、员工与公司签订《劳动合同》后，双方都必须严格履行合同。

@#@员工不得随便辞职，公司不准无故辞退员工。

@#@@#@第五条、公司对有下列行为之一者，给予辞退：

@#@@#@1、工作疏忽，延误要务，致使公司蒙受重大损失者；@#@@#@2、聚众罢工、造谣生事，破坏正常生产工作秩序；@#@@#@3、因破坏、窃取、隐匿公司实施、资材制品及文书等@#@行为，致使公司业务遭受损失者；@#@@#@4、泄露公司机密，情节严重者；@#@@#@5、工作时期因受刑事处罚者；@#@@#@6、年终考核不合格，经考察试用仍不合格；@#@@#@7、员工在试用期内不符合录用条件者；@#@@#@8、无视公司劳动规章制度者。

@#@@#@第六条、公司辞退员工，必须提前1个月通知被辞退者，并由行政部向员工出具《员工辞退通知书》。

@#@@#@第七条、被辞退员工要及时办理移交手续，填写移交清单。

@#@@#@第八条、公司各部门辞退员工必须由公司行政部、分管副总经理批准，报经董事长后方可执行。

@#@@#@第九条、有下列情况之一者，员工可以申请辞职@#@1、认为专业不对口，不能发挥技术专长的；@#@@#@2、认为劳动条件恶劣，危害员工安全与健康的；@#@@#@3、认为条件和福利差（因工作不能胜任被降职、降级者除外）；@#@@#@4、认为公司侵犯了员工的合法权益的；@#@@#@5、员工脱产学习或到境外定居的。

@#@@#@第十条、合同期内员工辞职的，必须提前1个月向公司提出辞职报告，由用人部门签署意见，经董事长批准后，由行政部经予办理辞职手续。

@#@@#@第十一条、员工未经批准而自行离职的，公司不予办理任何手续；@#@给公司造成损失的，应负赔偿责任。

@#@直至追究法律责任。

@#@@#@第十二条、员工或公司认为其现工种不适合的，可向行政部申请在公司内部调换另一种工作。

@#@在调换新工作半年后仍不能胜任工作的，公司有权予以解聘、辞退。

@#@@#@第十三条、有下列情况之一者，公司可以解聘员工：

@#@@#@1、双方一致同意的；@#@@#@2、员工不能胜任；@#@@#@3、员工自行提出变动工种或调整工作，经研究无法另行安排的;@#@@#@4、员工患病6个月以上不能复工或经治疗不能从事正常工作的；@#@@#@5、公司因生产、经营、技术条件发生变化，无法安排富余人员或需要裁减员工的；@#@@#@6、其他原因。

@#@@#@第十四条、因以上原因被解聘的员工，可享受如下补偿：

@#@@#@1、工作满6个月的，发给半个月工资@#@2、工作满7个月不足一年的，发给一个月工资；@#@@#@3、工作满1年不足2年的，发给一个半月工资；@#@@#@4、工作满2年以上的，发给二个月工资。

@#@@#@第十五条、员工必须服从组织安排，遵守各项规章制度，凡有违反并经教育不改者，公司有权予以解聘、辞退。

@#@@#@第十六条、聘（雇）用期满，合同即告终止。

@#@员工或公司不续签聘（雇）用合同的，到行政部办理终止合同手续。

@#@如双方续签聘（雇）用合同的，应于合同期满前1个月签定。

@#@@#@第十七条、员工严重违反规章制度、后果严重或者违法犯罪的，公司有权予以开除。

@#@@#@第十八条、员工辞职、被辞退、被开除或终止聘（雇）用，在离开公司以前，必须交还公司的一切财物、文件及业务资料，并移交业务渠道。

@#@否则，行政部不予办理任何手续，给公司造成损失的，应负赔偿责任。

@#@@#@第四节资遣@#@第一条、凡出现以下情况时，公司对员工可以资遣：

@#@@#@1、歇业或转让时；@#@@#@2、公司亏损或业务紧缩时；@#@@#@3、因不可抗力的原因，需暂停工作一年以上；@#@@#@4、业务性质发生重大变化而原有员工无法适应时；@#@@#@5、其他特殊原因。

@#@@#@第二条、员工自收到资遣通知之日起，一周内办理离职手续，并领取资遣费。

@#@若自收到资遣通知之日起30日内未办离职手续者，按辞退处理，不再发放资遣费。

@#@@#@第三条、员工资遣的先后顺序为：

@#@@#@1、在职期间曾受惩处者；@#@@#@2、工作绩效不如他人者；@#@@#@3、本公司工龄少于他人者；@#@@#@4、职务等级低于他人者。

@#@@#@第四条、资遣费发放按以下规定办理：

@#@@#@1、有效工作时间不足1年的，发放1个月基本工资@#@的资遣费@#@2、有效工作时间1年以上不足3年的，发放3个月@#@基本工资的资遣费@#@3、有效工作时间3年以上，每增加1年，增发半个月基本工资的资遣费，但长不超过6个月。

@#@@#@第五条、凡公司资遣人员在遇公司招聘时，可考虑优先录用，本公司工龄可连续计算。

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"一：

@#@对人力资源管理的理解@#@人力资源管理不同于以往的人事管理，它是一个综合性很强的全方位的管理工作，它要求负责人员要有丰富的知识，良好的沟通能力和协调能力，还要有宽大的胸怀、无私的精神。

@#@@#@人力资源管理的关键点在于将人力作为企业的资源来管理，并且作为企业最重要的资源来管理。

@#@而不单纯地象人事工作一样“管人”，它肩负的职责重大，甚至超过企业任何一个部门。

@#@人力资源管理的着重点应在于理。

@#@而非管。

@#@从人员招聘、培训上岗、绩效考核、再培训教育、选拔与激励、职业生涯规划、建立人才稳定与人才更新相配套的良性循环，人力资源部门在企业中应该起到的作用是企业发展后劲的有力保障。

@#@@#@就目前许多民营企业而言，存在着两种现象：

@#@一是企业内部对人力资源部门的作用认识不足，往往是业务生产部门优先，人力资源部门与行政后勤放在一起成为企业的弱势部门，甚至无关紧要的部门；@#@二是人力资源专业人才极度匮乏，大多数担任人力资源部门领导职务的人员，对人力资源知识一知半解，对人力资源的工作流程更是基本不清楚，或者只是支离破碎地从书本上抄、改、仿一些表单、制度而已，根本无法胜任人力资源部门工作。

@#@这也从而导致了企业对人力资源部门的作用更加不了解。

@#@@#@二、建立专业的人力资源部门许多民营企业是当务之急：

@#@@#@没有专业的人力资源部门，企业在营销、开发、生产、财务等方面就难以吸纳高层次的人才。

@#@因为人力资源部门的建立，关系到企业对人才的挖掘、对人才的再培养、如何有效运用激励机制与福利机制创造良好的留才环境和通过什么样的管理与考核充分发挥人才的工作潜能等等。

@#@@#@没有专业的人力资源部门，难以形成独特的企业文化。

@#@企业文化的建立和形成，是企业内部建设的重中之重。

@#@那么，企业文化是不是一张报刊、几句口号和广告词所能代表的呢？

@#@不！

@#@企业文化的精髓是使企业对内有统一的共同的价值观、共同的理念、共同的奋斗目标，对外则是企业的公众形象和社会形象，而这也不是一蹴而就的，是必须通过企业自上而下全员的共同努力经过长期的积累和建设才能达成的。

@#@人力资源部门在其中所起的作用举足轻重。

@#@作为公司人力资源部门能否系统而全面地认识到人力资源工作不是单纯地招几个人的问题，而是为企业招纳什么人、给新进员工和离职员工留下什么印象，在企业内部形成什么风气等等，都是人力资源部门应该掌握的知识与技能。

@#@@#@没有专业的人力资源部门，企业就缺乏发展的后劲。

@#@试想，一个薄弱的人力资源部门，一个自身素质低下的人力资源经理，一个不懂得如何激励、如何考核、如何留才的人力资源系统，会给企业带来什么？

@#@企业需有能力、有才华、有敬业精神、有职业道德的经理人，人力资源部门作为招聘和选拔人才的关键部门，是否专业、是否具备应有的职业道德决定着企业人才结构和整体人力资源环境。

@#@@#@三、建立高效率、高素质的人力资源部门：

@#@@#@人力资源部的基本功能：

@#@@#@1、为企业招募人才、选拔人才、培训人才。

@#@为企业的整体目标提供人力资源保障。

@#@@#@2、对企业的人力资源现状进行分析，并依据企业发展趋势提出人力资源开发建议。

@#@@#@3、对企业内部人力资源的合理运用。

@#@@#@4、适时对企业内部组织架构的调整与充实，使之适应企业发展进步。

@#@@#@5、对企业发展中所需岗位进行可行性分析与职务分析。

@#@@#@6、对当地人力资源情况和薪资情况调查。

@#@为企业制定人力资源战略提供准确依据。

@#@@#@7、保证企业在正常良性运转情况下的人员合理流动。

@#@@#@8、对企业内部的绩效考核负责。

@#@建立和不断完善企业内部竞争机制、激励机制和沟通机制。

@#@@#@9、制定合理的平衡劳资双方利益的薪资制度，并使薪酬管理成为激励机制的一部分。

@#@@#@10、及时了解国家有关法律法规，处理劳动合同起草与签定和劳资双方争议等事项。

@#@@#@依据上述功能，我们对人力资源部门的任职条件与工作应有一个较为@#@清晰的认识。

@#@因此，选任一名较为合格的人力资源部门主管非常重要。

@#@@#@四、人力资源具体工作要解：

@#@@#@1、人力资源配置@#@1-1目的与意义：

@#@@#@人力资源配置建立在公司既定组织架构之上，其目的是为公司严格按预定组织架构进行各部门的资源整合，保证各职能部门的高效运转，为公司实现整体目标服务。

@#@@#@人力资源配置的是否合理，关系到公司的整体运营成本、公司计划目标的达成度、公司组织功能是否健全、公司各部门是否能按公司要求完成规定任务。

@#@关系到公司各个环节工作的连续性、有效性和相互衔接的紧密性。

@#@关系到组织内流程是否畅通、沟通是否良好、效率是否提高。

@#@因此，合理的人力资源配置应是人力资源部门最基础的工作之一。

@#@@#@1-2人员配置原则与标准@#@人力资源配置的原则：

@#@既无空白，又无重叠。

@#@因事设人，杜绝因人设事。

@#@既不造成资源的浪费、人力资源成本的升高、公司内部人浮于事，也必须避免过多的兼职和超负荷工作，造成长期的潜在的人力资源耗损与对工作的厌恶感。

@#@配置的顺序按公司需求的轻重缓急、公司发展趋势及各部门工作的急需程度而定。

@#@@#@人力资源配置的标准：

@#@严格按公司实际要求进行配置，一般情况下遵循量才适用的原则。

@#@可适当小才大用、不可大材小用。

@#@充分考虑到人才的培养与开发潜力，充分考虑到公司内部人才机制、竞争机制、激励机制的作用发挥，充分考虑到公司必须保持恒久活力。

@#@配置时应坚持重经验、重实际能力、重人才品质、重可塑性、重长期发展的总体方向。

@#@@#@1-3人员配置操作要求@#@人员配置的操作过程：

@#@招聘、面试、试用、正式录用。

@#@其一般流程：

@#@@#@注：

@#@①资料不符合要求@#@②衣冠不整，谈吐不雅，①②③@#@印象不佳@#@③资料履历不真实@#@④测验考核未通过④@#@⑤共同面试结果不佳@#@⑥有关主管决定不录用⑤@#@⑦试用期考察不合格@#@⑥@#@⑦@#@具体操作要求：

@#@@#@1、招聘负责人员必须具备相应的综合素质，因为招聘工作人员代表着公司的企业形象，如本身素质低下，语无伦次，不懂装懂，不仅会闹出笑话，也严重损害公司外部形象，使真正的高层次人才不愿进入公司服务并产生负面效应；@#@@#@2、在每次招聘前应多与用人部门沟通，做到有的放矢，增强招聘的有效性；@#@@#@3、人力资源部门对招聘流程中所需表单的制作准备要充分、合理；@#@@#@4、招聘工作要尽可能考虑成本，无论用何种形式实施招聘，均必须事前预估效果后再作是否实施招聘活动的决定；@#@@#@5、各种招聘策略优劣比较表：

@#@@#@招聘策略优点缺点@#@现场招聘对应聘者容易了解，比较直观地确定初步面试者。

@#@招聘一般人才成功率高。

@#@费用高，时效短。

@#@受人才市场人流量限制，现场人才层次参差不齐。

@#@较难招聘到高级人才。

@#@@#@网上招聘信息存留时间长，覆盖面广，成本低。

@#@可以宣传企业形象。

@#@受网站点击率限制，招聘周期长。

@#@@#@报刊广告时效性强，传播快，广告受众多，可以宣传企业形象。

@#@信息存留时间短，成本高，信息容量小。

@#@@#@熟人介绍对应聘者了解程度高，成功率高，人员就职后较稳定。

@#@容易掺杂人情因素，时效性差，录用后辞退难。

@#@且在公司内容易产生派系风气@#@6、人力资源配置工作是关系到企业发展的重要工作，因此，作为一项综合工程，对每一个预备招募进公司的人员，必须进行综合测试，共同作出决定，以免出现用人失误或感情用事，造成不必要的成本浪费。

@#@@#@2、教育培训@#@2-1目的与意义@#@日本松下电器的创始人松下幸之助曾说：

@#@“企业第一是培养人才，第二才是制造产品”。

@#@教育培训是公司整体素质提升的基础，是暖心留才的具体措施，是公司对人力资源的长期投资。

@#@“培训是最大的福利”。

@#@在已经进入公司为公司服务的职员而言，在工作过程中，能够获得不断提高、不断进步的机会，是培养自信心和激励自己进步的源泉。

@#@教育培训的目的即在于将公司的发展与员工的进步紧密的结合在一起，是增强公司凝聚力、培养员工忠诚度的最有效的手段之一。

@#@@#@2-2教育培训基本步骤@#@教育培训不是一日之功，也不是一日之事，是企业应坚持不懈持之以恒地经常开展的重要工作。

@#@因此，教育培训的规划至关重要。

@#@根据企业现实情况和企业整体人才层次，合理地进行教育培训规划，才能使教育培训不至于陷入无计划、无目的、无组织、无考核、无评估的误区。

@#@一般来说，企业教育培训应有以下步骤：

@#@@#@1、对本公司现有人才层次与各专业部门知识能力状况进行调查；@#@@#@2、从调查结果中对公司下阶段所需培训进行分析与评价；@#@@#@3、根据分析结果拟定年度教育培训计划并进行成本预算；@#@@#@4、按计划进行教育培训的实施；@#@@#@5、培训目标的达成情况考核；@#@@#@6、员工对培训工作的满意度调查及反馈。

@#@@#@人力资源工作浅谈（基础篇）[转帖]2@#@2-3教育培训的基本原则：

@#@@#@1、牢记培训本身就是一种激励；@#@@#@2、培训也要注重个体、专业的差异性，紧密与本职工作结合，紧密与培养方向结合；@#@@#@3、培训不只是上课，更应注重实践性培训；@#@@#@4、每次培训都应有明确的培训目标；@#@@#@5、培训不只是为企业发展的促进，更应是对员工个人职业生涯发展的促进；@#@@#@6、强调教育培训的延续性和连贯性。

@#@@#@7、培训只是方法，关键看结果。

@#@必须进行培训之后的结果强化，必须对每次培训的效果进行评估。

@#@@#@8、不要拘泥于一种培训方式，以最佳效果与最低成本相结合，合理安排培训计划。

@#@如岗位轮换培训、自我培训（读书会）、组织内部讲师培训、VCD教学培训、职务传承培训等等。

@#@@#@2-4培训计划的制定@#@制定培训计划需要调查了解后方可进行。

@#@一般说来，应从以下几个方面考虑：

@#@@#@1、确定哪些人需要培训。

@#@@#@2、确定培训的目的与内容。

@#@@#@3、明确培训的讲师与负责人。

@#@@#@4、培训的组织方法。

@#@@#@5、培训的内容与课目。

@#@@#@6、培训的地点与时间安排。

@#@@#@7、培训的种类（职前培训、在职培训、非在职培训）。

@#@@#@7、培训的考核验收方法。

@#@@#@有一点必须再次强调，培训不仅仅局限于课堂讲授。

@#@而对其在工作岗位上的言传身教也是经常性的比较有效的培训方法之一。

@#@公司在制定培训计划时，往往只考虑到课堂讲授的培训计划，而忽略了其他有效培训的计划与监控。

@#@人力资源部应改变这一观念，把整个公司所有部门的培训工作都纳入公司总体培训计划之中。

@#@如：

@#@试用人员试用期内的本职工作培训，公司组织的研讨会、讨论会，公司开展的目标竞赛，公司对特定岗位人员进行的轮岗工作制等等。

@#@人力资源部门的培训计划也因此要做到细致周密。

@#@@#@3、考核@#@3-1目的与意义@#@考核作为企业管理的有效手段之一，在日趋规范的企业中正发挥着举足轻重的作用。

@#@做好考核，至少给企业带来以下几大好处：

@#@@#@1、考核可以让高层领导客观地评价部属。

@#@@#@2、考核可以让人力资源部门的教育培训导向更加正确。

@#@@#@3、考核可以给员工激励和奖惩提供真实有效的依据。

@#@@#@4、考核可以让员工正视自己的成绩与不足，从而明确努力的方向。

@#@@#@5、考核可以建立公平、公正、公开的企业文化。

@#@@#@6、考核可以充分发挥员工的工作主动性，激发工作潜能。

@#@@#@7、考核可以有助于企业总体目标的制定与实施。

@#@@#@考核的最终目的不是追究责任，而是提高工作质量，提高员工自我管理能力，促进所有职员与公司的愿景保持统一，从而使公司的整体效率上升。

@#@@#@3-2如何做考核@#@如何做考核是人力资源部门在处理此项工作中必须注意的。

@#@为什么有的公司也做了考核工作，却没能使团队的绩效上升呢？

@#@我们应当注意到，任何工作都不是做与不做的问题，而是如何做好的问题。

@#@考核的绩效如何关系到此项工作的成败，也关系到公司人力资源工作的成败。

@#@@#@考核的基本原则：

@#@@#@1、考核应在公司总目标下进行，也就是对公司总目标进行分解后的步骤考核。

@#@@#@2、考核应以结果考核为主，常规考核为辅。

@#@@#@3、考核要进行具体量化，避免人为因素造成不公正性。

@#@@#@4、考核必须是与被考核人共同完成的工作，考核结果必须得到被考核人的确认。

@#@@#@5、考核应是连续性的。

@#@并且在与奖惩制度挂钩进行。

@#@@#@6、考核根据实际情况分月度、季度、年度进行。

@#@人力资源部门对考核结果必须保管存档。

@#@@#@考核分为绩效考核、目标考核、人事常规考核等。

@#@一般常规考核一年一次至二次为宜（特殊情况应及时考核，如：

@#@员工晋升、员工工作调动等必要考核的时机），涉及员工德、识、能、勤、绩、个性六个方面，全面衡量每个员工的总体情况。

@#@绩效考核目标考核则每月一次为宜，针对每个员工一段时间内的工作状况进行考核。

@#@目标达成情况应层级考核，即总经理考核部门经理、部门经理考核科长、科长考核职员，考核时间可视具体情况而定。

@#@如总经理考核部门经理一个月一次即可，部门经理考核科长一周一次即可，科长考核职员则是日常检查工作。

@#@相应各部门应有年度目标、季度目标、月目标、周计划等，供考核检查人员对照。

@#@目标考核一般要作为员工绩效考核的依据。

@#@人力资源部门必须负责跟踪，收集相关资料，为年度考核打下基础。

@#@@#@3-3考核的相关表单（范例略）@#@考核的相关表单有：

@#@@#@1、普通职员考核表（年度）@#@2、高级职员考核表@#@3、**月份目标管理考核表（注：

@#@有目标的管理位）@#@4、**月份工作检查表（注：

@#@日常工作的技术技能位）@#@5、**月份绩效考核表@#@6、公司职员考核情况一览表@#@4、薪酬体系@#@4-1建立合理的薪酬体系@#@企业薪酬体系建设是企业由家族化向规范化发展的表现之一。

@#@在以往的员工薪酬中，老板的主观意志和官本位主义在私企中非常明显。

@#@现代化企业中，员工的薪酬标准如何制定，是有比较科学的依据的。

@#@薪金的多少，一是看当地同行业的薪酬大致标准，二是看员工所从事的工作的重要性、危险性、创造价值的多寡、技术的不可替代性、员工所担任的职务等等，三是看本企业内部机制与企业文化中薪酬所能起的作用。

@#@@#@目前，许多公司的薪资制度有如下弊端：

@#@@#@1、官本位。

@#@一般说来，很少有下级比上级工资高的现象。

@#@@#@2、亲疏。

@#@同等条件下，亲疏程度决定薪资的差距。

@#@@#@3、没有明确的制度。

@#@招聘过程中，人力资源部门根本不知道也无权与应聘人员谈工资。

@#@@#@4、随意性。

@#@一切全凭心情与感觉。

@#@@#@薪酬体系建立是否合理，不是人力资源部门一个部门可以解决的，它需要公司高层的支持与配合。

@#@合理的薪酬体系一般应是：

@#@@#@1、公平的、一视同仁的；@#@@#@2、按劳取酬的、按贡献大小给予薪金；@#@@#@3、有规范的、基本上可由人力资源部门具体操作的；@#@@#@4、有激励功能的、有升降空间的；@#@@#@如何建立合理的薪酬体系？

@#@@#@1、首先要做好职务分析。

@#@人力资源部门做好职务分析，是建立合理的薪酬体系的基础。

@#@通过职务分析，可以让企业高层明确某一职位在企业中的重要性、工作的难易度、工作是否不可替代、专业技术程度要求、工作的繁重程度、工作的安全指数、创造的价值等等。

@#@也就可以在给某一职位定下薪资时有个重要的参考依据了。

@#@@#@2、必须细化。

@#@薪酬体系的细化也就是对公司人才的细分。

@#@如：

@#@按学历给予予不同的津贴、按职务给予不同的津贴、按工作年限给予不同的津贴、按工作时间给予津贴等等，通过这些细化，不仅让薪酬体系更加合理了，也使公司能充分了解员工的全面情况。

@#@某个员工的学历、职务、工作年限、每月的工作量等等，也同样对每个员工为什么得到的工资有所不同有较客观的了解。

@#@@#@3、区分管理干部与技术骨干的不同。

@#@我们常常遇到这样的情况：

@#@有的职员工资高于他的上司时，其上司满腹牢骚。

@#@如果我们将管理位的工资与技术位的工资区分开来，让所有的人明白技术与管理同等的重要，作为上司可能不再会计较于自己的薪水低于下属而埋怨。

@#@也就在制度上使一名IT技术工程师的工资比一名部门经理高时有了合理依据。

@#@@#@4、公司的薪酬体系必须与本地平均薪资标准相匹配。

@#@这需要人力资源部门对当地的人力资源状况与平均薪资标准进行深入了解，以制定出本公司较为合理的薪酬等级表。

@#@否则，公司薪资标准过高时，会为公司增加了成本，公司薪资标准过低时，又不利于公司的发展与人才的吸纳。

@#@@#@5、薪酬体系的根本是为员工的付出给予相应的报酬。

@#@薪酬体系的设计与建立归根结底还是让酬劳的给付更科学、更公正、更有利于公司与员工之间建立互惠的关系。

@#@体系设计与建立不仅需要人力资源部门将薪金公平地评定，还要求人力资源部门对设计的艺术和技术精通。

@#@如何使薪酬制度有挑战性，如何使薪酬制度有激励功能，如何使薪酬制度成为人力资源开发的主要工具，这都是我们在设计薪酬体系时必须考虑的。

@#@@#@4-2薪酬体系与员工福利@#@薪酬体系与员工福利之间的关系是人力资源部门与行政后勤部门工作的重要结合部之一。

@#@合理的薪酬体系是建立在规范、合理的福利体系基础上的。

@#@员工的实际收入应是薪资与福利的总和。

@#@年终奖金、节假日奖金、特殊津贴、免费食宿、工作服和其他福利，都是薪酬制度的补充。

@#@因此在设计薪酬体系时，人力资源部门必须考虑到公司向员工提供的全部待遇，避免忽略福利单单考虑薪金收入，过高制定薪酬标准，导致公司管理成本的不必要增加。

@#@@#@5、人力资源储备与流动@#@人力资源保持合理的储备是企业保证人才永续的基础。

@#@而人力资源的一定量的流动也是企业保证人才更新的方法。

@#@@#@5-1人才储备@#@人力资源的储备不是每个岗位都配备多人，而是保证某一岗位一旦出现空缺，公司能够立即有合适人选接任。

@#@人才储备的方法：

@#@@#@1、方向性招聘。

@#@即在公司的人员招聘过程中，人力资源部门要注意从中发现需储备的重要岗位候选人或者潜质具备相当条件的人选。

@#@招聘入公司后，虽然可安排其他工作岗位，但招聘之时必须给某人一个大致上的发展方向。

@#@@#@2、做好职务传承。

@#@人力资源部必须做到让公司内部形成一种传帮带的文化。

@#@目前在职的各级职员能够主动地积极地对下属进行有目标地培养。

@#@这种培养必须建立在不危及传授方利益的基础上。

@#@如何让一个部门经理心甘情愿地培养自己的下属成为自己的接班人呢？

@#@这就是公司内部文化建设与内部人才机制是否健全的问题。

@#@如果说公司能够知人善任，那么，有知识、有能力并能培养下属的职员除了升职或自己另谋高就以外，一般不应有被人顶替之忧。

@#@这就需要人力资源部门在人力资源选拔配置时公正、合理。

@#@要让善于培养下属的人能够得到自身职业生涯的进步、职位的提升、收入的提高等实际好处。

@#@要真正能担当起重任的人发挥到他应有的作用。

@#@相反的，不能培养下属的上级则在一定程度上受到公司的处罚。

@#@要让所有的人明白只有建设一个精干、高效的企业团队、部门团队，才有助于企业发展、部门建设和个人进步。

@#@@#@3、生涯规划。

@#@人力资源部门对公司职员的职业生涯规划负责。

@#@生涯规划的一个重要组成部分就是让每个人明确自己的未来发展方向，明确公司对其的培养目标，以鼓励职员向这个既定目标努力，并达到激励其不断进步的目的。

@#@这本身对公司而言，也是做好了人才储备工作。

@#@@#@4、学生实习制度。

@#@每年从应届毕业生中选拔一定数量的优秀生进公司实习，从中培养和发现有潜质的年轻才子任用于公司各个部门，并加以有目标的培养，以备公司的长期发展、扩大规模之需。

@#@@#@5、人才储备表单：

@#@@#@常见的人才储备表单有两种形式：

@#@矩阵式、表格式。

@#@表格式针对个人，矩阵式针对职位。

@#@@#@人才储备卡@#@姓名年龄在本公司任职年限@#@现职部门担任现职年限@#@工作成绩@#@优点@#@缺点@#@最近努力或改进情况@#@可升调职务@#@所需培训@#@可升调职务@#@所需培训@#@人才储备矩阵表@#@5-2人才流动@#@人才的流动是每个公司常见的事件，也是人力资源部门必须经常考虑的工作之一。

@#@一般来说，解聘与辞职是两种常见的形式。

@#@@#@正因为人才有流动现象，所以更应做好人地储备工作。

@#@@#@应对职员的辞职。

@#@人力资源部门要经常了解公司职员、尤其是重要岗位职员的思想动态，加强与各部门经理和普通职员的沟通，及时掌握员工的安心工作状况、个人发展状况及各种趋势。

@#@在第一时间内，做好预防人才的不必要和不正常流动。

@#@@#@对职员的解聘，人力资源部必须坚持三个原则：

@#@以事实为依据、体面、坚决果断的立场。

@#@以事实为依据可以让被辞退方了解解聘理由并接受；@#@体面地解聘员工，不致让员工在被辞退时对公司心生恨意；@#@坚决果断的立场，即是一旦向员工提出解聘，一般不可再因其他理由收回，否则在公司造成不良影响，留下之后的该员工也会适时另谋高就而主动辞职，让公司处于被动的地位。

@#@但是，人力资源部必须做到让被辞退的人满意而去。

@#@@#@人事异动表单（范例略）@#@6、人力资源部的自身建设@#@6-1人力资源部是公司内部营销部门@#@6-2人力资源部是公司的服务机构@#@6-3人力资源部是高层的参谋@#@6-4人力资源部是企业的动力中心@#@";i:

2;s:

30277:

"人力资源管理二级复习笔记 @#@ @#@@#@第一章 @#@ @#@企业人力资源规划 @#@ @#@13/16 @#@ @#@（4）@#@1．1选判类：

@#@@#@【人力资源管理费用预算与执行的原则是“分头预算，总体控制，个案执行”。

@#@】@#@【人力资源管理（使用）费用包括三大基本项目：

@#@1工资项目。

@#@2涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目。

@#@3其它项目。

@#@】@#@【制度化管理的优越性：

@#@1个人与权力相分离2是理性精神合理化的体现3适合现代大型企业组织管理的需要。

@#@】@#@【制度化管理又称为“官僚制、科层制、理想的行政组织体系”，是由德国马克斯。

@#@韦伯提出的。

@#@】@#@【企业人力资源供求关系有三种：

@#@1人力资源供求平衡；@#@2人力资源供不应求（设备闲置，固定资产利用率低）；@#@三企业人力资源供大于求（人浮于事，工作效率低）。

@#@】@#@【影响企业外部劳动力供给的因素：

@#@1人口政策及人口现状；@#@2劳动力市场发育程度；@#@3社会就业意识和择业心理偏好。

@#@】@#@【定额标准的形式一般分为：

@#@单位用工标准和服务比例标准。

@#@单位用工标准是定员标准的主要形式；@#@服务比例标准是指服务人员与服务对象的比例标准。

@#@】@#@【定员定额标准的内容：

@#@1定员定额标准的适用范围和使用说明；@#@2各类人员的划分范围；@#@3岗位设置及工作量的规定；@#@4生产方法与程序；@#@5使用设备的名称与规格；@#@6各岗位、设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求。

@#@】@#@【劳动定员定额标准是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定。

@#@】@#@【劳动定额的种类：

@#@1现行定额；@#@2计划定额；@#@3不变定额；@#@4设计定额。

@#@（估算的）】@#@【劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格产品或完成一定量的工作预先规定的活劳动消耗量的标准。

@#@劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或者工时定额）和产量定额，二者成反比关系。

@#@劳动定额还可以是看管定额和服务定额。

@#@】@#@【劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

@#@】@#@【企业劳动组织的内容：

@#@１劳动分工与人员配备；@#@２劳动组织的形式；@#@３劳动力的构成；@#@４工作时间和轮班制的组织；@#@５工作地的组织；@#@６操作合理化】@#@【劳动分工的形式有：

@#@1按照技术内容分工；@#@2按照工作量分工；@#@3按照一个人单独担当任务的可能性分工。

@#@】@#@【企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：

@#@战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。

@#@】@#@【组织人事规划包括：

@#@组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划、劳动定员定额计划。

@#@】@#@【人力资源规划的总目标：

@#@确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

@#@】@#@【人力资源规划按期限分为：

@#@长期规划（五年以上）、短期计划（一年及以内）、中期计划（介于两者之间）】@#@【岗位分析的中心任务是：

@#@事得其人，人尽其才，人事相宜。

@#@】@#@【岗位分析包括两方面的内容：

@#@1岗位描述：

@#@对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。

@#@2岗位要求：

@#@通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作所必须具备的资格条件。

@#@】@#@【企业组织机构外部环境：

@#@1政治和法律环境；@#@2经济环境；@#@3科技环境；@#@4社会文化环境；@#@5自然环境。

@#@】@#@【正式组织是指两以上的人有意识地加以协调的升力的系统。

@#@非正式组织是指两个或以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

@#@】@#@【非正式组织是两个或两以上的人无意识地体系化了的多种心理因素的系统。

@#@】@#@1．2简答及技能类：

@#@@#@【｛5标题选择必考｝不同类型的组织机构的特点：

@#@】@#@1．直线制。

@#@它是最简单的集权式组织结构，又称“军队式”结构，是以工作和任务为中心的。

@#@@#@优点：

@#@结构简单，指挥系统清晰、统一；@#@责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

@#@@#@缺点：

@#@1缺乏专业化分工；@#@2要求领导人是全才，不利于领导集中精力研究企业重大问题。

@#@@#@直线制适用于规模较小或业务简单、稳定的企业。

@#@@#@2．直线职能制。

@#@领导下设职能部门，实行统一指挥与职能部门参谋相结合的组织结构形式，它是以工作和任务为中心的。

@#@@#@特点：

@#@1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥权，并承担全部责任；@#@2、职能管理部门是经理的参谋，没有直接指挥权，它与业务部门只是指导，而非领导关系。

@#@@#@优点：

@#@直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式。

@#@既能统一指挥，又发挥职能部门的参谋作用，弥补领导人员的不足。

@#@@#@缺点：

@#@随着企业规模的进一步扩大，部门会增多，各部门之间的横向联系更加复杂和困难，占用领导的时间更多。

@#@发展趋势是组织结构会更多地倾向于分权。

@#@@#@3．事业部制。

@#@也称分权制结构，它是以成果为中心的。

@#@它遵循“集中决策，分散经营”的原则。

@#@@#@优点：

@#@1权力下放，节省领导时间，使其可以集中精力去制定战略；@#@2事业部主管自主处理日常工作，加强事业部管理者的责任感，提高企业适应能力；@#@3事业部高度专业化，各事业部组合形成大型联合企业；@#@4事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况挂钩。

@#@@#@缺点：

@#@1造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；@#@2事业部独立性强，忽视企业整体利益。

@#@事业部制适用于经营规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求适应性强的企业。

@#@@#@4．矩阵制。

@#@由职能部门和临时项目小组组成，以工作和任务为中心。

@#@@#@特点：

@#@双道命令系统。

@#@@#@优点：

@#@1将横向联系和纵向联系结合起来，利于职能部门之间的协作和配合；@#@2能在不增加机构和人员编制下，将不同部门的专业人员集中起来；@#@3使一些临时的、跨部门的工作执行更快；@#@4为企业综合管理与专业的结合提供了恰当的形式。

@#@@#@缺点：

@#@组织关系比较复杂。

@#@@#@5．子公司和分公司。

@#@子公司是独立的法人企业。

@#@分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会。

@#@如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司的债务负责。

@#@@#@【｛技能分析，判断｝影响和制约组织结构的因素：

@#@】@#@1．信息沟通。

@#@@#@2．技术特点。

@#@主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。

@#@从技术的稳定性看，对于较小变革、比较稳定的技术，宜采用机械式组织结构形态，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主；@#@对于多变、不稳定的技术来说，具有较强简而言之性的有机式的组织结构形态则最为有效。

@#@@#@3．经营战略。

@#@组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整。

@#@组织起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此不需要系统、完整的组织结构；@#@在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；@#@进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率，而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转为分权制结构。

@#@@#@4．管理体制。

@#@@#@5．企业规模。

@#@企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；@#@企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂，可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

@#@@#@6．环境变化。

@#@企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营和随机处理权，以增强企业对环境变动的适应能力。

@#@如果企业面临的环境是稳定的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。

@#@@#@【部门结构设计的三个原则：

@#@】@#@1．以工作和任务为中心设计部门结构，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构。

@#@即广义的职能制组织结构模式。

@#@在企业规模较小时，这种结构可有效地保证企业总体目标的实现；@#@@#@2．以成果为中心设计部门结构，事业部制和模拟分权结构。

@#@事业部制适用于大型企业采用；@#@@#@3．以关系为中心设计部门结构，只出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。

@#@@#@【｛5个标题选择，内容看明白｝如何选择部门结构：

@#@一般考虑以下因素：

@#@】@#@1．企业规模的大小：

@#@规模较小，宜选择以工作和任务为中心设计；@#@规模较大，宜选择以成果为中心设计的部门结构，规模特大则可考虑采用以关系为中心设计的部门结构。

@#@@#@2．各部门工作的性质：

@#@部门工作以利润为中心，可采用事业部制；@#@部门工作以成本为中心或以责任为中心，则适宜用直线制或直线职能制；@#@@#@3．外部环境的复杂程度和变化速度：

@#@外部环境稳定，对企业的影响的因素比较简单，宜采用职能制结构；@#@反之，则可考虑采用事业部制。

@#@@#@4．企业的技术状况：

@#@其复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等。

@#@对规模较小的企业影响较大，产些企业采用直线制还是直线职能制在很大程度上受技术状况影响。

@#@@#@5．企业成员的素质状况：

@#@成员素质高，往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应，更愿意接受以成果为中心设计的部门结构（事业部制）。

@#@@#@【｛看｝服务和后勤部门设计时应注意的三个问题：

@#@】@#@1．服务和后勤部门的设计必须和整个组织的工作效率结合起来；@#@@#@2．尽可能把服务部门设置在靠近被服务对象的所在地；@#@@#@3．注意服务部门的社会化趋势，成本更低的情况下，可以外包的尽量外包；@#@已有的后勤和服务部门可向社会开放。

@#@@#@【｛背｝组织结构调查的内容包括：

@#@】@#@1．工作岗位说明书；@#@@#@2．组织体系图；@#@@#@3．管理业务流程图。

@#@包括：

@#@业务程序，、业务岗位、信息传递、岗位责任制。

@#@@#@【进行组织结构分析，包括：

@#@】@#@1．组织结构现状分析：

@#@A）随着内外环境的变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加、加强、取消或合并哪些职能；@#@B）哪些是决定企业经营的关键性职能？

@#@明确后应置于组织结构的中心地位；@#@C）分析各种职能的性质及类别。

@#@即产生成果的职能，支援性职能和附属性业务。

@#@通过分析，要使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上。

@#@@#@2．组织决策分析：

@#@A）决策影响的时间，仅影响当前一个较短时间，则可下放给较下层的层次或某个部门；@#@B）决策对各职能的影响面，如仅涉及某一职能，由最低层次决策；@#@如影响多项职能，应由全面照顾各方面的较高层次来决策；@#@C）决策者所需具备的能力，作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。

@#@复杂的战略性决策，需放在较高的层次；@#@D）决策的性质。

@#@常规性、重复性决策，可交给较低层次去决定，例外性（重大事件）、非程序性决策由较高层次来决定。

@#@@#@3．组织关系分析。

@#@要分析应由哪个单位和个人发生联系，向别的单位提供什么服务，需要别的单位提供什么协作和服务。

@#@@#@【企业战略的形式及与组织结构的关系：

@#@】@#@1．增大数量战略：

@#@行业发展阶段，适用简单的结构或形式。

@#@@#@2．扩大地区战略：

@#@企业将产品扩展到其他地区，应建立职能部门结构。

@#@@#@3．纵向整合战略：

@#@行业增长后期，竞争激烈时，采用事业部制。

@#@@#@4．多种经营战略：

@#@行业进入成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构。

@#@@#@【岗位分析的目的和要求有：

@#@】@#@1．制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工生产积极性；@#@@#@2．解决企业在员工招收、作用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化；@#@@#@3．设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性；@#@@#@4．改进工作设计，改善劳动环境，减轻劳动强度。

@#@@#@【岗位分析的主要内容有：

@#@】@#@1．岗位名称的分析。

@#@@#@2．岗位任务的分析：

@#@任务是为达到某一特定目的而进行的一项活动，当有足够的相关任务时，一个岗位便产生了；@#@@#@3．岗位职责的分析：

@#@不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括对岗位责任大小、重要程度的分析；@#@@#@4．岗位关系的分析：

@#@各个岗位之间存在着一种不可分割的联系；@#@@#@5．岗位劳动强度和劳动环境的分析。

@#@@#@6．岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析。

@#@@#@【岗位工作设计的改进：

@#@】@#@1．扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务；@#@它包括：

@#@@#@1工作扩大化，包括横向扩大工作：

@#@由一人负责一道工序改为几人负责几道工序；@#@纵向扩大工作：

@#@将管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围垂直扩大。

@#@2工作丰富化。

@#@应考虑五个因素：

@#@多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈。

@#@@#@2．工作满负荷；@#@@#@3．劳动环境的优化。

@#@物质因素：

@#@工作地的组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置。

@#@自然因素：

@#@空气、温湿度、噪声绿化等。

@#@@#@【岗位设置的基本原则：

@#@】“因事设岗”是岗位设置的基本原则。

@#@具体还应注意考虑以下几个方面：

@#@@#@1．岗位设置的数目符合最低数量的原则；@#@@#@2．所有岗位有效配合，保证组织的总目标、总任务的实现；@#@@#@3．每个岗位发挥积极效应，与其他相关岗位之间的相互关系是否协调；@#@@#@4．所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化的原则。

@#@@#@【劳动定员的作用：

@#@】@#@合理的劳动定员１是企业用人的科学标准；@#@２是劳动工资计划的基础；@#@３是企业内部劳动力调配的主要依据；@#@４有利于企业加强管理；@#@５有利于提高员工队伍素质。

@#@@#@【劳动定员的原则：

@#@】@#@1．定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据；@#@@#@2．定员必须以经精简、高效、节约为目标；@#@@#@3．各类人员的比例关系要协调；@#@@#@4．要做到人尽其才，人事相宜；@#@@#@5．要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

@#@@#@【劳动定额的作用：

@#@】@#@可以概括为两个基本方面：

@#@组织生产和组织分配。

@#@具体体现在三个方面：

@#@@#@1．组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；@#@@#@2．是编制计划与组织生产的重要依据；@#@@#@3．是正确组织劳动与合理定员的基础。

@#@@#@【人力资源供给预测：

@#@】@#@企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失、内部流动和跳槽。

@#@预测方法有：

@#@@#@1．人力资源信息库：

@#@1技能清单—适合于一般员。

@#@2管理能力清单—适合管理人员包括：

@#@A管理幅度范围B管理的总预算C下属的职责D管理对象的类型E受到的管理培训F当前的管理业绩；@#@@#@2．管理人员接替图表法；@#@@#@3．马尔可夫模型。

@#@@#@【人力资源需求预测五种方法：

@#@】@#@1．集体预测法（也称德尔菲预测技术）；@#@@#@2．回归分析法：

@#@是根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。

@#@最简单的是趋势分析，即只根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测；@#@@#@3．劳动定额法：

@#@N＝W/q（1+R）即：

@#@人力资源需求量＝企业计划期任务量/企业定额标准×@#@（1+计划期劳动生产率的变动系数）看书P32；@#@@#@4．转换比率法：

@#@公式：

@#@计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量×@#@（1+生产率的增长率）]看书P33。

@#@@#@5．计算机模拟法。

@#@@#@【｛应用｝解决企业人力资源供不应求的方法有6种：

@#@】@#@1．相对富余又符合条件的人调往空缺职位；@#@@#@2．培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法满足时拟定外部招聘计划；@#@@#@3．采取应急措施，延长工时适当加报酬；@#@@#@4．提高劳动生率，机器代替人；@#@@#@5．聘用非全日制临时工；@#@@#@6．聘用全日制临时工。

@#@@#@【｛应用｝解决企业人力资源供大于求（过剩）的方法有7种：

@#@】@#@1．永久辞退某些技术差、态度差的员工；@#@2．合并精简机构；@#@3．提前退休；@#@@#@4．提高人员素质制定轮训计划，使一部分人在接受培训；@#@5．鼓励自谋职业，开办第三产业；@#@@#@6．减少工作时间随之降低工资水平；@#@7．多人分担一人或少数人完成的工作，降低工资水平。

@#@@#@【｛简答｝制定人力资源管理制度基本要求：

@#@】@#@1从实际出发；@#@2根据需要制定：

@#@需要是制度制定与否的唯一标准；@#@3建立在法律和社会道德规范基础上；@#@@#@4系统和配套；@#@5合情合理；@#@ @#@ @#@6先进性。

@#@@#@【人力资源管理制度按层次和约束力的不同，分为以下五类：

@#@】@#@1．企业基本制度。

@#@它是企业的“宪法”，是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度；@#@@#@2．管理制度。

@#@是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度；@#@@#@3．技术规范。

@#@@#@4．业务规范。

@#@@#@5．个人行为规范。

@#@它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

@#@@#@【制度化管理的主要特征：

@#@】@#@1．在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任；@#@@#@2．按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位；@#@@#@3．以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求；@#@@#@4．在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离；@#@@#@5．管理人员在实施管理时有三个特点：

@#@一是因事设人；@#@二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；@#@三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定；@#@@#@6．管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他会忠于职守，而不是忠于某个人。

@#@@#@――――――――――――――@#@岗位工作设计的改进应当满足：

@#@@#@1企业劳动分工与协作的要求；@#@2企业不断提高生产效率的需要；@#@3劳动者在安全健康的条件下人事生产劳动中生理和心理上的需要。

@#@@#@企业人力资源需求预测的解释变量一般包括以下几种：

@#@@#@1．企业的业务量或产量，由此可推算出人力需要量；@#@@#@2．预期的流动率；@#@@#@3．提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；@#@@#@4．生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；@#@@#@5．企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。

@#@@#@工资项目的预算包括：

@#@@#@1．分析当地政府有关部门本年度发表的最低工资标准；@#@@#@2．分析当年同比的物价指数；@#@一般物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度。

@#@只有在特殊情况下物价指数才会小于最低工资标准增长幅度。

@#@二者取其增长幅度高的作为调整工资的标准；@#@@#@3．分析当地政府有关部门发布的工资指导线，而采用何种工资调整策略，完全由企业高层领导决策。

@#@@#@第二章 @#@ @#@招聘与配置 @#@ @#@13/15 @#@ @#@（3）@#@2．1选判类：

@#@@#@【招聘的内部环境：

@#@1组织的战略规划和发展计划；@#@2组织的财务预算；@#@3组织文化和管理风格等。

@#@】@#@【招聘的组织外部环境因素：

@#@1经济条件；@#@2劳动力市场；@#@3法律法规；@#@4政府管理、社会文化和教育状况等因素。

@#@】@#@【人员需求变化有两个方面引起：

@#@1是员工的自然流失带来的，2是内部员工的数量和素质。

@#@】@#@【招聘需求产生的几种情况：

@#@1．组织人力资源自然减员；@#@2．组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；@#@3．现有人力资源配置情况不合理；@#@】@#@【招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。

@#@】@#@【工作分析的主要目的：

@#@1为空缺岗位招聘员工；@#@2确定绩效考核的标准；@#@3确定薪酬体系；@#@4培训与开发。

@#@】@#@【工作分析的基本方法：

@#@观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。

@#@】@#@【工作说明书的编写要求：

@#@清晰、具体、简短。

@#@】@#@【关键胜任能力因素包括：

@#@认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。

@#@】@#@【岗位胜任特征分析步骤：

@#@1发现胜任特征；@#@2界定胜任特征；@#@3评估胜任特征水平。

@#@】@#@【广义的人员招聘包括：

@#@招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。

@#@狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。

@#@】@#@【招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。

@#@它包括：

@#@招聘时间策略、招聘地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。

@#@】@#@【招聘人员作为企业的代表，其素质高低关系到组织能否吸引到优秀的人才。

@#@】@#@【对于本组织缺少而又需要的人才，还是应该进行外部招聘，问题的关键是如何使外部招聘与内部招聘之间达成某种程度的均衡。

@#@】@#@【传统媒体广告有广播电视、报纸、杂志等，它们的特点是：

@#@信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。

@#@】@#@【网上招聘具有信息传播范围广，速度快，成本低，联系快捷方便，不受时间地域的限制等优点。

@#@】@#@【在报纸上刊登招聘广告比较适合该岗位拥有大量求职者的情况，而且这些大量的求职者恰好是你所刊登广告的媒体的受众。

@#@】@#@【人员选择时应注意的问题：

@#@1简历并不能代表本人2工作经历比学历重要3不要忽视求职者的个性特征4让应聘者更多地了解组织5给应聘者更多的表现机会6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：

@#@慎用）8慎重做出决定9考官要注重自身的形象。

@#@】@#@【1991年4月15日国务院发布的《禁止使用童工规定》，指出童工为未满16岁的个人。

@#@】@#@【特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。

@#@相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。

@#@】@#@【当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：

@#@1外部招聘；@#@2内部招聘；@#@3内部晋升；@#@4技能培训。

@#@】@#@【当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：

@#@1招聘冻结；@#@2提前退休；@#@3增加无薪假期；@#@4裁员。

@#@】@#@【员工离职的原因分析：

@#@1个人原因〈内因〉2组织内部原因〈外因-推力〉3组织外部原因〈外因-拉力〉】@#@【要确定员工离职的真正原因，采用离职面谈的方法。

@#@离职面谈是最离职作业程序中重要的一环。

@#@】@#@【离职面谈包括：

@#@建立融洽的关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。

@#@】@#@【降低员工流失的物质激励措施：

@#@1支付高工资，2改善福利措施。

@#@】@#@【困难企业留人措施：

@#@1既要加强激励，又要鼓励竞争；@#@2既要关心爱护，又要教育引导；@#@3既要充分放手，又要有效制约；@#@4既要讲人情，又要有制度保证。

@#@】@#@2．2简答及技能类：

@#@@#@【组织人力资源配置状况分析：

@#@包括五方面的内容：

@#@】@#@1．人与事总量配置分析：

@#@在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。

@#@@#@2．人与事结构配置分析：

@#@P46页表，能看明白；@#@｛应用｝@#@3．人与事质量配置分析：

@#@其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。

@#@人与事质量配置不符主要有两种情况：

@#@1人员素质低于岗位要求：

@#@进行职业培训，降职；@#@2人员素质高于岗位要求：

@#@晋升到更高的岗位。

@#@@#@4．人与工作负荷是否合理状况分析；@#@@#@5．人员使用效果分析：

@#@P47页图必须看会。

@#@@#@【｛应用｝针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：

@#@根据P47页的图表分析。

@#@】@#@1．对于能力高、绩效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；@#@@#@2．对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；@#@@#@3．对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；@#@@#@4．对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。

@#@@#@【工作分析的基本流程：

@#@】@#@1．准备阶段：

@#@1确定工作分析的目标和侧重点；@#@2制定总体实施方案；@#@3收集和分析有关的背景资料。

@#@@#@2．实施阶段：

@#@1与参与工作分析的有关人员进行沟通；@#@2制定具体的实施操作计划；@#@3实际收集和分析工作信息。

@#@@#@3．结果形成阶段：

@#@1与有关人员共同审核和确认工作信息；@#@2形成职务说明书；@#@3形成任职条件说明@#@4．应用与反馈阶段：

@#@1职务说明书的使用培训；@#@2使用职务说明书的反馈与调整。

@#@@#@【｛改错｝工作说明书的主要内容：

@#@包括以下9项：

@#@】@#@1工作标识；@#@ @#@ @#@2工作综述；@#@ @#@ @#@3工作活动和工作程序；@#@ @#@ @#@4工作条件与物理环境；@#@ @#@ @#@5社会环境；@#@ @#@ @#@@#@6工作权限；@#@ @#@ @#@7工作的绩效标准；@#@ @#@ @#@ @#@ @#@8聘用条件；@#@ @#@ @#@9工作规范。

@#@@#@【｛反选｝招聘计划一般包括：

@#@】@#@1人员需求清单；@#@ @#@ @#@2招聘信息发布的时间和渠道；@#@ @#@ @#@3招聘团人选；@#@ @#@ @#@4招聘者的选择方案；@#@@#@5招聘的截止日期；@#@6新员工的上岗时间；@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@7招聘费用预算；@#@8招聘时间表；@#@ @#@ @#@9招聘广告样稿@#@【招聘渠道挑选步骤：

@#@】@#@1分析单位的招聘要求；@#@ @#@ @#@2分析招聘人员特点；@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@3确定适合的招聘来源；@#@ @#@ @#@@#@4选择适用的招聘方法；@#@ @#@ @#@5选择对应的媒体发布信息；@#@ @#@ @#@6收集应聘者资料。

@#@@#@【猎头公司的工作程序：

@#@】@#@1．分析客户需要；@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@2．搜寻目标目标候选人；@#@ @#@ @#@3．对目标候选人进行接触和测评；@#@@#@4．提交候选人的评价报告；@#@ @#@ @#@5．跟踪与替换。

@#@@#@【内部招聘的优缺点：

@#@】见";i:

3;s:

23871:

"商务谈判与沟通技巧@#@ @#@SummaryofTeachingArrangement@#@SummaryofTeachingArrangement@#@Unit1AnIntroductiontoInternationalBusinessNegotiation（国际商务谈判谈判概论）@#@Unit2PersonalitiesofaNegotiator（谈判者的素质）andAssemblageofaBusinessNegotiationTeam（商务谈判组的组成）@#@Unit3TheProcessofBusinessNegotiation（商务谈判的过程）@#@Unit4:

@#@BusinessNegotiationStrategyandTactics（商务谈判的策略与战术）@#@Unit5BusinessNegotiationSkillsandTechniques（商务谈判的技能与技巧）@#@Unit6CultureDifferenceandBusinessNegotiationStyles（文化差异与商务谈判风格）@#@Unit7TheStylesandCharacteristicsofLanguageinBusinessNegotiation（商务谈判的语言风格与特点）@#@Chapter8HowtoClosetheDeal@#@（怎样结束谈判）@#@․ThewordnegotiatederivesfromtheLatinwordnegotiatus,thepastprincipleofnegotiari,whichmeans“tocarryonbusiness”谈判一词来源于拉丁语“negotiatus”,是“negotiari”一词的过去分词，意思是“展开事务”@#@课程内容@#@•谈判的理念@#@•谈判的五个阶段@#@•谈判战术-成功谈判技巧@#@•常见问题的对策@#@•什么是谈判？

@#@@#@•影响谈判的因素@#@•谈判的类型@#@•谈判的金三角@#@You’reinvolvedinnegotiation@#@everyday.（你每天都在谈判.）@#@․Nothingnewaboutnegotiation.@#@（谈判是一件司空见惯的事.）@#@Originoftheword”negotiation”:

@#@（“谈判一词的起源）@#@ThewordnegotiatederivesfromtheLatinwordnegotiatus,thepastprincipleofnegotiari,whichmeans“tocarryonbusiness”谈判一词来源于拉丁语“negotiatus”,是“negotiari”一词的过去分词，意思是“展开事务”@#@一、谈判的基本概念@#@定义：

@#@@#@谈判是谈判双方为达成协议而改变各自原有立场的过程。

@#@@#@Businessnegotiationistheprocessofbargainingoverasetofissuesforthepurposesofreachinganagreement.商务谈判是谈判双方为达成协议而就一系列问题进行讨价还价的过程。

@#@@#@商务谈判与一般谈判的区别:

@#@@#@商务谈判:

@#@@#@1.Inquiry（询盘）2.Offer（发盘/报价）@#@3.Counter-offer（还盘/讨价还价）@#@4.Acceptance（接受/拍板/签约）@#@一般谈判:

@#@@#@1.Determineinterestsandissues（确定双方的利益和问题/分歧所在）@#@2.Designandofferoptions@#@（设计和提出解决分歧的方案）@#@3.Introducecriteriatoevaluateoptions（提出评价方案的标准）@#@4.Estimatereservationpoints@#@（评估双方的底线）@#@5.Explorealternativestoagreement（探询双方达成协议的可行方案）@#@6.Reachanagreement（签定协议）@#@讨论：

@#@@#@•什么情况下需要谈判？

@#@@#@•什么是谈判？

@#@@#@n谈（交流、沟通）与判（决策）@#@n谈判----沟通之后决策@#@谈判是让别人支持我们从他们那里@#@获得我们想要的东西！

@#@@#@什么时候应该/不应该谈判@#@对下列那些情况可以进行谈判？

@#@@#@买一台新的电视机是或否@#@和老板一起回顾你的工作表现是或否@#@委派给某人一项任务是或否@#@和同伴一起选择看哪部电影是或否@#@同意某项任务的最后期限是或否@#@在一个危急关头做出决策是或否@#@找一个建筑队为你建造房屋是或否@#@什么时候应该不能进行谈判@#@•由于条款是制定好的，你不可能再进行讨价还价@#@•有了决策权，你不必再进行谈判@#@•你没有时间做充分的准备@#@•你面临着一个无可辩驳的要求@#@在其他情况下，谈判也是可能的，并且是有益的。

@#@@#@谈判的范围@#@谈判可能出现的三个结果@#@•赢--赢（win—win）@#@彼此相互让步，交易的达成使双方都感觉各有所得。

@#@@#@•赢--输（win—lose）@#@一方给予了让步，但所得甚微；@#@而另一方却实现了自己的目标。

@#@@#@•输--输（lose—lose）@#@•双方均未得到任何好处，谈判的结果使双方的状况比谈判开始时更糟糕。

@#@@#@影响谈判的重要因素：

@#@@#@•谈判者的目标@#@•谈判者的权力@#@•谈判者掌握的信息@#@•谈判的时间限制@#@•面临的压力@#@•谈判者的素质、风格@#@•等等@#@认识权力：

@#@@#@•权力：

@#@影响谈判对手行为模式的能力@#@•权力存在于心里@#@•同样的条件、同样的职位，产生出不同的权力表现@#@•权力对谈判结果有决定性的影响@#@权力的特性：

@#@@#@•权力是相对的@#@•权力必须能显露出来才是真的@#@•权力不必靠行动来显示@#@•权力是有限的@#@•权力只在被接受的范围下有效@#@•靠权力剥削是无法持久的@#@•运用权力就得承担风险与成本@#@•权力关系应时而变@#@谈判的类型@#@•合作式谈判@#@n友好合作式@#@n理性合作式@#@•竞争式谈判@#@友好合作式谈判的特点@#@•结果不够理想、明智@#@•谈判没有效率@#@•给友谊带来危险@#@•多方参与时更为不妙@#@•友善并非答案@#@谈判类型对比@#@理性谈判的特点@#@•人：

@#@把人与事分开@#@•利益：

@#@集中精力于利益，而不是友谊@#@•选择：

@#@在决定以前分析所有可能性@#@•标准：

@#@坚持运用客观标准@#@理性谈判与竞争式谈判对比@#@理性谈判目标@#@双赢谈判金三角@#@谈判的结果@#@•谁赢了?

@#@@#@•在一次假日旅行中，你发现住的旅店不安全，你想向旅行社进行索赔。

@#@旅行社拒绝承担责任，你大发雷霆，扬言要诉诸法律，他们的回答是:

@#@¡@#@°@#@那就法庭上见吧”@#@•谁赢了?

@#@_________________@#@谈判的结果@#@谁赢了？

@#@@#@•你正在和工会代表谈判支付轮班费的问题。

@#@你的目标是争取用更灵活的轮班安排换取轮班费的增加。

@#@@#@•谈判进行得很顺利，直到工会要求对轮班超过一次的工人支付额外的加班费。

@#@你拒绝了这一要求，撤回了你先前的提议。

@#@@#@•他们愤然离去，并组织了一场罢工。

@#@@#@•谁赢了?

@#@_________________@#@谈判的结果@#@谁赢了？

@#@@#@•你刚刚花了$86,000买了一套房子。

@#@你原来准备为这套房子至多支付$90,000.@#@如果只需付$84,000，那将是最理想了。

@#@@#@•房主原来准备将房子卖$82,000.@#@•他们的开叫价是$92,000.@#@•谁赢了?

@#@_________________@#@二、商务谈判的要素@#@•商务谈判由谈判当事人、谈判议题和谈判背景构成。

@#@这三个要素又有特定的内容。

@#@@#@•1.商务谈判当事人@#@•商务谈判的当事人是指参与商务双方派出的人员。

@#@@#@•2.谈判议题@#@•谈判议题，是指谈判需商议的具体问题。

@#@@#@•3.谈判背景@#@•谈判背景，是指谈判所处的客观条件。

@#@@#@•谈判背景，主要包括：

@#@环境背景、组织背景和人员背景三个方面。

@#@@#@三、商务谈判的类型@#@•1.按谈判参与方的数量分类@#@•谈判按谈判参与方的数量分类，分为双方谈判、多方谈判。

@#@@#@•双方谈判，是指谈判只有两个当事方参与的谈判。

@#@@#@•多方谈判，是指有三个及三个以上的当事方参与的谈判。

@#@@#@2.按谈判议题的规模及各方参加谈判的人员数量分类@#@谈判按谈判议题的规模及各方参加谈判的人员数量，分为大型谈判、中型谈判、小型谈判，或者分为小组谈判、单人谈判。

@#@谈判规模，取决于谈判议题及其相应的谈判人员的数量。

@#@各方在12人以上的为大型谈判、4～12人为中型谈判、4人以下为小型谈判。

@#@@#@3.按谈判所在地分类@#@谈判按谈判所在地，分为主场谈判、客场谈判、第三地谈判。

@#@@#@4.按谈判内容的性质分类@#@谈判按谈判内容的性质，分为经济谈判、非经济谈判。

@#@@#@5.按商务交易的地位分类@#@谈判按商务交易的地位，分为买方谈判、卖方谈判、代理谈判。

@#@@#@6.按谈判的态度与方法分类@#@谈判按谈判的态度与方法，分为软式谈判（让步型谈判）、硬式谈判（立场型谈判）、原则式谈判（原则型谈判）。

@#@@#@7.按谈判所属部门分类@#@谈判按谈判所属部门，分为官方谈判、民间谈判、半官半民谈判。

@#@@#@8.按谈判的沟通方式分类@#@谈判按谈判的沟通方式，分为口头谈判、书面谈判。

@#@@#@9.按谈判参与方的国域界限分类@#@谈判按谈判参与方的国域界限，分为国内谈判、国际谈判。

@#@@#@10.按谈判内容与目标的关系分类@#@谈判按谈判内容与目标的关系，分为实质性谈判、非实质性谈判。

@#@@#@背景材料：

@#@@#@你是一位中国人，正在巴黎一家公司进行谈判。

@#@法方有4个人参加，你方有3个人参加，其中2人是你方法国分公司的美籍同事。

@#@@#@问题：

@#@@#@①本次谈判属于什么类型谈判?

@#@@#@②你认为有多少外国人参加谈判?

@#@@#@③为什么认为他们是外国人?

@#@@#@④这样认为有什么意义?

@#@@#@P15Exercise2@#@•国际商务谈判的特点：

@#@（P3-4）@#@•P15Exercise4@#@•影响和制约让步型谈判、原则型谈判、立场型谈判三种谈判方法运用的因素：

@#@@#@•（P6-8）@#@四、GuidelinesforBusinessNegotiation（商务谈判的指导原则）@#@•谈判是各方为化解冲突而进行沟通的过程，目的是使各方达成一项协议，解决一个问题或做出某种安排。

@#@谈判是获取利益的基本方式。

@#@谈判是在各方拥有共同利益和冲突利益的情况下，为达成一项协议而进行的相互间的交谈。

@#@谈判既是一门科学，又是一门艺术，是通过沟通与妥协寻求自己利益最大化。

@#@@#@国际商务谈判（定义：

@#@P3）@#@国际商务谈判是一门综合性的、应用性的学科，既有一般商务谈判的特点，又有其自身的特殊性。

@#@它是不同的经济活动实体，为了协调彼此之间的经济关系，满足各自的经济方面的需求和利益，通过沟通，协商和妥协获得意见的一致，将可能的商业机会确定下来的行为和过程。

@#@@#@国际商务谈判的原则@#@•在国际商务谈判中，既要保证自己的合理利益，又要达到预定目标，并不是一件轻松的工作，但是它又是有规律可循的，如果按照一定的原则，就一定能够达到更好的结果。

@#@@#@

（一）兼顾双方利益的原则@#@•兼顾双方利益就是要达到双赢。

@#@商务谈判并不是在商务冲突出现时才进行。

@#@商务谈判是谈判各方当事人在追求共同商业目标，实现双方商业利益整个过程中一个不断地化解冲突、实现谈判者最大利益的手段。

@#@实践证明，在竞争越来越激烈的市场上，谁能够有效地掌握这一手段，谁就会在商务活动中顺利地实现自己的商业目标，取得自己期待的主要商业利益。

@#@谈判的结果并不一定是“你赢我输”或“我赢你输”。

@#@谈判双方首先要树立“双赢”的概念。

@#@一场谈判的结局应该使谈判的双方都要有“赢”的感觉。

@#@@#@所谓双赢就是你的利益必须以对方利益的存在为前提。

@#@你的利益在对方身上体现出来。

@#@@#@1.尽量扩大总体利益@#@也就是我们俗称的“把蛋糕做大”。

@#@有些人在谈判一开始就急于拿刀去切蛋糕，以为蛋糕就这么大，先下手为强，就可以多切一些。

@#@其实，这种做法并不明智。

@#@谈判中如果通过双方的努力降低成本，减少风险，使双方的共同利益得到增长，这将使双方都有利可图。

@#@@#@2.分散目标，避开利益冲突@#@•只有利益分散，各得其所，才不至于产生矛盾。

@#@在项目谈判中，应避免选择伙伴单一，而要善于营造一个公开，公平，公正的竞争局面，以利于扩大自己的选择余地，从而在技术方案制定，资金运作，合作伙伴选择等方面获得有利地位，也有利于打破垄断，避免因不了解情况而陷入被动局面。

@#@@#@3.消除对立@#@•在谈判中，双方经常由于对同一问题期望的差异而导致谈判进程受阻。

@#@为对方着想，从对方角度设计一个让他满意的方案，达到我的目的，这是上上策。

@#@@#@•因此，妥协有时候是种让步，在某些时候则仅仅是为了寻求折中的替代方案。

@#@退一步的目的永远是进两步。

@#@能够创造性的提出妥协方案，是一个谈判者成熟的标志。

@#@当然，也不是任何事情都可以妥协，在原则问题上是不允许退让半步的。

@#@但是，在非原则问题上，如果你能找到可以退让的地方，并在适当的时候运用，打破僵局，就能抓住谈判中的主动。

@#@@#@

（二）公平原则@#@•同谈判对手进行的竞争应该是一种“公平竞争”，同潜在的合作外商的谈判应建立在平等互利的基础上，因为正如博弈中所表明的，一个商人在不公平的竞争中失败了，在今后的合作中一定会采取消极的态度。

@#@@#@•但是，世上又没有绝对的公平。

@#@就如将一笔财富在穷人和富人之间分配，无论是将财富平均分配还是进行不平均的分配，都各有道理。

@#@过程的公平比结果的公平更重要。

@#@机会的平等是今天能做到的最大的公平。

@#@@#@•因此在一个公平的机制下的进行的谈判，才能使双方信服和共同遵守。

@#@@#@（三）时间原则@#@•时间的价值体现在质与量两方面。

@#@所谓质即要抓住时机，该出手时就出手。

@#@所谓量是指谈判中快者败，慢者胜。

@#@谈判中切忌焦躁。

@#@@#@•要懂得慢工出细活。

@#@在谈判中装聋作哑，最后使对方问我们“你觉得应该怎样办？

@#@”从而达到自己的目的的例子很多。

@#@同时要注意时间的结构，凡是我想要的，对方能给的，就先谈，多谈；@#@凡是对方想要的，我不能放的，就后谈少谈。

@#@@#@在会谈前先摸清对方的行程时间安排，在看似不经意间安排与会谈无关的内容，最后使对方不得不草草签订有利于自己的协定，这样的例子在商务谈判案例中枚不胜数。

@#@@#@（四）信息原则@#@•永远不要嫌了解对手太多。

@#@对对方了解越多，就越能抓住对方的弱点，从而进行有利的回击。

@#@@#@•1.搜集信息，正确反应@#@•获取信息的途径有很多，无论是公开的，还是隐秘的。

@#@但是实事证明，90%的信息可以通过合法渠道获得，另外10%的信息可以通过对90%的信息分析获得。

@#@@#@这也就是说，一个具有很强观察力的人，可以对公开的信息进行分析，从而看到隐藏在事实下的内容，从而找到自己想要的答案。

@#@@#@2.隐瞒信息，制造假信息@#@在懂得如何获取有用信息的同时，还要会制造“迷雾弹”，制造假信息，来迷惑对方，或者在似有似无中给对方传递一些使其恐慌的内容，给对方造成压力，从而很好的达到自己的目的。

@#@@#@3.注重无声的信息@#@•如眼，手等肢体语言，这些无声的信息都向我们传递着谈判对手的内心世界。

@#@@#@•（五）谈判心理活动原则@#@•谈判中既要具体问题具体分析，满足对方最需要的心理需求，又要善于利用时机乘人之危，落井下石。

@#@揣测对方是怎样的想法。

@#@具体表现在慎用负面语言；@#@@#@•语言要具有引导性；@#@能用反问的决不用陈述.同时还要注意谈判中工作语言一致。

@#@@#@（五）谈判地位原则@#@•所谓谈判地位是指你在谈判对手心目中的地位。

@#@谈判中如果双方处于不平等的地位，那么谈判将无法进行。

@#@@#@•要想提高谈判地位，可以通过暴露专业身份；@#@制造竞争；@#@坚持到底的耐心和放松的心情来达到。

@#@@#@•谈判不仅是一门很重要的学问，谈判更是一门艺术。

@#@每一次谈判既是一次新的挑战，也是一次新的机会，唯有高度的技巧、圆融的智能以及无数次实战的经验，才能化险为夷，创造双赢的结果。

@#@在商务谈判中，只有遵守以上的原则，@#@•才能更好的争取合作条件，达到双方满意的目的。

@#@@#@Unit2PersonalitiesofaNegotiator@#@（谈判者的素质）andAssemblageofaBusinessNegotiationTeam（商务谈判组的组成）@#@一、PersonalitiesofaNegotiator@#@（谈判者的素质）@#@•Noteveryoneiscuttobeanegotiator.（并非所有的人均是天生的谈判者）@#@Anegotiatormustalwaysinhabitthemiddleground.（谈判者必须持中间立场．）@#@Patienceisanabsoluterequirementforanegotiator.（谈判者绝对要有耐心．）Perseveranceisalsoimportant.（百折不挠／坚定不移对谈判者来说也同样是重要的．）@#@Goodnegotiatorsareimpersonalandobjective.（优秀的谈判者应该不为情绪所左右并且无个人偏见．）@#@ô@#@Goodnegotiatorsareproblem-solvers.（优秀的谈判者是解决问题的能手）@#@ThethreeRs（三个“R”）@#@Anegotiatorshouldbereasonable,rationalandrealistic.（谈判者应该是通情达理的，理性的和现实的．）@#@Thechiefnegotiator（CN）isresponsibleforunifyingthestrategy,tacticsandoverallstyletobeusedbyaparticularcompany.Hemustexerciseahighdegreeofself-controlandkeeptheteamontrackundertryingcircumstances.Chiefnegotiatorsshouldpossessthefollowingqualities:

@#@@#@主谈判者（CN）负责统筹一特定公司采用的策略、战术和全部的谈判风格。

@#@他必须表现出高度的自制力,并能在关键时刻保持整个谈判团队的正常运行。

@#@主谈判者应具备以下品质:

@#@@#@@#@1.Shrewdness（精明）2.Patience（耐心）3.Adaptability（适应性）@#@4.Endurance（忍耐力）5.Gregariousness（爱好交际）@#@6.Concentration（专注）7.TheAbilitytoarticulate（善于表达的能力）8.Senseofhumor（幽默感）9.Organizationalqualities（组织能力）@#@二、成功谈判者应具备的素质@#@成功的谈判需要正确的商业判断以及对人类本性的敏锐触觉，优秀的谈判人员有下列特质：

@#@@#@▲他有能力与自己部门的同事谈判，并取得信赖@#@▲有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气去刺探及证实情报@#@▲良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结能承受矛盾及晦暗不明的压力@#@▲有勇气去承诺更高的目标，并承担相应的风险@#@成功谈判者应具备的素质@#@n有耐心等待真相揭露的智慧@#@n愿意与对手及其同事们接触交流，以便谈判能照顾到公、私两层面@#@n坚定支持双方互惠、双赢的理念@#@n有接受不同意见的能力@#@n有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响谈判的潜伏因素@#@成功谈判者应具备的素质@#@n有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信@#@n愿意运用团队的专才@#@n稳重的个性，从谈判中学得到如何和自己谈判，并能带些幽默，喜欢自己，但又不强烈地期望别人也喜欢@#@三、AssemblageofaBusinessNegotiationTeam（商务谈判组的组成）@#@•在洽商交易过程中，买卖双方在确定价格和各种交易条件以及拟定合同条款方面，往往因利害关系不同而存在分歧和争论，有时这种分歧和争论甚至是十分激烈的。

@#@而且在洽商过程中，还可能出现种种预先没有估计到的变化。

@#@为了保证洽商交易的顺利进行，事先应选配@#@精明能干的洽谈人员，尤其是对@#@一些大型的和内容复杂的交易，更要组织一个坚强有力的谈判班子，这个谈判班子中须包括熟悉商务、技术、法律和财务方面的人员，应具有较高整体素质，要善于应战，善于应变，并善于谋求一致，这是确保交易成功的关键。

@#@@#@参加商务谈判的人员应具备下列条件：

@#@@#@1、必须熟悉我国对外经济贸易方面的方针政策，并了解国家关于对外经济贸易方面的具体政策措施。

@#@@#@2、必须掌握洽商交易过程中可能涉及的各种商务知识，如商品知识、市场知识、金融知识和运输、保险等方面的知识。

@#@@#@3、必须熟悉我国颁布的有关涉外法律、法令与规则，并了解有关国际贸易、国际技术转让和国际运输等方面的法律、惯例以及有关国家的政策措施、法规和管理制度等方面的知识。

@#@@#@4、应当熟练地掌握外语，并能用外语直接洽谈交易。

@#@@#@5、具有较高的政治、心理素质和策略水平，并善于机动灵活地处理洽商过程中出现的各种问题。

@#@@#@谈判队伍，也称谈判班子，是指参加一场商务谈判的全体人员组成的群体。

@#@组建好一支谈判队伍，是一场成功谈判的根本保证。

@#@做好谈判队伍的组建工作，要注意解决好两个基本问题。

@#@@#@1、谈判人员的配备@#@一场商务谈判应配备多少人员才合适，应视谈判内容的繁简、技术性的强弱、时间的长短、我方人员谈判能力的高低以及对方谈判人员的多少来具体确定。

@#@@#@一个谈判组必须配备一名主谈人（ChiefNegotiator），再根据需要情况配备陪谈人和翻译。

@#@一般而言：

@#@对于较小型的商务谈判，谈判人员多由2-3人组成，有时甚至只由一个全权负责，这种小型的谈判对人的政治和业务素质及临场经验要求都比较高。

@#@@#@对于内容比较复杂，较大型的商务谈判，由于涉及的内容广泛，专业性强，资料繁多，组织协调工作量大，所@#@以配备的谈判人员要比小型谈判多一些，有时甚至可达十几至几十人。

@#@还可根据实际工作需要，把商务谈判组分成几个小组，如商务小组、技术小组、法律小组等，负责不同方面的谈判；@#@也可以组织台前和幕后两套班子，“台前班子”主要对付谈判以及外商临时提供的技术价格资料；@#@“幕后班子”负责搜集、整理有关方面的资料，为台前班子提供技术和价格对比的依据。

@#@@#@谈判班子要有一个合理的结构：

@#@@#@其一是知识结构。

@#@一般说来，谈判班子里应配备商务方面的人员，技术方面的人员，法律方面的人员，运筹策划方面的人员，金融方面的人员和翻译人员。

@#@各类人员不仅应精通自己方面的知识，而且要对其他方面的知识有所了解，比如商务方面的知识，商务人员应 @#@懂 @#@一些金融、法律方面的知识，否则，很难做好各方面人员之间的沟通和协作。

@#@@#@其二，谈判班子还应考虑一个合理的性格结构，即讲究性格协调。

@#@通过“性格的补偿作用”，达到人才的相互补充。

@#@例如急躁和温和就是一个补充，活跃和沉静是一对补充。

@#@分配任务时，对不同性格的人分配不同的工作，比如，内倾型的@#@人宜安排内务工作，如资料、信息的整理和陪谈工作，外向型";i:

4;s:

16846:

"人事管理学名词解释、简答题论述题集@#@四、名词解释题（本大题共4小题，每小题3分，共12分）@#@41、公务员录用制度：

@#@是指根据国家管理的需要，依照有关法律、法规的规定，采用公开考试、严格考核的办法，按照德才兼备的标准，从符合法定的资格条件的公民中，择优录用担任某种职务一种制度。

@#@@#@42、公务员奖励：

@#@是指机关依照法律法规，按照法定程序，对工作表现突出、有显著工作业绩或者有其他突出事迹的公务员或者公务员集体给予一定荣誉或者物质利益，以示鼓励的制度。

@#@@#@43、工时制度：

@#@是国家为了合理安排职工的工作和休息时间，维护职工的休息权利，调动职工的积极性，促进国家各项事业发展而制定的工作时间的规定。

@#@@#@44、公务员申诉：

@#@是指公务员对所在机关做出的涉及本人权益的人事处理决定不服，依法向原处理机关、同级公务员主管部门或者作出该人事处理的机关的上一级机关提出重新处理的意见和要求的行为。

@#@@#@31、公务员制度：

@#@在我国，公务员制度是指党和国家对公务员实行科学管理而建立的一套法律、法规和制度体系，（2分）即公务员制度是通过制定法律和规章，对公务员依法进行管理的总称。

@#@（2分）@#@32、人事争议：

@#@也称人事纠纷，是指具有人事关系的单位与其所属工作人员之间，因执行人事政策法规，（2分）或履行聘任合同，持不同的主张和要求而产生的争执。

@#@（2分）@#@33、工时制度：

@#@是指国家为了合理安排职工的工作和休息时间，维护职工的休息权利，（2分）调动职工的积极性，促进国家各项事业发展而制定的工作时间的规定。

@#@（2分）@#@34、引咎辞职：

@#@是指公务员中的领导成员因工作严重失误、失职造成重大损失或者恶劣影响，（2分）或者对重大事件负有重要领导责任，不宜再担任现职，由本人主动提出辞去现任领导职务。

@#@（2分）@#@32、公务员的职务任免：

@#@是指任免机关根据有关法律的规定和任职条件，在其权限范围内，通过法定程序任用或免去公务员担任某一职务。

@#@@#@42.品位分类：

@#@主要依据公务员的个人条件如学历、资历、能力等进行的分类。

@#@@#@43.职务晋升制度：

@#@是指机关依据法定的条件、方式、程序，使得公务员得到职务晋升的一种人事管理制度。

@#@@#@44.津贴：

@#@所谓津贴是对公务员在特殊劳动条件下或工作环境下付出额外劳动消耗和生活费支出所给予的适当补偿。

@#@@#@五、简答题（本大题共3小题，每小题6分，共18分）@#@45、怎样理解公务员权利的含义？

@#@@#@答：

@#@公务员的权利是指国家法律基于公务员的职责和身份，对公务员有资格享受某种权益，有权做出或不做出某种行为以及要求他人做出或不做出某种行为的许可和保障。

@#@（2分）@#@其含义：

@#@@#@

（1）权利以其身份为前提。

@#@（1分）@#@

（2）权利是为了有效和行使职权、执行公务。

@#@（1分）@#@（3）权利是公务员本人可以做出一定的行为，可以要求他人做出或不做出一定的行为。

@#@（1分）@#@（4）权利的具体内容是由国家明文规定，并且它的行政由国家法律加以保障的。

@#@（1分）@#@46、公务员的工资由哪些部分构成？

@#@@#@答：

@#@我国公务员工资由基本工资和津贴、补贴、奖金几部分构成。

@#@（2分）@#@

（1）基本工资是公务员的最主要部分，由职务工资和级别工资两部分构成。

@#@（1分）@#@

（2）津贴是对公务员在特殊条件下或工作环境下付出额外劳动消耗和生活费支出所给予的适当补偿。

@#@津贴主要包括地区津贴和岗位津贴两大类。

@#@（1分）@#@（3）补贴是国家适应职务消费和福利等改革的需要，为提高公务员的改革承受力，对公务员进行适当的弥补。

@#@（1分）@#@（4）奖金对劳动者超过定额劳动或者做出显著成绩的物质奖励，是作为工资补充的劳动报酬形式。

@#@（1分）@#@47、违反公务员离职后任职、从业回避规定的行为有哪些？

@#@@#@答：

@#@

（1）原系领导成员的公务员在离职（包括辞去公职和退休）后三年内，到与原工作业务直接相关的企业或者其他营利性组织任职，而且后者接纳其担任了一定的职务：

@#@（2分）@#@

（2）原来不是领导成员的公务员有离职（包括辞去公职和退休）后两年内，到与原工作业务直接相关的企业或者其他营利性组织任职，而且后者接纳其担任了一定的职务：

@#@（2分）@#@（3）公务员辞去公职和退休的，原系领导成员的公务员在离职（包括辞去公职和退休）后三年内，其他公务员在离职两年内，从事了与原工作业务直接相关的营利性活动。

@#@（2分）@#@35、职位分类的优点和缺点是什么？

@#@@#@优点：

@#@

（1）因事设人而避免了因人设事滥竽充数现象；@#@@#@

（2）可以使考试和考核标准客观，有利于事得其人，人尽其才；@#@@#@（3）便于实行公平合理的工资待遇和制定工作人员的培训计划；@#@@#@（4）可以做到职责分明，减少不必要的推诿纠纷，有利于获得职位的最佳人选，解决机构重叠、层次过多、授权不清、人浮于事等问题，提高组织机构的科学化、系统化水平，使组织机构经常处于合理高效的状态。

@#@@#@缺点：

@#@

（1）灵活性差；@#@（1分）@#@

（2）管理成本高；@#@（1分）@#@（3）欠缺人性化。

@#@（1分）@#@36、简述公务员交流制度的作用。

@#@@#@

（1）优化人才资源配置的作用；@#@（2分）@#@

（2）培养锻炼公务员队伍的作用；@#@（2分）@#@（3）促进廉政建设的作用。

@#@（2分）@#@37、简述公务员工资制度的基本原则。

@#@@#@

（1）按劳分配原则；@#@（2分）@#@

（2）体现工作职责、工作能力、工作实绩、资历等因素；@#@（2分）@#@（3）保持不同职务、级别之间合理的工资差距。

@#@（2分）@#@38、简述我国建立辞去领导职务制度的意义。

@#@@#@

（1）有利于推动领导人员的能上能下；@#@（2分）@#@

（2）有利于加强对担任领导职务公务员的监督约束；@#@（2分）@#@（3）有利于推进社会主义民主政治建设。

@#@（2分）@#@35、简述确定和晋升公务员级别的依据。

@#@@#@

（1）职务。

@#@级别的确定与晋升应与职务相对应，在对应幅度内确定公务员级别@#@

（2）德才表现。

@#@德才表现放映公务员的素质，不仅包括思想品质，还包括能力才干。

@#@德才表现是确定公务员级别的重要依据。

@#@@#@（3）工作绩效。

@#@主要是指工作完成的数量、质量以及社会效果。

@#@@#@（4）资历。

@#@包括学历、工龄与任职经历和年限等能放映资历的情况。

@#@@#@36、简述公务员录用的程序。

@#@@#@

（1）编制录用计划@#@

（2）发布招考公告@#@（3）对报考者进行资格审查@#@（4）对符合报考条件的人员进行公开考试@#@（5）确定考察人选并公示拟录用人员名单@#@（6）录取与试用@#@37、简述公务员处分的原则。

@#@@#@

（1）事实清楚@#@

（2）证据确凿@#@（3）定性准确@#@（4）处理恰当@#@（5）程序合法@#@（6）手续完备@#@38、简述公务员交流制度的作用。

@#@@#@

（1）优化人才资源配置的作用@#@

（2）培养锻炼公务员队伍的作用@#@（3）促进廉政建设的作用@#@45、确定公务员的级别有哪些功能？

@#@@#@级别的功能主要体现在两个方面：

@#@一是确定工资及其他待遇的重要依据；@#@二是平衡比较各类职务序列的标尺。

@#@@#@46、公务员的工资、福利、保险制度有何意义？

@#@@#@公务员制度明确规定公务员的工资、福利、保险，其意义在于：

@#@@#@第一，是宪法规定的“按劳分配”原则在公务员制度中的贯彻落实。

@#@@#@第二，为公务员工资、福利、保险的制度化、规范化提供了依据。

@#@@#@第三，促进公务员各项经济权利公开化，有利于公务员队伍建设。

@#@@#@47、公务员退休的条件有哪些？

@#@@#@公务员退休的条件是指公务员退休时必须达到的基本要求。

@#@公务员的退休条件分为年龄条件、工作年限条件和身体条件三方面。

@#@退休年龄条件是根据国家社会经济发展需要、人口状况、平均寿命以及生产力供求情况等因素综合确定的公务员达到法定的退休年龄，办理退休手续后国家就支付退休金。

@#@工作年限条件是由公务员的养老保障必须贯彻权利与义务结合的原则决定的，公务员只有为国家提供一定的服务年限才能享受退休待遇。

@#@身体条件，是指公务员因公（工）或因病致残确实丧失了工作能力，也可享受法定的退休待遇。

@#@@#@ @#@@#@六、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）@#@48、试述确定和晋升公务员级别的依据。

@#@@#@答：

@#@

（1）职务。

@#@（1分）这里的职务，既包括领导职务和非领导职务，也包括所有类别公务员的职务。

@#@级别的确定与晋升应与职务相对应，在对应幅度内确定公务员级别。

@#@所任职务是确定公务员级别一个基础条件，每一职务的公务员都对应一定范围内的级别。

@#@公务员的职务确定之后，再根据德才表现、工作实绩和资历，在该职务所属于的级别幅度内确定具体级别。

@#@（2分）@#@

（2）德才表现。

@#@（1分）德才表现反映公务员的素质，包括思想品质和才干。

@#@德才表现是确定公务员级别的重要依据。

@#@“德”是指公务员的思想品质状况，包括政治立场、职业道德、社会公德及个人私德等方面的表现。

@#@“才”是指公务员的才能、能力，包括与职务相关的理论水平、管理水平、表达能力、办事能力等，总的来说要具有胜任职务的能力。

@#@德才表现也是公务员年度考核的重要内容。

@#@（2分）@#@（3）工作实绩。

@#@（1分）工作实绩主要是指工作完成的数量、质量以及社会效果。

@#@公务员的工作实质是公务员德才在任职中的具体实现，是对公务员完成工作目标的客观评价。

@#@工作实质具有较强的客观性，在实践中具有较强的可操性。

@#@另外，工作实绩是公务员年度考核的重点，在实际操作中，公务员级别确定，在进行考核时都以公务员年度考核结果为主要依据。

@#@（1分）@#@（4）资历。

@#@（1分）资历，包括学历、工龄与任职和年限等能反映资历的情况，资历也是确定公务员级别的重要依据。

@#@这就出现了任同一职务，其级别会因人而异的状况，这其实是品位因素在级别中的体现。

@#@（1分）@#@49、试述我国建立辞去领导职务制度的意义。

@#@@#@答：

@#@

（1）有利于推动领导人员的能上能下。

@#@（1分）领导人员能上能下，是公务员管理中的一个突出问题。

@#@自愿辞职制度赋予了担任领导职务的公务员根据个人意愿辞去领导职务的权利。

@#@（1分）引咎辞职和责令辞职制度是针对不能有效履行职责的领导成员而建立的一种退出机制。

@#@在“下”的方式上将过去单纯依靠管理主体的硬性处理转变为管理主体和公务员本人之间的双向互动，将公务员的自律和管理主体的他律结合起来，开辟了领导人员能上能下的新渠道。

@#@（2分）@#@

（2）有利于加强对担任领导职务公务员的监督约束。

@#@（1分）对于违法乱纪的领导干部，我国已经建立了比较完善的依法追究其法律、纪律责任的制度，但对于工作失职、领导失误造成严重后果的领导干部，我国还没有建立起追究其领导责任的制度。

@#@建立引咎辞职和责令制度，为实现对领导干部工作失误的责任追究提供了法律依据。

@#@从而加强了对领导人员监督，加强了对权利运行的制约。

@#@（2分）@#@（3）有利于推进社会主义民主政治建设。

@#@（1分）民主政治尊重个人的意愿，强调权利背后的责任。

@#@自愿辞职制度通过赋予公务员辞职的权利，体现出对担任领导职务公务员择业权的尊重。

@#@民主政治也是一种责任政治，有权利就有责任。

@#@引咎辞职和责令辞职制度通过公务员个人辞职行为来承担责任，体现了对民意的尊重，促使公共政策必须符合公民的意志与利益，取信于民，维护了党和政府的形象。

@#@（2分）@#@39、试述我国公务员应该履行的义务。

@#@@#@

（1）模范遵守宪法和法律；@#@（1分）@#@

（2）按照规定的权限和程序认真履行职责，努力提高工作效率；@#@（1分）@#@（3）全心全意为人民服务，接受人民监督；@#@（1分）@#@（4）维护国家的安全、荣誉和利益j（1分）@#@（5）忠于职守，勤勉尽责，服从和执行，上级依法作出的决定和命令；@#@（1分）@#@（6）保守国家秘密和工作秘密；@#@（1分）@#@（7）遵守纪律，恪守职业道德，模范遵守社会公德；@#@（1分）@#@（8）清正廉洁，公道正派；@#@（1分）@#@（9）法律规定的其他义务。

@#@（1分）@#@（不仅能列出上述各项，且能对上述各项展开论述）（1分）@#@40、试述我国公务员考核的基本内容。

@#@@#@公务员法在总结我国实行公务员考核制度实践经验，吸收党政领导干部考察成功做法的基础上，明确规定“对公务员的考核，按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩”，使公务员的考核内容依法得到规范和完善。

@#@（3分）@#@其基本含义是：

@#@@#@

（1）德，包括政治品德、职业道德、社会公德和个人品德；@#@（1分）@#@

（2）能，指业务知识和工作能力；@#@（1分）@#@（3）勤，指事业心、工作态度、工作作风和勤奋精神；@#@（1分）@#@（4）绩，是指工作实绩。

@#@即公务员在完成任务目标和履行岗位职责过程中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用而取得的绩效等。

@#@它包括完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。

@#@（1分）@#@（5）廉，是指廉洁自律情况。

@#@（1分）@#@我国公务员考核在全面考核公务员德、能、勤、绩、廉的基础上，着重考核工作实绩，并把工作实绩作为评价公务员的主要依据。

@#@这就是说，公务员考核的重点内容就是工作实绩。

@#@@#@39、试述我国公务员管理遵循的原则。

@#@@#@

（1）公开、平等、竞争、择优原则@#@

（2）监督约束与激励保障并重的原则@#@（3）任人唯贤、德才兼备与群众公认、注重工作实绩的原则@#@（4）分类管理的原则@#@（5）法治原则。

@#@对公务员依法管理，依法保护公务员的公务行为@#@40、试述辞去领导职务制度的意义。

@#@@#@

（1）有利于推动领导人员的能上能下@#@

（2）有利于加强对担任领导职务公务员的监督约束@#@（3）有利于推进社会主义民主政治建设@#@48、公务员处分如何才能解除?

@#@@#@

（1）解除处分，是由做出公务员处分决定的机关对处分期已满，且在处分期间确有悔改表现的公务员给予解除处分的决定。

@#@解除处分体现的了对待违纪公务员本着“惩前毖后，治病救人”，以帮助教育为主的精神，为违纪的公务员不能一棍子打死。

@#@@#@

（2）解除处分的条件。

@#@解除公务员的处分，应当同时具备以下四项条件：

@#@@#@第一，受到撤职处分以下的处分才能予以解除，受到开除处分的不适用解除处分。

@#@@#@第二，在受处分期间有悔改表现。

@#@@#@第三，处分期间届满。

@#@@#@第四，没有在处分期间发生违纪行为。

@#@@#@49、设定公务员法的法律责任的必要性是什么？

@#@@#@

（1）是完整的公务员法律规范的一般要求@#@

（2）是公务员法律制度得以正确全面落实的保证@#@（3）是实现公务员权利义务的保障@#@（4）是加大公务员制度执行力度的保障@#@";i:

5;s:

16706:

"一.名词解释@#@就业：

@#@是人力资源与物质资料的结合，是社会求业人员走上工作岗位的过程与状态。

@#@@#@失业:

@#@是有劳动能力和就业意愿，但未能获得工作岗位。

@#@）@#@人力资源规划：

@#@广义上，可以定义为是预测未来的组织任务和环境对组织的要切，以及为文成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

@#@@#@工作压力：

@#@是指劳动者预见到工作中的身体或情感方面的危险而试图摆脱的高度心理紧张状态。

@#@@#@人管微观：

@#@特定社会组织所拥有的能推动其持续发展，达成其目标的成员能力的总和@#@微观管理：

@#@是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，变对人的各种活动予以计划，组织，指挥和控制，以实现组织的目标。

@#@@#@行为锚定法：

@#@是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

@#@@#@360度考核法：

@#@是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。

@#@）　@#@面试：

@#@是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段、由表及里地测评应聘者有关素质的甄选方法。

@#@@#@绩效考核：

@#@对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。

@#@（绩效管理：

@#@是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程，是赢得竞争优势的中心环节所在。

@#@）@#@人力资源供给：

@#@人力资源供给是指就经济活动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动力的总合。

@#@包括就业人口和求业人口。

@#@需求：

@#@人力资源需求即一定范围内的用人主体对于人力资源所提出的需求。

@#@）@#@工作分析：

@#@也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织中和项工作所需知识、技能和负担责任的系统方法@#@①访谈法②观察法③问卷调查@#@工作岗位：

@#@采用一定的科学方法，根据组织的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对组织全部岗位所进行的多层次划分@#@工作设计：

@#@将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。

@#@）@#@薪酬：

@#@用人单位以现金或现金等值品的方式付出的报酬，包括员工从事劳动得到的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总合。

@#@狭义的薪酬与工资内涵相同。

@#@@#@目标管理；@#@以目标为中心的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管路体系@#@薪点工资制：

@#@以岗位评价和员工技能评价为基础，以点数为标准，按照员工或团队的实际贡献点数，以结算工资定总额，确定劳动报酬的弹性工资制度。

@#@@#@员工招聘是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的个体的全过程。

@#@@#@人力资源的特征1.双重性（生产性和消费性）2.能动性3.开发持续4时效性5社会性@#@人力资源管理的职能工作：

@#@1人力资源规划，招聘和选拔2人力资源开发@#@3薪酬和福利4安全和健康5劳动关系@#@人资的基本功能：

@#@1.获取2整合3保持和激励4控制和调整5开发@#@人力资源需企业经营战略的层次:

@#@总体战略、事业战略和职能战略@#@企业经营战略的类型：

@#@@#@

（一）企业基本竞争战略 @#@成本领先战略 @#@产品差别化战略 @#@市场焦点战略@#@

（二）企业发展战略 @#@ @#@成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略@#@（三）企业文化战略 @#@大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化@#@人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划，是使人力资源管理与企业经营战略保持一致的手段。

@#@@#@人力资源需企业经营战略的层次:

@#@总体战略、事业战略和职能战略@#@企业经营战略的类型：

@#@@#@

（一）企业基本竞争战略成本领先战略产品差别化战略市场焦点战略@#@

（二）企业发展战略成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略@#@（三）企业文化战略大家庭式企业文化、官僚式企业文化、发展式企业文化、市场式企业文化@#@人力资源规划的目标；@#@@#@

（一）防止人配置过剩或不足@#@

（二）确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工@#@（三）确保组织能对环境变化做出适当的反应@#@（四）为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。

@#@@#@（五）将事业管理者与智能管理者的观点结合起来@#@人力资源战略的分类:

@#@@#@

（一）康乃尔大学对人力资源战略的分类 @#@ @#@吸引战、略投资战略和参与战略@#@

（二）史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类 @#@家长式战略、发展式战略、任务式战略和转型式战略@#@人力资源规划定义:

@#@人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。

@#@@#@三、人力资源需求预测。

@#@@#@

（一）主观判断①经验分析法②团体预测法@#@

（二）定量分析法①工作负荷法②趋势预测法@#@人力资源供给预测@#@

（一）人员替代法@#@

（二）马尔代夫分析法@#@员工招聘的要求:

@#@@#@1.符合国家的有关规定和政策@#@2.确保录用人员的质量@#@3.努力降低招聘成本，提高招聘的工作效率@#@4.公平原则@#@面试的类型：

@#@@#@从面试的问题结构来分类：

@#@1结构式面试2非结构式面试3混合式面试@#@从面试所达到的效果来分类：

@#@1初步面试2诊断面试@#@从参与面试的人员来分类：

@#@1个别面试2小组面试3集体面试从主持形式分类1压力面试2BD面试3能力面试（STAR方法）：

@#@情景，目标，行动，结果@#@影响面试有效性的因素:

@#@面试结构、聘用压力、工作资料、对比效应、预先决定、理想人选、负面资料、性别差异、资料数量@#@心理素质测评1.价值测评2.智力测评3.情商测评（1自我意识，即认识自身的情绪2控制情绪，即妥善管理情绪3自我激励4认知他人的情绪5人际交往技巧@#@能力测评:

@#@1.职业能力测评2.知识技能测评3.工作情景模拟测评1）公文处理模拟法2）无领导小组讨论法3）企业决策模拟竞赛法4）访谈法5）角色扮演法 @#@ @#@6）即席发言法7）案例分析法@#@招聘结果的成效评估:

@#@1成本效益评估2录用人员数量评估3录用人员质量评估@#@招聘方法的成效评估:

@#@

（一）效度评估 @#@ @#@预测效度、同测效度、内容效度@#@

（二）信度评估 @#@重测信度、对等信度、分半信度@#@员工培训与发展的作用:

@#@1提高工作绩效2提高满足感和安全水平3建立优秀的企业文化和形象两种性质不同的学习:

@#@代理性学习和亲验性学习@#@体验式练习法有以下三类:

@#@结构式练习、角色扮演、心理测评@#@教学原则:

@#@设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励@#@体验式练习法有以下三类:

@#@结构式练习、角色扮演、心理测评@#@教学原则:

@#@设定目标、反复操练、回应和强化、学习的激励@#@培训需要主要从以下三方面分析:

@#@组织分析、工作分析、个人分析@#@非正式培训/在岗培训:

@#@岗位教练法、特别工作指派、工作轮换@#@内部招聘与外部招聘比较（优缺点）@#@内部招聘优点：

@#@对人员了解全面，选择准确性高，了解组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低。

@#@缺点：

@#@来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖。

@#@可能因操作不公造成内部矛盾@#@外部招聘优点：

@#@来源广，有利于招到高质量人才，带来新思想、新方法。

@#@树立组织形象。

@#@缺点：

@#@筛选难度大，时间长，进入角色慢。

@#@了解少，决策风险大，招聘成本大。

@#@影响内部员工积极性@#@培训需求分析@#@培训需求分析是判断培训是否必要以及培训什么内容的过程。

@#@@#@

（一）培训需求分析@#@1、组织分析@#@培训需求的组织分析主要是通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。

@#@@#@2、工作分析@#@工作分析的目的在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，以及达成工作所应具备的知识和技能。

@#@工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源。

@#@@#@3、个人分析@#@个体分析主要是通过分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距，来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。

@#@工作者分析的重点是评价工作人员实际工作绩效以及工作能力。

@#@@#@三、公平理论@#@（美国学者斯达西.亚当斯）@#@1、人们在判断分配是否公平时，并不是比较所获结果的绝对量多少，而是比较付出与所得的比值。

@#@@#@2、在确定一个单位的工资水平和工资政策时，组织必须顾及两个方面的公平性。

@#@@#@内部公平性指企业内部的职工感受公平，认为基本上做到了劳酬相符。

@#@内部公平是把报酬基点建立在科学的职务分析上和个人劳动得到了恰当的承认和补偿的“个人公平”方面。

@#@@#@外部公平性则是指企业的工资水平必须以市场工资率为基准，要在与同行业的竞争中有利于吸引和留住人才。

@#@@#@公平感的恢复:

@#@@#@1）设法增加自己所获得报酬，或增加对方的贡献，或减少自己的贡献，和减少对方所获报酬@#@2）如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识。

@#@@#@3）改变参照对象，求得“上不足，比下有余”来自慰@#@4）退出比较，即辞职、另谋高就等@#@全有效考评机制的要求1全面性与完整性2相关性与有效性3明确性与具体性4可操作性与精确性5原则一致性与可靠性6公正性与客观性7民主性与通明度8相对稳定的原则9考评项目数量恰当原则10可接受性原则考绩技术的分类：

@#@1客观考绩法2.主观绩效法@#@绩效评估的基本内容；@#@@#@①德，的是员工的品德素质，德决定人的行为取向，反映员工的工作价值观和工作态度。

@#@@#@②能。

@#@能是员工的能力素质，对不同职务而言，能的要求有所不同。

@#@@#@③勤。

@#@勤是勤奋敬业的精神，主要指员工的工作积极性，创造性，主动性，纪律性和出勤率@#@④绩。

@#@绩是员工的工作成果，包括完成工作的数量，质量，效率和经济效益。

@#@@#@某一指标的权重指该项指标在整体绩效考评中相对重要程度@#@权重作用：

@#@@#@①突出重点目标②确定单项指标的评分值绩效考评的方法①综合评价型②品质基础型@#@③行为基础型④效果基础型@#@常用考绩技术;@#@@#@①排序法②考核清单法③量表考绩法④强制选择法⑤关键事件法⑥评语法@#@⑦行为锚定评分法⑧量化指标法@#@考绩的执行者@#@①直接上级考评@#@②同级同事考评@#@③被考评本人自我考评@#@⑤直属下级考评@#@⑥外界考级专家考评@#@⑦计算机系统考评@#@⑦360°@#@绩效考评@#@影响考绩的因素；@#@@#@①考评者的判断@#@②与被考评者的关系@#@③考绩标准与方法@#@④组织条件@#@考绩面谈诀窍@#@①谈具体，避一般。

@#@@#@②不仅找出缺陷，更要诊断出原因。

@#@@#@③保持双向沟通。

@#@@#@⑤落实行动计划@#@三．论述题1-2个@#@人力资源结构：

@#@一个国家或地区的人力资源总体在不同方面的分布或构成。

@#@@#@人力资源的经济结构：

@#@1人力资源产业结构：

@#@是指人力资源在国民经济各个产业和部门中的分布①第一产业人力资源结构变动：

@#@向第二产业和第三产业转移，途径主要有两种，一是城市化，二是农村就地消化或转移到小城镇②第二产业人力资源结构变动：

@#@由“夕阳产业”向“朝阳产业”流动③第三产业人力资源结构变动：

@#@就业比重提高2人力资源的地区结构：

@#@可从行政区划、经济区划和自然地理区划三方面来划分。

@#@分析“孔雀东南飞”现象，西部大开发问题3人力资源的城乡结构：

@#@主要流向是农村人力资源进入城市，也有下岗职工到农村创业现象。

@#@目前户籍制度改革问题，保障民工权益问题4人力资源组织内部结构：

@#@指用人单位内部的员工结构。

@#@@#@1、@#@二、薪酬制度结构@#@

（一）内在薪酬：

@#@是所从事工作本身给员工带来的酬劳。

@#@@#@

（二）外在薪酬。

@#@是经济性的。

@#@@#@1、直接薪酬：

@#@即一般意义上的工资，是薪酬的主体。

@#@@#@2、间接薪酬：

@#@组织福利、人力资源养护费用和非工作时间的经济给付。

@#@@#@3、非财务报酬：

@#@是个人不领取款项、但需要组织给予一定经济付出的待遇。

@#@@#@三、薪酬福利制度目标@#@

（一）维系组织的发展。

@#@要提高组织内凝聚力，维系和促进组织发展，要求组织的工资水平在社会比较中定位合理以至较高，工资的内部分配结构合理。

@#@@#@

（二）强化激励作用。

@#@贯彻业绩优先政策，加强效益工资和活工资的比例，使薪酬制度对员工有较大的激励作用。

@#@@#@（三）开发和吸引人才。

@#@人才是企业的财富。

@#@@#@四、薪酬水平的确定@#@

（一）薪酬政策。

@#@@#@1、趋同政策。

@#@组织的薪酬政策要趋同于社会同行业的薪酬水平。

@#@@#@2、高工资政策。

@#@组织工资水平高于市场薪酬水平。

@#@能吸引和留住人才，调动员工积极性，提高经济效益。

@#@在组织具有经济能力的情况下实行。

@#@@#@3、低工资政策。

@#@组织规模小，效益差时使用，容易造成人才外流。

@#@@#@一、人力资源的基本作用@#@1、人力资源是社会经济管理活动的前提。

@#@管理的核心是人。

@#@@#@2、人力资源是具有推动作用的特殊资源。

@#@人力资源对物质资源具有的推动作用；@#@人力资源具有自我调控的性能。

@#@@#@3、人力资源是经济增长的主要动力。

@#@@#@二、人力资源的现实作用@#@1、有利于把人的压力转化为财富。

@#@我国的人口问题。

@#@@#@2、有利于完成改革的艰巨任务。

@#@国企的改革、下岗职工的培训与再就业问题。

@#@@#@3、有利于适应经济全球化的要求。

@#@人才争夺的世界大战。

@#@@#@4、有利于塑造现代劳动者。

@#@@#@5、有利于塑造现代组织。

@#@@#@6、有利于我国经济的进一步腾飞。

@#@@#@二、培训方法与技术@#@

（一）直接传授培训－适宜于知识类培训.@#@

（二）实践性培训－以掌握技能为目的的培训。

@#@@#@（三）参与式培训－综合能力提高和开发的培训@#@（四）塑造人的培训－行为调整和心理素质训练@#@（五）信息技术方法@#@第六节　　绩效管理操作@#@一、控制考核误差@#@

（一）考核标准方面的问题@#@考核标准不严谨；@#@考核内容不完整@#@

（二）主考人方面的问题@#@晕轮效应；@#@宽、严倾向；@#@平均倾向；@#@近因效应；@#@首因效应；@#@个人好恶；@#@成见效应等。

@#@@#@二、考核申诉与处理@#@

（一）考核申诉产生的原因@#@其一，被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；@#@@#@其二，员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。

@#@@#@";i:

6;s:

29515:

"年度人力资源规划案例@#@发布日期：

@#@2009/3/1017:

@#@53:

@#@05来源：

@#@作者：

@#@点击：

@#@1477@#@·@#@@#@ @#@2009年人力资源部年度规划@#@ @#@@#@根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人事总务部计划从以下几个方面@#@1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

@#@@#@2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；@#@@#@3、完成日常人力资源招聘与配置@#@4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；@#@@#@5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

@#@@#@6、建立及时有效的绩效考核制度与机制，并参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。

@#@从而提高绩效考核的权威性、有效性。

@#@@#@7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

@#@@#@8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；@#@@#@9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立河蟹、融洽的企业内部关系。

@#@集思广益，为企业发展服务。

@#@@#@ @#@@#@做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。

@#@既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

@#@@#@注意事项：

@#@@#@1、人力资源工作是一个系统工程。

@#@不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。

@#@如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

@#@@#@2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要董事长与总经理予以重视和支持。

@#@自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。

@#@所以人力资源部在制定年度目标后，在完成过程中恳请董事长与总经理以及其它各职能部门全力协助。

@#@@#@3、此工作目标仅为人力资源部2009年度全年工作的基本文件，而非具体工作方案。

@#@鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。

@#@但必须等此工作目标经董事长与总经理研究并通过后才能付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成年度工作。

@#@同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

@#@@#@ @#@@#@2009年人力资源部规划目标之二:

@#@@#@ @#@@#@进一步完善公司组织架构@#@一、目标概述@#@公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。

@#@而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。

@#@鉴于此，人力资源部在2009年首先应完成公司组织架构的完善。

@#@基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@4、2009年2月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；@#@@#@5、2009年3月中旬前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事长审阅修改；@#@@#@6、2009年3月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。

@#@公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。

@#@人力资源部负责整理成册归档。

@#@@#@三、实施目标注意事项：

@#@@#@1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。

@#@组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。

@#@组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；@#@而组织的过于繁杂会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

@#@@#@2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。

@#@因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

@#@@#@3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事长研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@人力资源部主管助理@#@五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

@#@@#@1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；@#@@#@2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

@#@@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之四：

@#@@#@ @#@@#@员工福利与激励@#@一、目标概述：

@#@@#@员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。

@#@而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应人力资源市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。

@#@而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。

@#@人力资源部根据公司目前状况，在2009年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

@#@@#@员工激励是福利政策的延伸与补充，福利政策事实上仅是员工激励的组成部分。

@#@其物质激励落实到具体政策上即成为员工福利，而员工激励则涵盖了物质激励和精神激励两大部分。

@#@做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、稳定性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誉感等问题。

@#@人力资源部在2009年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1、计划设立福利项目：

@#@员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、节假日补贴、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终（春节）礼金等。

@#@@#@2、计划制订激励政策：

@#@月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

@#@@#@3、2009年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事长审批，通过后进行有组织地宣贯。

@#@@#@4、自4月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。

@#@此项工作为持续性工作。

@#@并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。

@#@通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

@#@@#@三、实施目标注意事项：

@#@@#@员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。

@#@人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@人力资源部主管助理@#@五、目标实施需支持和配合的事项与部门：

@#@@#@1、因每一项福利和激励政策的制定都需要公司提供相应物质资源，所以具体福利的激励项目都需要公司董事长最终裁定。

@#@人力资源部有建议的权利和义务。

@#@@#@2、福利与激励政策一旦确定，公司福利委员会应配合人力资源部共同做好此项工作@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之五：

@#@@#@ @#@@#@员工培训与开发@#@一、目标概述：

@#@@#@员工培训与开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

@#@通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

@#@对员工培训与开发的投资不是无偿的投入，而是回报颇丰的长期投资。

@#@人力资源部2009年计划对员工培训与开发进行有计划有步骤有目标地进行，使公司在人才培养方面领先一步。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1、根据公司整体需要和各部门2009年培训需求编制2009年度公司员工培训计划；@#@@#@2、采用培训的形式：

@#@外聘讲师到企业授课；@#@派出需要培训人员到外部学习；@#@选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；@#@购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；@#@争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；@#@以老带新培训；@#@员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

@#@@#@3、计划培训内容：

@#@根据各部门需求和公司发展需要而定。

@#@主要应重点培训以下几个方面内容：

@#@营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理、计算机知识、专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

@#@@#@4、培训时间安排：

@#@外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产营销的进度适时安排培训。

@#@外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；@#@组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

@#@@#@5、所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。

@#@@#@6、针对培训工作的细节，人力资源部在2009年2月28日前对《公司培训制度》的重新拟定。

@#@并报董事长批准后下发各部门进行宣贯。

@#@2009年的员工培训工作将严格按制度执行。

@#@@#@7、培训费用：

@#@根据实际情况而定。

@#@@#@三、目标实施注意事项：

@#@@#@1、人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。

@#@@#@2、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。

@#@外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达宣贯，并将有关资料交人力资源部。

@#@人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。

@#@其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。

@#@@#@3、人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部门某一个人反复参加培训，而其他部门却无机会参加培训的现象，综合考虑，以公司利益和需要为标准，全面提高员工队伍素质。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@人力资源部主管助理@#@五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

@#@@#@1、各部门应综合部门工作和职员素质基础在编制2009年工作目标时将本部门培训需求报人力资源部；@#@@#@2、鉴于各部门专业技术性质的不同，人力资源部建议各部门均应挑选一名内部培训讲师。

@#@@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之六：

@#@@#@ @#@@#@人员流动与劳资关系@#@一、目标概述：

@#@@#@协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是人力资源部门的基础性工作之一。

@#@在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。

@#@2009年，人力资源部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

@#@@#@人员流动控制年度目标：

@#@正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％；@#@@#@劳资关系的协调处理目标：

@#@完善公司合同体系，除《劳动合同》外尽可能避免劳资关系纠纷。

@#@争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾。

@#@树立公司良好的形象。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

@#@人力资源部在2009年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。

@#@一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。

@#@二是任何部门需要人员都必须经人力资源部面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力资源部打个招呼、办个手续就自行安排工作。

@#@人力资源部还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

@#@@#@三、实施目标需注意事项：

@#@@#@1、劳资关系的处理是一个比较敏感的工作，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。

@#@劳资双方是相辅相承的关系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中统一的合作关系。

@#@人力资源部必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。

@#@只有站在一个客观公正的立场上，才能协调好劳资双方的关系。

@#@避免因过多考虑公司方利益而导致员工的不满，也不能因迁就员工的要求让公司利益受损。

@#@@#@2、人员流动率的控制要做到合理。

@#@过于低的流动率不利于公司人才结构的调整与提高，不利于公司增加新鲜血液和新的与公司既有人才的知识面、工作经验、社会认识程度不同的人才，容易形成因循守旧的企业文化，不利于公司的变革和发展；@#@但流动率过高容易造成人心不稳，企业员工忠诚度、对工作的熟悉度不高，导致工作效率的低下，企业文化的传承无法顺利持续。

@#@人力资源部在日常工作中要时刻注意员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，确保避免员工不正常流动。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@人力资源部主管助理@#@五、实施目标需支持与配合和事项和部门：

@#@@#@1、完善合同体系需请公司法律顾问予以协助；@#@@#@2、控制人员流动率工作，需要各部门主管配合做好员工思想工作、员工思想动态反馈工作。

@#@人员招聘过程中请各部门务必按工作流程办理。

@#@@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之七@#@ @#@@#@本部门自身建设@#@一、目标概述：

@#@@#@人力资源工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。

@#@因此，人力资源部在2009年将大力加强本部门的内部管理和规范，严格按照现代化企业人力资源工作要求，将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。

@#@@#@人力资源部2009年度自身建设目标为：

@#@完善部门组织职能；@#@完成部门人员配备；@#@提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；@#@提高部门工作质量要求；@#@圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1、完善部门职能：

@#@人力资源部在2009年要达到所有目标，必须对本部门的职能、职责进行界定。

@#@计划设立人事专员，专司人事管理工作。

@#@主要工作内容涉及：

@#@招聘、离职、人事档案、考勤、薪资、合同、福利、激励、考核等；@#@设立培训专员，专司人事培训工作。

@#@主要工作内容涉及：

@#@培训计划拟定、培训课题开发、培训人员遴选、培训讲师聘请、培训具体组织、培训总结与考核等。

@#@人力资源部主管负责全面工作，对本部门所有工作项目负全责，并负责公司整体人力资源战略规划、公司人力资源开发和各项人力资源工作的统筹、计划、安排、组织。

@#@@#@3、建立详细的公司人力资源档案。

@#@此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。

@#@通过人力档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。

@#@并建立驻外办事机构所有人员人事档案，以备所需。

@#@此工作应在2009年第一季度（3月31日）前完成基础档案，并随时更新。

@#@@#@4、提升本部门作业人员专业水平。

@#@人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。

@#@人力资源部主管肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。

@#@所以，人力资源部计划2009年对全部门人员进行工作培训，从而使部门的综合能力得到提高。

@#@@#@5、实施部门目标责任制。

@#@人力资源部2009年将部门年度目标分解到部门每个职员。

@#@做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。

@#@做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。

@#@@#@三、实施目标注意事项：

@#@@#@1、人力资源部的自身建设关系到公司人力资源工作的成败，人力资源工作做得是否成功也关系到企业长远发展的方向和后劲。

@#@因此人力资源部着眼于未来发展，尽可能地将本部门建设做到公司发展的前面。

@#@只有充分超前才能有准备地应对未来公司人力资源工作的战略需要。

@#@本部门人员必须树立危机意识，把工作做细做实。

@#@@#@2、本部门的业务培训以传帮带为主，有条件、有时间时可以考虑赴外参加国内较高层次的人力资源管理培训课程。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@部门所有职员@#@五、实施目标需支持与配合的事项和部门：

@#@@#@1、部门人员编制配置需经公司批准后方可实施。

@#@@#@2、人力资源档案的整理需各部门及各驻外办配合。

@#@@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之八：

@#@@#@ @#@@#@其他工作目标@#@一、目标概述：

@#@@#@人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力@#@资源部还有许多不可预见的工作任务。

@#@此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。

@#@包括：

@#@建立公司内部沟通机制；@#@企业文化的塑造和宣贯。

@#@@#@建立内部沟通机制，促进公司部门之间、上下级之间、劳资双方的了解与合作，建立健康、河蟹的内部关系，避免因沟通障碍而导致的人际关系紧张、工作配合度低、缺乏互信等不良倾向；@#@企业文化的塑造与宣贯，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。

@#@办公室的管理工作既是日常工作，也是人力资源部工作的难点之一。

@#@2009年人力资源部将此三项工作进行有针对性的加强。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1、建立内部沟通机制。

@#@①人力资源部在2009年将加强人力资源部员工晤谈的力度。

@#@员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行工作晤谈。

@#@②加强总经理信箱作用，保证此信箱的安全保密程度，取得员工信任，保证此信箱除总经理外其他人无权开启。

@#@员工可对公司建设各个方面、公司内部每个工作环节提出个人意见和建议。

@#@总经理每周开箱一次，收取员工的信件，对投递信箱的员工信件不做特殊要求，提倡署名但不反对匿名。

@#@对总经理根据员工反映问题和意见交人力资源部处理时，做到处理及时、反馈及时。

@#@③建立民主评议机制。

@#@人力资源部计划在2009年对公司部门经理、公司领导进行民主评议。

@#@原则上计划半年一次。

@#@对部门经理和公司领导的工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。

@#@评议结果作为年度部门经理绩效评价参考依据之一。

@#@通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门经理的评价的主观性。

@#@④规范使用内部联络单。

@#@公司一直有《内部联络单》，但在具体使用中有较大随意性，大部分甚至根本不知道怎么使用内部联络单。

@#@长此以往，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。

@#@人力资源部在2009年元月31日前完成对使用工作联系单的规范。

@#@⑤其他沟通机制的完善。

@#@如员工满意度调查、部门经理会议等传统人力资源部将继续保持和完善。

@#@@#@2、企业文化塑造与宣贯。

@#@人力资源部对公司的企业文化宣贯有不可推卸的义务和责任。

@#@2009年人力资源部A加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。

@#@B对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。

@#@@#@3、办公室管理。

@#@目前办公室纪律松散，人力资源部计划在2009年对办公室管理的力度进一步加强将在日常工作中加强监督检查。

@#@A、建议建立工作日志制度，要求每一位办公室职员每天都写下工作日志，强调每天做了些什么。

@#@B加强对员工因公、因私会。

@#@办公室管理的难点主要是中层管理的模范作用不佳，各部门只注重工作任务的管理，未进行本部门职员的内部办公秩序和纪律遵守的管理。

@#@人力资源部2009年重点抓好以下几个方面：

@#@①考勤管理。

@#@不论是谁，只要违反公司考勤规定，人力资源部2009年不再有特例和尺度放宽的行为，从部门经理抓起，从担任领导的职员抓起。

@#@②办公纪律管理。

@#@针对吃零食、扎堆聊天、上网做与工作无关的事项、打游戏、串岗等突出现象重点整治。

@#@③办公室的5S管理。

@#@目前公司办公室的5S工作比较薄弱，2009年，人力资源部将把每个职员的5S工作作为绩效评价的项目之一，并每周至少组织一次办公区域的卫生检查和集体清扫、整理。

@#@④对工作服的着装、工作卡的佩戴、礼节礼貌的规范，人力资源部都客，员工对自己负责工作资料的保管应用，包括文印室、传真机等可能涉及企业秘密文电的工具使用。

@#@@#@四、实施目标注意事项：

@#@@#@1、实施内部沟通机制时，应注意所有沟通机制应以发现问题、解决问题为原则，注意操作方式的可行性，不能因设置的沟通方法导致问题。

@#@人力资源部应多观察、多聆听、多思考，找出合理有效的沟通方法。

@#@对员工的思想工作，应把把握原则，不能循私，不能因个人感情放弃公司利益，不泄露公司秘密。

@#@对发现的思想问题能解决的人力资源部负责解决，不能解决的必须及时向相关部门或上级反馈。

@#@@#@2、企业文化塑造不只是文字工作或文体活动。

@#@人力资源部在操作中应抓住关键工作，确定工作目的。

@#@旨在利用一切可以利用的媒介，团结广大员工，将每个员工的思想和观念统一到公司的精神、宗旨、理念上来。

@#@使组织内所有人员共同认同明诚公司的价值观，统一全体明诚公司人的行为模式是人力资源部做好此项工作的标准。

@#@@#@3、办公室管理工作必须坚持宽严相济的原则。

@#@既要一丝不苟地坚持原则，又要体现公司的人性化管理。

@#@不能因办公室管理导致员工的抵触情绪。

@#@要虚心听取员工的意见，不断修正工作方法，建立公司河蟹、宽容、团结、自觉的办公室气氛。

@#@@#@四、目标责任人：

@#@@#@第一责任人：

@#@人力资源部主管@#@协同责任人：

@#@人力资源部所有职员@#@五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

@#@@#@1、沟通机制的建立需要公司领导和其他部门的通力配合；@#@@#@2、企业文化塑造与宣贯是全体明诚人共同努力的结果。

@#@需要公司领导提供支持；@#@@#@3、2009年的工作职责划分还需要公司董事长裁定。

@#@@#@ @#@@#@2009年度人力资源规划之九：

@#@@#@ @#@@#@绩效评价体系的完善与运行@#@一、目标概述：

@#@@#@2009年，人力资源部将此目标列为本年度的重要工作任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的。

@#@@#@绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

@#@@#@二、具体实施方案：

@#@@#@1、2009年元月31日前完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交董事长审议通过；@#@@#@2、自2009年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；@#@@#@3、先对相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；@#@建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。

@#@目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；@#@将充分考虑推行全员绩效考核，2009年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。

@#@@#@4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。

@#@人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。

@#@@#@三、实施目标注意事项：

@#@@#@1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

@#@从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

@#@@#@2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难";i:

7;s:

19233:

"XX学年X学期期末考试答题纸（模拟-2）@#@课程名称：

@#@__人力资源管理考试形式：

@#@闭卷@#@学习中心：

@#@_________考试时间：

@#@90分钟@#@姓名：

@#@_____________学号：

@#@@#@题号@#@一@#@二@#@三@#@四@#@五@#@总分@#@题分@#@15@#@10@#@40@#@25@#@10@#@得分@#@一名词解释（每题3分，合计15分）@#@1.人力资源管理@#@2.结构化面试@#@3.评价中心法@#@4.人力资源配置@#@5.关键事件法@#@二单项选择题（每题1分，合计15分）@#@1.人力资源管理过程包括组织进行人力资源管理以及员工保持高绩效的八项必要活动。

@#@________不属于这八项活动。

@#@@#@A.招聘B.上岗培训C.薪酬与福利D.员工外派@#@2.________是由一系列员工填写的表格组成，包括了姓名、教育背景、培训和工作经历等方面的信息。

@#@@#@A.人力资源目录B.评价中心C.职务分析D.薪酬系统@#@3.一家新成立的生产型企业成立并投入运营，人事经理和区域经理拟定了一系列需要的职务以及履行职务所需的行为。

@#@这是一个关于________的实例。

@#@@#@A.职务分析B.职务规范C.职务说明D.人力资源目录@#@4.安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程叫做________。

@#@@#@A.解聘B.上岗培训C.招聘D.甄选@#@5.如果一个组织出现了人员的冗余，管理者可能会通过________缩小组织的员工规模。

@#@@#@A.招聘B.解聘C.职务分析D.领导能力@#@6.在甄选过程中，如果一个被选上的职务候选人后来表现很差，那么甄选过程出现了________。

@#@@#@A.效度B.接受错误C.信度D.拒绝错误@#@7.________的优势之一是对特定体力要求的职位具有效度。

@#@@#@A.申请表B.履历调查C.体格检查D.笔试@#@8.当高层职位候选人在甄选过程中被要求通过2-4天的真实问题模拟训练，那么这些候选人所经历的是________。

@#@@#@A.敏感度训练B.过程会议C.一次模拟D.评估中心@#@9.某公司想让申请者了解工作的有利和不利的方面，它应该在面谈过程中加入一个________。

@#@@#@A.真实工作预览B.正式的上岗培训C.工作抽样D.笔试@#@10.人力资源管理的基本任务是______。

@#@@#@A.确保各种人事政策和制度与组织绩效的密切联系，维护人事政策和制度的适当性和连续性@#@B.创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面质量管理的完善提供支持@#@C.吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展@#@D.确保、提高组织结构、工作分工的合理性和灵活性@#@三多项选择题（每题1分，合计20分）@#@1．组织的人力资源部门的设置具有的特点______。

@#@@#@A．会出现某些人力资源管理职能方面的分工@#@B．人力资源部门经理显得十分重要@#@C．一般拥有人力资源管理的正式专家@#@D．人力资源管理的重心是全方位的@#@2．下列观点中属于“经济人”假设的是______。

@#@@#@A．一般人的本性是不喜欢工作的；@#@只要可能，人就会逃避工作@#@B．人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作是为了获得经济报酬@#@C．对于绝大多数人来说，必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，才能使他们为实现组织目标而付出努力@#@D．不存在一套适合于任何人和任何时期的普遍有效的管理模式@#@3．按照人力资源的狭义理解，下面属于人力资源的是______。

@#@@#@A．小张，14岁，还在学校读书@#@B．小王，16岁，已经是一家酒店的服务员了@#@C．老周，61岁，某名牌大学的教授，是一家学校的返聘教师@#@D．李某，35岁，大学毕业，身体健康，最近下岗在家@#@4．关于人口的说法正确的是______。

@#@@#@A．一个国家、地区的全部自然人@#@B．人口是人力的自然基础，主要体现为数量概念@#@C．人口就是人力@#@D．人口主要体现为质量概念@#@5．以下哪些属于人力资源的特征？

@#@______@#@A．人力资源生成过程的时代性@#@B．人力资源使用过程的时效性@#@C．人力资源开发过程的持续性@#@D．人力资源闲置过程的消耗性@#@6．人力资源质量的衡量包括了3个方面：

@#@身体素质、智力水平和____。

@#@@#@A．非智力水平B．心理素质C．觉悟情操D．劳动积极性@#@7．人总是生活在过去的人类选择所造成的结果情景下，时势造英雄，英雄识时务，可用于解释人力资源的哪一个特征？

@#@______@#@A．人力资源生成过程的时代性@#@B．人力资源使用过程的时效性@#@C．人力资源的可塑性@#@D．人力资源功能的共用性@#@8．人力资源投资的意义与作用包括______@#@A.人力资源的开发利用离不开投资@#@B.人力资源投资可直接提高生产力@#@C.人力资源投资能推动科学技术的发展，提高物力资源开发利用的程度；@#@@#@D.人力资源投资能够提高经济活动的效率与效益；@#@@#@9．以下哪一种表述符合能级对应原理的要求：

@#@______@#@A．人人都是可用之才，只是程度不同罢了@#@B．好钢要用到刀刃上@#@C．小王的可塑性强，他现在的知识技能足以胜任其质检员的岗位，后面还是可以进一步培训提升的@#@D．刘大的动手能力强，很喜欢钻研技术，水平也不错，公司把他从原来的办公室后勤岗位调整到了技术研发部门@#@10．关于人力资源预测，以下说法正确的是______@#@A．是对组织在特定时期内的员工供给和需求进行预测@#@B．应从数量和质量两个方面进行@#@C．根据预测的结果可以采取相应的措施进行供需平衡@#@D．预测阶段在整个人力资源规划过程中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一个阶段，它直接决定着人力资源的规划是否能够成功@#@11．关于人力资源规划，正确的说法正确的是______@#@A．人力资源规划的内容就是人力资源规划的结果，主要包括两个方面：

@#@人力资源总体规划和人力资源业务规划@#@B．人力资源总体规划指导了业务规划@#@C．人力资源业务规划会让我们获得组织人力资源供求比较的结果，即净需求@#@D．人力资源业务规划是总体规划实现的保证，人力资源晋升规划就属于人力资源业务规划的一种@#@12．人力资源信息系统的优点及其表现在于______@#@A．为运营、控制和计划产生比手工或以工资册为基础的系统更精确和更及时信息的潜力@#@B．其速度和精度是手工系统不能匹及的@#@C．消除了由人力资源人员或组织的其他领域所保存的许多纸张文件@#@D．可协助人力资源管理者和其他最高层管理者做出出色的决策@#@13．关于360度反馈法，以下说法正确的是______。

@#@@#@A．它是绩效评估的一种方法@#@B．这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息@#@C．不适用于对报酬、提升或辞退的决策@#@D．它是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处@#@14．在影响人力资源需求预测的各因素中属于企业外部环境因素的是____@#@A．技术进步因素@#@B．竞争者因素@#@C．培训计划因素@#@D．劳动力市场供求状况@#@15．在影响人力资源需求预测的各因素中属于人力资源自身因素的是____@#@A．周大为从造纸厂辞职下海@#@B．王芳已经年满55周岁，将于2006年8月退休@#@C．到2006年7月，宏兴机械厂与其研发部的江陵博士的劳动合同即将终止@#@D．生产部的主管刘侠在生产事故中严重受伤，需要休假@#@16．在管理人员接续计划中可以反映以下内容______@#@A．组织的关键管理岗位@#@B．管理岗位的可能接班人人选@#@C．各管理岗位的任职者和可能任职者的业绩情况@#@D．各管理岗位的任职者和可能任职者的晋升潜力@#@17．在影响人力资源供给预测的各因素中属于企业外部环境因素的是____@#@A．技术进步因素B．竞争者因素@#@C．员工数量与质量D．劳动力市场供求状况@#@18．法律法规对人力资源管理的影响体现在______。

@#@@#@A．对于聘用或提升的决策都必须在法律的框架下进行@#@B．能够保护在种族、性别、年龄等方面处于弱势的员工@#@C．人力资源管理的薪酬决策需要符合国家最低工资和工时限制的规定@#@D．没有影响@#@19．在以下关于招聘大中专毕业生的描述中正确的有______@#@A．学生的可塑性强@#@B．校园招聘是许多公司招聘大中专毕业生的有效方法@#@C．大中专毕业生不需要培训就可上岗，因而成本低@#@D．学校的就业指导部门是在组织进行大中专毕业生招聘时的一个合作部门@#@20．关于猎头公司，以下表述正确的是______@#@A．它是一个劳动力市场的中介组织@#@B．组织主要是利用猎头公司招聘中等技术人才@#@C．猎头公司的特色是它的专业性@#@D．猎头服务总是很昂贵的@#@四简答（每题5分合计25分）@#@1．试说明人力资源管理与传统人事管理的主要区别。

@#@@#@2．请说明问卷调查法在人力资源管理活动中的优缺点与适用性。

@#@@#@3．试述在员工培训中使用案例教学的优点。

@#@@#@4．试述如何正确认识人力资源的市场配置的地位。

@#@@#@5．请说明如何认识人力资源的心理开发方法中的破除SCOTOMA法。

@#@@#@五案例分析（每题10分合计10分）@#@要求：

@#@分析正确、观点鲜明、说理充分、逻辑完整。

@#@@#@乙公司是一家国营的医药公司，计划经济下时不愁产品的产销问题，由于国家经济体制的转变，乙公司也在推进市场化，现在遇到了发展的瓶颈。

@#@除了组织结构上存在着严重的问题外，其他方面的问题也不小，例如企业的战略愿景不够明确，管理流程冗繁，公司内员工流动性较差，没有建立有效的人员引进和淘汰机制，员工和现有的管理方式和组织机构的沟通障碍较大。

@#@甲公司一直以来推行的岗位技能工资制类似于改制前的等级工资制，分配导向平均主义盛行，工龄、学历、职位、职称是决定薪酬高低的标准，而且岗位差距很小，没有对员工能力、贡献进行考核的指标。

@#@@#@问题：

@#@如何提升乙公司的人力资源管理的成效？

@#@@#@XX学年X学期期末考试试题（模拟-2答案）@#@课程名称：

@#@__人力资源管理考试形式：

@#@闭卷@#@学习中心：

@#@_________考试时间：

@#@90分钟@#@姓名：

@#@_____________学号：

@#@@#@一名词解释（每个3分，合计15分）@#@1人力资源管理：

@#@即对各种类型的从业人员从招聘、录用、培训、使用、晋升、薪酬、调动以及退休的全过程的管理。

@#@@#@2结构化面试：

@#@对应聘同一岗位的所有应聘者，事先制定好所提的全部问题，然后一一提问的面试方式。

@#@在一定程度上可以减少主试者的主观偏见等个人因素对于面试结果的影响，更为公平。

@#@@#@3评价中心法：

@#@是一种在人员甄选种运用的人事测评的综合方法，综合使用了多种测评技术，如个性测验、认知能力测验、情景模拟等方法。

@#@使用情景性的测验方法对应聘者的某一特定行为进行观察和评价有利于组织做出正确的人事决策。

@#@@#@4人力资源配置：

@#@根据经济和社会发展的客观要求，科学合理地在地区、部门间分配人力资源，使其实现与生产资料的合理结合，充分发挥人力资源作用的过程。

@#@@#@5关键事件法：

@#@是指在利用一些从一线管理者或员工那里收集到的工作表现的特别事件进行考评，考评者需观察和记录这些关键事件，在测量时以此为尺度，主要包括三种：

@#@年度报告法；@#@关键时间清单法；@#@行为定位法。

@#@@#@二单项选择（每题1分，合计10分，在正确答案上划√）@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@6@#@7@#@8@#@9@#@10@#@D@#@A@#@A@#@C@#@B@#@B@#@C@#@D@#@A@#@C@#@三多项选择（每题2分，合计40分，在正确答案上划√）@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@6@#@7@#@8@#@9@#@10@#@ABCD@#@ABC@#@BD@#@AB@#@ABCD@#@ABD@#@ABC@#@ABCD@#@ABCD@#@ABCD@#@11@#@12@#@13@#@14@#@15@#@16@#@17@#@18@#@19@#@20@#@ABCD@#@ABCD@#@ABD@#@ABD@#@ABCD@#@ABCD@#@ABD@#@ABC@#@ABD@#@AC@#@四简答（每题5分合计25分）@#@1．人力资源管理与传统人事管理的主要区别一览@#@ @#@@#@传统人事管理@#@人力资源管理@#@管理的价值观念@#@视员工为成本负担；@#@视员工为实现组织经济目标的工具@#@视员工为有价值的重要资源；@#@视员工为实现组织发展的动力@#@管理模式@#@以物为中心，对员工严格监控@#@以人为中心，注重员工的开发、激励、保护@#@管理性质@#@以业务为主的战术性操作@#@以战略为主的策略性操作@#@在组织中的地位@#@处于组织机构中的执行层，被动接受指令@#@处于组织机构中的决策层，发挥决策性的管理职能@#@部门属性@#@非生产效益部门@#@生产效益部门@#@管理方式@#@以管理者为中心的取向，重控制，方式隐秘@#@以组织成员为中心的取向，重参与，方式公开@#@管理的内容@#@简单、单一@#@丰富@#@与其它部门关系@#@作为管理者出现@#@作为合作者出现@#@2．问卷调查法在人力资源管理活动中的优缺点与适用性：

@#@@#@

（1）作为工作分析的一种基本方法，其优缺点与适用性如下：

@#@@#@优点：

@#@成本低；@#@速度快；@#@适用范围广；@#@结果可量化@#@缺点：

@#@问卷设计费时；@#@问卷解释的必要性；@#@员工与调查者之间交流不足@#@适用：

@#@@#@——各种类型的工作；@#@样本数量较大的场合@#@——除了在工作分析中有用以外，服务于不同的目的，在薪酬调查、培训需求确定等诸多方面皆有广泛使用。

@#@@#@3．在员工培训中使用案例教学的优点：

@#@真实性、实用性、参与性都很强。

@#@@#@案例是对真实管理情境和问题的描述，它可以只涉及一个典型的管理问题，也可以把若干个管理问题综合在一起。

@#@案例分析往往采用个人思考、小组讨论与集体讨论相结合的形式，既能锻炼受训者个人的分析能力，又可训练团队的合作能力。

@#@企业在培训中采用案例方法，最好能应用本企业自己的案例，因为这种案例不仅能更有效地调动受训者参与的积极性，而且实用性也更强。

@#@@#@4．人力资源的市场配置的地位：

@#@根据人力资源科学配置的途径划分为人力资源计划配置、自动配置和市场配置。

@#@@#@市场配置是以市场为基础配置人力资源，使现实经济生活中人力资源与物质资本相结合。

@#@它既是社会化大生产和市场经济发展的必然结果，又是社会化大生产和市场经济发展的前提条件。

@#@@#@市场配置是社会主义市场经济中人力资源配置的主要方式。

@#@是建立在自愿基础上进行的，它充分尊重当事人的意愿。

@#@市场配置成本低、速度快，配置效率高，能真正达到将合适的人配置到合适的岗位的目标。

@#@在中国，在强调市场配置是主要方式的同时，还要正确认识计划配置的地位，处理好二者之间的关系，保证人力资源配置的效率最大化。

@#@在社会主义市场经济中进行人力资源配置，不仅要克服计划配置的缺陷，充分发挥市场的配置功能，而且还要发挥计划配置的优势。

@#@这就要求计划必须是建立在市场基础上的计划，充分重视人力资源载体——人的选择，充分遵循价值规律。

@#@同时，要对计划与市场进行分工，计划配置主要着眼于宏观人力资源的配置，市场配置着眼于微观人力资源配置，只有二者结合，才能保证人力资源配置的效率最大化。

@#@一方面充分发挥市场配置的基础作用，一方面合理运用计划配置手段，建立计划配置与市场配置的有效结合方式@#@5．人力资源的心理开发方法中的破除SCOTOMA（斯格托玛）法：

@#@@#@

（1）SCOTOMA：

@#@原意指黑暗、盲点。

@#@现代心理学研究中指人的认识的盲点。

@#@人人都有SCOTOMA，人们以有限的知识水平、认知能力、智慧经验去认识无限的客观事物时不可避免会出现认识的盲点，从而限制和阻碍了人的潜能的发挥。

@#@开发潜能、从而卓越的关键，不仅仅在于勤奋的工作，更重要的在于不断破除自己的SCOTOMA@#@

（2）破除SCOTOMA方法有：

@#@@#@——使用不同的思维方式;@#@@#@——善于不断变换思维的角度;@#@@#@——不断突破自己已有的知识和经验的范围。

@#@@#@五案例分析（每题10分合计10分）@#@乙公司面对的人力资源管理的问题较多，要提高其人力资源管理的成效，需要在以下各方面综合设计：

@#@@#@1明确企业的战略愿景，一个明晰的战略是企业效率的基本保障。

@#@通过培训与宣讲让该战略获得各层员工的认同与遵行。

@#@@#@2重新设计组织的结构，明确职位划分和岗责设计。

@#@应对市场化发展的要求，重视研发等环节的客户导向。

@#@引进扁平化改造原来的层级过多的结构，这也是战略实施的有效保障。

@#@@#@3制定完善、系统、科学的员工职业发展手册和培训制度，制定并公开完善、科学的晋升制定并实施有效的监督。

@#@对各级管理者和一般员工进行职业生涯的设计，加大培训力度，内部晋升摈弃论资排辈，以岗位职责要求为基础设计胜任力标准，依之择贤选能，优化员工的个人价值的实现的环境，提高其工作满意感和成就感。

@#@@#@4通过建立协调机制给员工提供和部门及企业高层间广泛的沟通渠道，鼓励员工参与，对其提出的建设性意见进行讨论，吸纳合理的建议并付诸实施，对建议人给予奖励。

@#@@#@5设计适应医药行业特点和远景发展战略的全员绩效考核体系，明确关于考核内容、考核主体、考核频率、考核操作程序、评价方法及考核结果的应用的相关制度，并实行有效的监督。

@#@@#@6将新的战略框架下的心的企业管理制度及组织结构纳入企业制度汇编，并与企业的高层一起进行方案的实施、调整和最终地确定方案。

@#@@#@第11页（共11页）@#@";i:

8;s:

24057:

"深入开展创先争优活动，切实加强基层党组织建设@#@——商学院基层组织建设年汇报材料@#@为深入贯彻《西安财经学院在创先争优活动中开展基层组织建设年活动实施方案》精神和工作部署，认真落实学校“两个转型”，扎实有效推进基层建设年活动，不断夯实基层组织基础、加强基层组织建设，商学院按照科学发展观的要求，紧紧围绕学校教育教学工作，以建设特色鲜明的财经大学为目标，以各类文体和科技活动为载体，以基层党组织的建设为抓手，以先进典型评选为示范，加强思想建设、组织建设和校园文化建设，促进学院政治文明与精神文明的协调发展。

@#@@#@一、商学院基本情况简介@#@商学院现有教工139人、学生4610人，师生共计4749人。

@#@全院共有党员1203名，其中教工8个支部共有党员95名，党员占教工总数的68.34%，学生共有21个支部，学生党员共有1242名，占学生总人数的26.15%。

@#@@#@教师党员中有高级职称的有34人，占教工党员比例为35.79%；@#@党员中有讲师职称的48人，占教工党员比例的50.52%，两项合计讲师以上党员占教工党员比例为86.3%。

@#@@#@二、组织领导与主要举措@#@商学院高度重视党的基层组织建设年活动，设立党的基层组织建设年活动工作小组，王新安任组长、杨卫东任副组长。

@#@工作小组定期汇报活动的开展情况，总支委员一年内至少4次深入到所联系的党支部，牵头抓1-2个党建重点项目，进行检查督促指导。

@#@按照学校总体部署，着力谋划好思路、建设好队伍、管理好阵地、开展好活动、发挥好作用，进一步提高学习型、服务型、创新型党组织建设水平。

@#@@#@1、选优配强一支好队伍。

@#@加强党支部书记队伍建设，选择党性强、作风正、能力强、热爱党务工作、深受师生欢迎的同志从事党务工作，进一步增强党务工作的影响力和号召力。

@#@教工党支部书记要参与本部门、本学院重要事项的讨论。

@#@加强党员干部教育培训，突出抓好学生党建工委干部和各党支部委员的任职培训，努力提高党务干部的能力和素质。

@#@@#@2、研究谋划一个好思路。

@#@围绕贯彻落实我校第一次党代会精神，在深化改革、促进公平、提高质量、维护稳定上下功夫，在着力解决教育热点难点问题上下功夫，认真谋划干事业促发展的好思路。

@#@党总支与各党支部围绕学校中心工作，在人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新和思想政治教育等方面形成新的工作思路。

@#@@#@3、建立完善一套好制度。

@#@总结提炼创先争优活动和基层党组织实践中形成的好做法好经验，推广实施公开承诺、领导点评、群众评议、监督等制度。

@#@认真落实基层党务公开、“三会一课”、民主评议党员、党员教育培训等制度，建立完善党员党性定期分析制度、设岗定责制度、考评制度，督促党员时刻保持先进性和纯洁性。

@#@规范党员发展程序，保障党员发展质量。

@#@建立健全党内激励关怀帮扶机制，重点关注学生党员中的弱势党员、家庭困难党员。

@#@建立经费保障机制，保证各党支部日常活动的开展。

@#@@#@4、建设管理一个好阵地。

@#@大力推进网络党建阵地建设，加强党建网站、QQ群、红色微博等建设，主动抢占网络党建工作制高点。

@#@积极开辟专题网页，同时引导支部设立自己的党建网页，构建完善的网络党建信息平台。

@#@@#@5、树立宣传一批好典型。

@#@树立一批在创先争优活动和日常工作中涌现出来的先进典型，加大宣传力度、扩大影响面，示范带动全院党支部集体创先进、人人争优秀的良好氛围。

@#@开展党员先锋示范岗评选活动，加强党建示范点的培育，充分发挥先进典型的示范效应。

@#@@#@三、充分发挥党总支的职能，切实加强领导班子和干部队伍建设@#@认真抓好学院党总支思想、组织、作风和制度建设，进一步拓宽领域，强化功能，创新工作方式，改进工作方法，积极探索学院党总支发挥政治核心作用和保障监督作用的新途径。

@#@@#@1、拓展党总支工作领域，在建设高素质教师队伍中发挥作用。

@#@@#@积极拓展工作领域，着力创造有利于人才成长和发挥作用的良好环境，促进教师队伍建设和教学、科研、管理等各项工作不断取得新的进展。

@#@通过党政领导联系学术带头人制度，把高层次人才紧紧吸引在党组织周围。

@#@坚持正确导向，营造聚集人才、用好人才的良好环境。

@#@不断完善人才评价体系和激励、奖励政策。

@#@建立健全党员教师激励机制，推进高素质教师队伍建设。

@#@设立党员先锋示范岗，评选表彰优秀共产党员活动，对表现突出、业绩优秀的党员教师进行宣传、表彰和奖励。

@#@2010年商学院表彰优秀党支部4个，优秀党员42名,党总支“创新争优”交流会2011年12月11日在礼泉袁家村村史馆举行；@#@2011年表彰优秀党支部7个，优秀党员23名；@#@2011年12月3日商学院党总支开展重走红色革命路活动（铜川照金陕甘边革命根据地和薛家寨革命旧址参观）,加强“双高”人才的培养工作，做好“双高”人才以及骨干教师的组织发展工作，共发展教师党员3名。

@#@@#@2、构建“三会并立”的民主管理框架，丰富和完善民主管理体系。

@#@@#@定期召开党政联席会、教代会、学术委员会，建立健全各项制度，在重大事项决策、重要项目安排和大额资金使用上、涉及师生员工发展和切身利益的热点问题都按照公开、公正、公平的原则，注意听取教代会、学术委员会和广大师生员工的意见，做到民主管理、科学管理和依法管理。

@#@@#@3、尊重工会组织在学院管理中的独特地位。

@#@充分发挥工会组织在建设财经大学中的重要作用，努力将工会建成教职工“信赖的家”，真正把党的温暖送到教职工心中，让教职工心情愉快，安心工作。

@#@@#@4、加强领导班子和干部队伍建设。

@#@@#@组织学院中心组认真深入学习科学发展观，以学校内涵发展、建设特色鲜明的财经大学为契机，不断提高领导干部的理论水平和领导能力。

@#@收集教工党员学习心得体会六十多篇，中心组组织成员心得体会18篇。

@#@首先是党政领导班子团结，作风民主，做到集体领导、集体决策。

@#@商学院领导班子团结一心，广泛征求各方意见，充分发挥二级教代会的职能。

@#@切实保障《西安财经学院二级学院党政领导职责及工作规则》的贯彻落实，在其框架内充分发挥党总支在商学院发展中的作用，积极支持学院行政工作，促进学院各项工作科学发展。

@#@通过努力，使我院领导班子团结进取，增长了决策智慧，增强了教职员工的向心力和凝聚力，有力地促进了各项工作的顺利开展。

@#@顺利的完成了2012年工商管理类专业大类招生专业考试分流工作。

@#@@#@5、切实加强对共青团工作的领导@#@商学院党总支十分重视共青团工作，主要从三个方面加强对团工委工作的领导：

@#@①是做好团工委主要负责人的选拔和培养工作，加强对辅导员的培养和管理。

@#@团干部是共青团工作的主要组织者和骨干力量，商学院注重选拔工作能力强、熟悉青年学生特点的辅导员担任团工委的主要负责人，有计划、多渠道安排团工委主要干部学习培训，两年多来我们分几次安排主要团干去外地或其他高校学习交流，给他们交任务、压担子。

@#@我们的体会是用干部就要用干部的长处，用干部就要给干部工作的空间、成长成才的空间。

@#@辅导员在指导班级团支部工作发挥着重要作用，每年辅导员都要以多媒体的形式汇报各自工作情况，商学院党政班子全体成员参加，并邀请学工部领导参加，参与打分评判名次，这种形式对每一个辅导员都是学习交流的平台。

@#@②是加强对团工委工作思路和方向的领导。

@#@良好的工作思路是做好共青团工作的基础，思路清晰了工作才能有明确的方向，工作目标才能得以实现。

@#@商学院党总支定期召开共青团工作专题会议，做到重大活动事前指导、事中及时跟踪和参加、事后总结表彰。

@#@③是支持团工委按章程独立自主地开展工作，从人力、才力上给以大力支持。

@#@@#@四、深入开展创先争优活动，以“三基一品”为抓手，切实加强基层党组织建设@#@

（一）“创先争优”活动开展以来商学院组织全体党员学先进、创先进，要求人人争做优秀共产党员，发挥先锋模范带头作用，为我校建设特色鲜明的财经大学贡献自己的一份力量。

@#@学院有工商管理、市场营销、人力资源管理、旅游管理、会计学、财务管理和审计学等7个本科专业，全日制本科生4600余人，文理兼收。

@#@商学院就业率90%以上，会计学专业是国家级和陕西省级特色专业，《审计学》被评为陕西省级精品课程，并且拥有陕西省级创新教学团队——会计学教学团队。

@#@从今年开始，商学院开始对工商管理大类专业学生分级分类培养，从全院新生中选拔优秀学生组建ACA国际会计实验班。

@#@@#@学院拥有工商管理一级学科硕士学位授予权。

@#@目前硕士生导师31人，在校研究生260多人，工商管理五个二级学科是校级重点学科。

@#@@#@学院拥有陕西（高校）哲学社会科学重点研究基地——现代企业管理研究中心，拥有财务、会计等5个模拟实验室，覆盖了7个本科专业，建立校内外产、学、研实习基地32个，为学院的教学和科研搭建了良好的工作平台。

@#@@#@近三年来，我院教师在国内外学术期刊发表论文500余篇，其中被“EI”、“ISTP”、“SCI”检索的权威、核心期刊300多篇；@#@主持国家自然基金、社科基金基金5项、教育部人文社科项目3项，省部级科研项目40余项、厅局级项目30多项、横向课题20多项；@#@出版专著、教材40余部；@#@并获得省部级奖项十余项。

@#@完成了省市级开发区“十二五”规划课题，在省委咨询工作简报发表了简讯，得到了省上领导的好评，为陕西省经济的发展贡献了力量。

@#@@#@2012年6月29日商学院召开了创先争优活动表彰暨新党员宣誓大会，对18位表现突出的党员授予“先锋示范岗”岗位称号，对成绩突出的4个教工先进党支部和3个学生先进党支部、吴金良等7位优秀党务工作者、李源等9位优秀教工党员及赵秦瑜等25位优秀学生党员给予表彰。

@#@组织教职工开展爱国主义教育活动，2012年5月19日，商学院组织全院百余名教职工赴蓝田葛牌镇参观红25军革命纪念馆，重温历史，开展革命传统及爱国主义教育，展望西财未来。

@#@@#@

（二）为贯彻中央16号文件精神和第十八次高校党建工作会议精神，加强思想政治和校园精神文化建设，商学院成立了学生党建工作委员会，制定了《商学院学生党支部支委考核评定细则》。

@#@通过完善组织发展流程、健全学生党支部组织生活、组织学生党支部开展校园文化活动，加强了学生党员之间的联系，提高了学生党员自身的党性修养，促进了学生党员在学生中的先锋模范作用，极大地提高了辅导员们对做好学生党建工作重要性的认识，使辅导员们的思想境界、工作水平和管理能力得到提升。

@#@通过学生党团组织建设，一方面培养了很多优秀的学生干部，同时也使辅导员们逐步地变得稳健与成熟。

@#@学生党建工委成立以来开展了一系列的教育培训和实践活动，增强了支部活力与学生党员意识，有力地促进了商学院校园文化建设工作和学生管理工作。

@#@商学院党团活动室以及学生宿舍先后迎接了省委副书记王侠、团省委副书记段小龙和省教育工委等多位领导的检查以及部分兄弟院校的参观学习，得到了省上领导和同行的充分肯定。

@#@@#@（三）商学院党总支深入贯彻落实科学发展观，紧密围绕学校中心工作，秉承“爱国、进步、民主、科学”的五四精神，力践“博学、明理、立诚、济世”的西财校风，以满腔的热情和稳健的步伐，创造性地开展学生党支部工作。

@#@注重以引领型定位学生党支部，以学习型提升学生党支部，以信息化推进学生党支部，着力打造商学院学生党建工作品牌，形成了具有时代特征、突出青年特点、体现商学院特色的“三基一品”学生党建工作格局。

@#@@#@1、以“三基建设”为抓手，全面增强学生党支部的生机和活力。

@#@@#@抓基层，强化学生党支部的班子建设。

@#@建立并落实学生党建工作责任机制。

@#@定期召开学生党建工作例会，实施党总支委员与学生党建工委主要干部联系学生党支部制度，强化支部的班子建设，并定期、不定期对学生党建工委干部、学生党支部支委进行培训，保证干部队伍的连续性和稳定性。

@#@@#@打基础，优化学生党支部建设。

@#@结合学院实际，深化“党总支+学生党建工委+学生党支部”组织架构，做到目标制订同步、工作部署同步、活动开展同步、检查考核同步、评比表彰同步，扩大党员与青年学生的组织覆盖和工作覆盖。

@#@注意在新生中培养积极分子，进一步拓宽领域、壮大队伍。

@#@以制度建设为突破口，建立完善学生党员学习培训制度、月度例会制度、工作通报制度、评先公示制度、综合评价制度、活动承办制度，有效推动各项工作贯彻执行，提升学生党支部建设水平。

@#@@#@建基地，固化学生党支部的阵地建设。

@#@建设商学院党团活动室、陕西历史博物馆、西安市总工会等实习、实践阵地3个，建设温馨宿舍、文明宿舍、雷锋式宿舍、先进党支部、学生党员先锋示范岗等示范类阵地40余个，不断强化党支部的阵地建设。

@#@拓展网上基地建设，创建“商学院学生党建”人人网公共主页和新浪微博，利用QQ群、飞信、微信等现代信息系统建立学生党员干部即时通讯系统，提高工作效率，实现对学生党员的实时动态跟踪网络管理。

@#@我院学生在暑期以“西安市基层工会组织财务绩效分析”为主题前往西安市总工会参与其对下属行政事业单位的审计工作，汉阴暑期社会实践分队以“汉阴中学生升学意愿调查与职业生涯规划”为主题，帮助当地中学生更好的认识和规划自我的职业生涯发展道路，从而激发他们的学习兴趣，更好的完成学业。

@#@@#@2、以品牌建设为载体，充分发挥学生党支部的青年生力军作用@#@突出活动主题，强调商学院党建品牌理念。

@#@结合学院实际，以学习“十七届六中全会精神”等活动为主线，以“延续经典、坚持特色、巩固品牌、打造精品”为活动方针，以“提升文化品位，丰富校园文化”为活动方向，开拓思路、积极创新，构建商学院“创新创业”、“合作养成”系列品牌活动。

@#@商学院在学生党支部中营造“创学习雷锋之先，争校园和谐之优”的良好风气，开展以“与时俱进学雷锋，创先争优促成才”为主题的党员学雷锋系列活动。

@#@开展了“微型党课”教育活动，以“党员人人参与”为基本要求，以微型党课为基本形式，通过电教设备、手机短信、人人网、微博、QQ群等载体播发党课内容、放映党课PPT课件等多种途径展开，着力引导广大学生党员勤奋学习、深入思考，不断提高学生党员的学习能力和实践能力，充分发挥学生党员的先锋模范作用，进一步提高我院学习型、服务型、创新型党组织建设水平。

@#@举办《“挥洒五四热情，唱响青春赞歌”》、“缅怀历史，青春回首”爱国画卷行为艺术秀暨画面讲解、纪念五四运动93周年签名等一系列大型活动，以行为艺术秀的新颖形式再现五四时期的青年风貌，让广大学子重温特定历史时期的爱国热情。

@#@由我院学生主编的《商学苑》杂志是我院对外宣传的一个品牌，杂志结合商学院发展的现状，立足商学院，宣传商学院，并开通《商学苑》人人网博客。

@#@@#@“创新创业”活动以“博学杯”、“挑战杯”、“会计知识大赛”为龙头，开展具有专业特色的科技竞赛和创新活动，在全院内部形成浓厚的科技创新氛围。

@#@@#@通过“爱国爱校”、“爱心月”、“安全教育月”、“诚信”、“学雷锋”等主题教育活动深入推进我院“合作养成”教育工程。

@#@不断扩大学生党支部与团学组织的影响力和号召力。

@#@@#@通过商学院的积极组织，取得一定了工作成绩。

@#@其中，荣获国家级大学生竞赛二等奖2个、三等奖2个、优胜奖1个：

@#@贾斌、刘婧媛均荣获2011年全国大学生英语竞赛二等奖，杨勇辉、赵益闽、赵劲松的作品《在校大学生非理性消费行为的经济学分析：

@#@2011西安世园会理念启示》获得第十二届“挑战杯”全国大学生课外学术科技作品竞赛“西安世园会”专项竞赛三等奖，张颍荣获2011年“外研社杯”全国英语演讲大赛三等奖，赵倩、刘曦、杨晗荣获“中华会计网校杯”全国校园财会大赛优胜奖。

@#@商学院在全校运动会中囊括男子团体第一、女子团体第一的奖项，取得男女团体总分第一的骄人成绩，并荣获体育道德风尚奖。

@#@@#@省级大学生竞赛一等奖1个，二等奖1个，三等奖2个：

@#@黎署、肖月、寸隽的作品《新生代农民工与老一代农民工心理契约的对比研究—以西安市农民工为例》获得第八届西安高新“挑战杯”陕西省大学生课外学术作品科技大赛一等奖，邵思思的作品《关于农村空巢老人问题以陕西省汉中市洋县为例的调查报告》获得第八届西安高新“挑战杯”陕西省大学生课外学术作品科技大赛二等奖，张钊、包涵的作品《西安**学院大学生创新创业孵化基地建立与发展模式初探》获得第八届西安高新“挑战杯”陕西省大学生课外学术作品科技大赛三等奖。

@#@校级各类科技文体竞赛一等奖14个，二等奖18个，三等奖15个，充分凸显我院的校园科技文化品牌优势，彰显了工作成效。

@#@@#@3、积极推进党团员及青年学生的分类引导工作@#@今年商学院工作的重点是积极推进党团员及青年学生的分类引导工作。

@#@在分类引导青年方面我院将积极探索和实践，提出特色鲜明、切近学生、成效显著的分类引导工作思路，着力在方式上创新，在结合上丰富，在渗透上下功夫，形成“重点抓好三个结合，路径依赖五种方式”的分类引导工作模式。

@#@“三个结合”即与基层组织建设相结合，与“青马工程”推进相结合，与大学生素质拓展、创新创业、合作养成培养工作相结合，“五种方式”包括分类模式、主题教育、骨干培训、典型示范、社会实践等，形成《商学院青年学生分类引导方案》。

@#@同时，运用互联网、手机等媒体，创新引导的手段和途径。

@#@通过对青年学生的分类引导形成一套符合商学院实际情况的党建与团建工作机制，一批具有商学院特色的工作案例，探索一条利用新兴媒体和富有时尚元素的引导路径，树立一批示范效应明显的典型学生群体，培养一只分类引导的专业化队伍。

@#@@#@五、加强民主管理，坚持院务公开，建立和健全党内外监督体制@#@1.坚持院务公开，严格按职能程序办事，努力为师生提供高质量的服务。

@#@商学院严格执行院务公开，推进党务公开。

@#@就教职工普遍关心的党务工作、考核评优、职称评审、人才引进等方面做到及时公开，接受师生员工的监督，树立诚信廉洁的服务意识和形象。

@#@@#@2.通过开展廉政风险防范管理工作，既促使教职工严格管理、严谨治学，又有效强化监督制约，形成以人为点，以教学、管理和服务为线，以制度为面，环环相扣的廉政风险防控机制，做到提醒在前、建章立制在前、约束在前，让各项工作在阳光下运行，防范廉政风险，打造一支廉洁、高效、务实、精干的干部队伍，全面提高教学、管理和服务效能。

@#@通过党员和教职员工的年度总结和自查，总结成绩，查找不足，不断完善反腐败防控体系建设，加强党员干部队伍建设，促进优良党风形成，推动学院科学发展。

@#@@#@3.坚持集体议事制度，进一步建立和完善集体议事制度。

@#@坚持贯彻“谁主管、谁负责”的原则，为廉政建设引领正确方向。

@#@增强财务工作的责任感，严格执行财务管理制度，规范财经行为，厉行节约，开源节流，把有限的资金用到最需要的地方。

@#@@#@4.进一步加强学院学生奖贷助补等资助工作、学生党员发展工作廉政监督。

@#@严格按照相关标准选择资助对象，广泛听取师生意见，深入调查实际情况，执行公示制度，按时足额发放，监督补助资金的使用情况。

@#@@#@5.开展廉洁文化宣传教育活动。

@#@通过学生导师、辅导员面对面与学生交流，帮助学生树立科学的学习观、择业观、义利观、价值观等，在学生中深入开展廉政文化的教育；@#@加强对学生党员和学生干部的廉洁教育。

@#@利用党团组织生活等方式对党团员和学生干部进行廉洁教育，帮助他们树立廉洁意识和为同学服务的思想；@#@组织开展以廉政文化为导向的演讲比赛、知识竟赛、辩论赛等活动；@#@分阶段对学生进行教育，例如结合学生入校、期末考试、就业、离校等时间段开展廉洁教育工作。

@#@@#@这些成绩的取得归功于校党委的正确领导；@#@归功于商学院全体教职员工的辛勤耕耘；@#@归功于全体学生的博学进取、勤奋努力，但我们与校党委的要求还有一定的差距，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

@#@商学院全体教职员工积极进取不当创新，坚持以科学发展观为指导，积极推进办学类型定位和人才培养目标定位‘两个转型’”，促进内涵建设、提升核心竞争力的战略部署，商学院结合工商管理类专业特色，加快发展步伐，全面落实学校“十二五”教育事业发展规划和第一次党代会确定的工作任务，以提高教育教学质量为中心，持续深化内涵建设，积极推进学校办学类型定位与人才培养目标定位“两个转型”，提升学院综合实力，努力开创商学院发展新局面，力争办成商科特色突出，在全国有较大影响的商学院。

@#@@#@";i:

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"@#@水绘园@#@来南通，追江赶海；@#@登狼山，顶礼膜拜；@#@游濠河，风情万种；@#@看长寿大仙，笑口常开。

@#@在南通，这些都是城市亮丽的风景线。

@#@不过今天呢，小X要给大家介绍的是南通最浪漫最雅致的地方，这里先卖个关子…@#@说到爱情，大家会饶有兴趣的谈起梁山伯祝英台，化身蝴蝶翩翩飞；@#@焦仲卿刘兰芝，孔雀东南各自飞。

@#@情人节即将来临，来南通您是选对了，因为我要带大家来领略一段凄美的爱情——明末四公子冒辟疆和秦淮八艳董小宛。

@#@先说说冒辟疆。

@#@冒辟疆原名冒襄，字辟疆，明清时期如皋城里的冒氏家族是当地的名门望族，也是一个文化世家，所以冒辟疆是一位负有气节而又风流自喜的才子。

@#@董小宛本名董白，字小宛，明末秦淮八艳之一。

@#@名与字均因仰慕李白而起。

@#@她聪明灵秀，神姿艳发，窈窕婵娟，为秦淮旧院第一流人物。

@#@这两个人一南一北，是怎么走到一起的呢？

@#@故事还要从明末清初说起。

@#@当时的明王朝已成溃乱之势，而江浙一带的士大夫依然过着歌舞升平，骄奢淫逸，纸醉金迷的生活。

@#@秦淮河畔，樽酒不空，歌妓的翡翠鸳鸯与书生的乌金紫裘相互交错，文采风流盛于一时。

@#@冒辟疆也沾染了一般豪贵子弟的浪漫风习。

@#@一方面他年少气盛，喜谈经世大务，怀抱着报效国家的壮志；@#@另一方面，又留恋清溪白石之胜，名姬骏马之游，过着满脑肥肠的公子哥儿的生活。

@#@就这样，董小宛没有悬念顺理成章的走进了他的世界…@#@说到这里，相信大家已经对水绘园的主人公有了一个简单直接的认识，我们也抵达目的地了。

@#@接下来，让我们一起走进水绘园，走进冒辟疆和董小宛的世界，揭开那段美丽爱情的神秘面纱…@#@水绘园建于明万历年间，距今已有400多年的历史，因南北中西皆水绘其中，故称之为水绘园。

@#@一进门我们看到的是水池和门墙，这门墙如城墙一般，上面排列着六七个墙垛，门额上有冒辟疆自题的“水绘庵”横匾。

@#@门墙左边遍栽翠竹，名曰“妙隐香林”。

@#@这林值得就是竹林，话说“居无竹，令人俗”，势如破竹，胸有成。

@#@竹子硬骨虚心，里面是空的；@#@一节节表示贞洁，外青里白，清清白白。

@#@这里很值得拍照纪念，因为自己是个清清白白之人。

@#@@#@在水绘园里，唯一通往园内的便是霞山桥了。

@#@@#@过桥往北，我们来到了壹默斋。

@#@这壹默斋是冒辟疆接待雅士，切磋诗书技艺的地方。

@#@“壹”为数之始，取其最大之意；@#@“默”是静默；@#@“斋”是书斋学舍。

@#@感怀古今壹默斋之壹为专一，稳定之意；@#@默又缄默静观之味，为什么这斋要取这么个名字呢？

@#@这与一段历史有关：

@#@当年园主人遭受迫害之后，他们的后人前仆后继在苏州虎丘成立了“复社”——中国封建社会最大的文人政治组织，有会员一万多人，他们欲担负起天下的兴亡。

@#@后来，复社受挫，冒辟疆也险遭迫害。

@#@不久清兵南下，南明王朝顷刻覆灭，屡经坎坷的一介书生冒辟疆空怀报国之心，只得仿效陶渊明归隐于此，并更园为庵，寄情山水。

@#@毛泽东对冒辟疆曾有评价：

@#@“所谓的明末四公子中，真正有名族气节的要算冒辟疆。

@#@清兵入关后，他就隐逸山林，不事清朝，全节而终。

@#@”冒辟疆从此过着稳定清净的生活，故给这斋取名“壹默”。

@#@冒辟疆与董小宛两人都文采卓越，都喜欢静坐香阁，细品香茗，舞文弄墨，所以在壹默斋中有不少他们的作品陈列，大家可以驻足观赏。

@#@@#@走出壹默斋，北边亭台楼墙映入眼帘。

@#@首先要给大家介绍的是立于水涯的枕烟亭。

@#@这么诗意的名字该作何解？

@#@首先此亭立于水中，云雨雾气每每升腾，团团围绕，俗气一点一般用“裹”来形容这样的景象，这里取“枕”之名，表达裹之意，绝啊！

@#@再说说这“烟”，更有来头。

@#@冒辟疆携董小宛游烟玉楼后说：

@#@“鸳鸯湖上，烟玉楼高。

@#@有人一登烟玉楼，遂谓已尽其胜，不知浩瀚幽渺之至，正不在此。

@#@”大体意思是：

@#@站在高高的烟玉楼上，面临着鸳鸯湖，以为所有的美景已尽收眼底，却不知道浩瀚幽渺的意境其实并没有在这里。

@#@原来，才子佳人，鸳鸯烟雨，披云携秀，钟情于“烟”字，这也就是水绘园中亭台楼阁喜用“烟”字的原因。

@#@谁说枕烟亭“可远观而不可亵玩”，待会儿大家可远观，感受“枕烟”的亦真亦幻；@#@也可以亲自登临，追古怀今…@#@很多游客已经被亭对岸的城墙和悬霤吸引住了。

@#@好眼力！

@#@先说说着悬霤峰，它可有“跌涨数十张，远景最胜处”的美称，被称为园中景致最好的地方可不是浪得虚名。

@#@你看它峰顶平坦，可以摆酒下棋，四面望去，整个水绘园尽收眼底。

@#@再有悬霤峰自东边穿水而出，山脚是悬霤山房，每逢山中一夜雨，可以听雨，可闻泉水叮咚；@#@山腰是湘中阁，可小坐、品茗、对弈、弹琴；@#@对面还有镜阁，秀美隽逸；@#@北边波烟玉亭，小三吴亭点缀成趣，可谓是“移步换景，四路风光皆不同”。

@#@今天阳光明媚，您如果注意下日照下悬霤峰的山石还会发现它黄一块紫一块，如同被丹青妙笔渲染过的一样。

@#@因此整个悬霤峰就是一幅画！

@#@当年冒辟疆和董小宛常常信步于此，徜徉其间，在美景下的爱情，哪有不幸福的道理呢…@#@穿过壹默斋大厅，我们来到了月台。

@#@这里是水绘园最佳赏景处。

@#@向北望去，一幅立体的画便尽收眼底，悬霤峰，湘中阁，悬霤山屋，镜阁，小三吾亭，碧落庐，波烟玉亭等十多处佳景汇集在这里，让人流连往返，兴趣盎然。

@#@@#@出月台向北折，便可到达古城墙脚下的碧落庐。

@#@是冒辟疆为纪念好友——戴敬夫所建。

@#@明朝灭亡后，爱国志士戴敬夫在家乡绝食而死。

@#@冒辟疆深感钦佩，于是用此方式来表示敬仰与纪念。

@#@沿着碧落庐向东，再南折就到了“澹园”。

@#@澹园原名余氏壶领园，以寄托淡泊宁静之意。

@#@因扬州八怪之一的郑板桥到园中玩赏，将其更名为澹园。

@#@现在此园被开辟为盆景博物馆，是研究如派盆景起源与发展的珍贵资料库。

@#@@#@沿着盆景园外的这座古石桥，向右转我们便来到了一座巨型的山石盆景之前。

@#@它由形态各异的太湖石堆砌而成，细细观赏会看到整个山石盆景好像九只狮子追逐嬉戏，因此命名九狮图。

@#@西边这里便是水绘园景区最古老的见证——洗钵池。

@#@因宋代文人曾肇洗钵于此而得名。

@#@@#@游客朋友们，现在我们到的这一部分是以水明楼为主体的古建筑群。

@#@@#@水明楼始建于清乾隆年间，其名取自杜甫“四更山吐月，残夜水明楼”诗句。

@#@它东西宽不足5米，南北长约42米，分前轩、中轩和楼阁。

@#@此楼在咫尺间浓缩了中国古典园林造园之精华，在私家园林中，这实属罕见。

@#@中轩设置着红木竹罩，它是用整板红木雕刻而成的，逼真传神，细枝分明，若真的竹子，是难得的古代木雕艺术精品。

@#@登上阁楼，推窗而望，豁然开朗。

@#@游人人穿行其间，仿佛置身画舫，小桥流水，池面波光粼粼清风拂柳，令人心神荡漾。

@#@@#@水明楼西侧是雨香庵，庵前植有一株古黄杨，已有300多年的历史。

@#@庵内自成天地，异常幽静，漫步其间，有超乎物外之感。

@#@由过道向西行可以直入隐玉斋。

@#@而隐玉斋的后院是博物馆的展厅。

@#@@#@各位游客，到这里也就结束了这次水绘园的游览。

@#@剩下的时间留给大家回过头去细细回味整个水绘园，原苏中平原上这颗璀璨的明珠能给大家留下美好的回忆。

@#@谢谢大家！

@#@@#@";i:

10;s:

8842:

"一、选择题@#@1-5DBAAD6-10DBACC11-12CA@#@二、简答题@#@1、影响员工薪酬水平的主要因素有哪些？

@#@@#@

（1）劳动绩效@#@

（2）职务或岗位@#@（3）综合素质与技能@#@（4）工作条件@#@（5）年龄与工龄@#@2、@#@

（1）题目中所表述观点不正确。

@#@@#@绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。

@#@绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。

@#@@#@

（2）两者的主要区别有：

@#@@#@①绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。

@#@@#@②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。

@#@@#@③绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。

@#@@#@三、结合自己的岗位，完成自己所在岗位的职位描述书。

@#@@#@大学教师岗位说明书@#@基本信息@#@职位名称@#@大学教师@#@职位编号@#@******@#@所属部门@#@编制日期@#@定员人数@#@辖员人数@#@职位薪资等级@#@直接上级职位@#@直接下级职位@#@无@#@职位概要@#@教师是学校教育工作的主要承担者，在教务处安排下，负责贯彻、实施学校的教育计划，在完成基本的教学任务后，需要去完成一些科研项目、课题、或者编写著作等，并通过教师富有个性的创造性劳动，把学生培养成为合格的企业预备人才。

@#@@#@工@#@作@#@职@#@责@#@工作描述@#@考核方法@#@1．贯彻国家教育方针，履行学校规定的“教师评估细则”的要求，热爱教学工作，遵守师德规范。

@#@@#@2.编制学期授课计划、备课、授课，课外辅导与答疑，作业布置与批改，期末考试与评分，并做好教学分析，及时报送各类教学资料。

@#@@#@3.在教研室主任的直接领导下，从事教研、科研和其他工作，并且每年要有至少一篇发表在所研究领域的核心期刊上。

@#@@#@4．热爱学生；@#@指导学生课程学习，使学生掌握重点、难点；@#@维持良好的师生关系；@#@@#@5．参加所在院系的教学讨论以及与之相关的活动，总结共享教学经验，对学校教学制度提出合理建议。

@#@@#@6、密切关注本学科和相近学科领域的前沿发展，对本课程建设提出建设性意见@#@7、积极协助和服从学校及部门的工作安排@#@1、考察教学任务完成量@#@2、学生对其的评价@#@3、科研任务完成量@#@任职资格@#@内容@#@必备条件@#@一、资历@#@硕士及以上@#@二、资格证书@#@教师资格证、普通话证书@#@三、工作经验及知识要求@#@1.需要具备1—3年的工作经验。

@#@@#@2.需要精通所教授专业的专业知识。

@#@@#@3.掌握一定的心理知识@#@四、技能要求@#@熟练使用电脑与办公软件；@#@有较强的课件制作能力。

@#@@#@五、能力素质要求@#@具有较好的语言表达能力，很好的交流沟通能力。

@#@@#@道德高尚，有爱心；@#@为人严谨、公正；@#@有奉献精神和牺牲精神。

@#@@#@工作环境与@#@条件@#@工作地点@#@办公室、教室@#@工作时间@#@本岗位实行动态工作时间制，已完成相应的教学任务为标准@#@身体要求@#@健康，能适应加班。

@#@@#@工作条件@#@一般有空调等设施，干净、舒适。

@#@但有一定的粉尘，容易得咽炎、颈椎腰椎疼痛等职业病。

@#@@#@社会环境@#@能受到学生、家长以及社会的普遍尊重。

@#@@#@使用工具@#@电脑、电话、办公设备、多媒体、话筒、各种软件等@#@四、案例分析@#@案例一@#@

（1）TZ在H市人才市场召开招聘会需要做的准备工作@#@①准备展位。

@#@为了吸引求职者，招聘公司应该在会场设立一个有吸引力的展位，如TZ公司把大厅布置的井井有条。

@#@@#@②准备资料和设备。

@#@在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且准备充足的数量，以免很快发完。

@#@TZ公司在楼梯旁贴上TZ超市的宣传画，门口放着电视机，连续播放TZ的资料，这些都是很好的准备。

@#@@#@③招聘人员的准备。

@#@参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有销售部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。

@#@在本案例中，TZ公司在初试中由来自一个门店的7位部门经理组成面试小组，其中包括销售经理、人力资源经理、收银处经理和财务经理。

@#@@#@④与有关的协作方沟通联系。

@#@在招聘会开始之前，一定要与H市人才市场进行沟通。

@#@这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。

@#@@#@⑤招聘会的宣传工作。

@#@如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以利用广播、报纸等媒体或者在自己网站发布招聘信息。

@#@@#@⑥招聘会后的工作。

@#@招聘会结束后，一定要用最快的速度将所收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。

@#@如TZ公司对通过初试的人员，一周内会通知其复试安排。

@#@@#@

（2）审查申请表时应该注意的问题@#@①判断应聘者的态度。

@#@在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。

@#@为那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。

@#@@#@②关注与职业相关的问题。

@#@在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之问的联系；@#@在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。

@#@@#@③注明可疑之处。

@#@不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少的存在内容上的虚假。

@#@在筛选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。

@#@@#@还需要注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验和主观臆断来决定参加复试的人员，带有一定的盲目性，所以应该在条件允许的情况下，尽量让更多的人参加复试。

@#@@#@（3）@#@①谈谈你对TZ产品的看法@#@②谈谈你的工作经验@#@③谈谈你对TZ销售工作方面的看法@#@④谈谈你认为最有效的销售方法@#@案例二@#@

（1）可取之处：

@#@@#@　①培训经费的投入较多。

@#@@#@　②能在年初做好培训计划。

@#@@#@　③与人力资源部工作考核挂钩。

@#@@#@

（2）存在的问题：

@#@@#@　①把培训经费与毛利硬性挂钩，到了11月份还调整培训总经费，导致培训费用的不确定性，造成培训工作被动。

@#@@#@　②公司在追加培训费用时未做培训需求分析，任意地派人参加培训，违背了按需施教、学以致用的的原则。

@#@@#@　③指派非关键岗位人员参加培训，而非员工主动申请，违背了主动参与原则。

@#@@#@　④未对参加培训人员进行严格考核，违背了严格考核和择优奖励原则。

@#@ @#@@#@　⑤指派非关键岗位人员参加培训，培训违背了投资效益原则。

@#@ @#@@#@案例三@#@

（1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评，因为：

@#@@#@①硬性分配法使用的一个假设是，员工的行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差得分不存在一定的比例关系，中的员工应该最多，好与差的很少；@#@@#@②而财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。

@#@因此不适合应用硬性分配法进行绩效考评。

@#@@#@

（2）如果重新设计该公司财务部门的绩效考评方案，应该注意以下问题：

@#@@#@明确考评目的；@#@@#@①根据目标确定考核指标，考评指标要全面，业绩指标、能力指标、态度指标都要包括；@#@@#@②考核指标的比重分配要合理；@#@@#@③选择合适的考评方法，建议使用行为观察量表法，它要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少对被考评者进行评价打分；@#@@#@④重视绩效面谈的作用。

@#@@#@";i:

11;s:

17609:

"论人力资源激励机制研究@#@【摘要】：

@#@现在人力资源作为一种重要的资源被越来越广泛的重视，人力资源的激励机制是开发和管理人力资源的一个重要因素，得到了企业越来越多的运用。

@#@激励是通过影响人在为了实现目标的主观愿意程度并向此目标前进行为的倾向，使其动机受到增强或者削弱，使人的某种思想愿望和行为产生的过程，激发人的积极向上的荣誉感，发挥人的最大潜力，完成工作任务，以激励调整人的行为，具有特别重大的意义。

@#@要使企业在社会主义市场经济的激烈竞争中立于不败之地，必须让企业具有长久的动力和高速运作的效率，大量优秀企业的实践告诉我们，作为企业的战略资源，人力资源是企业发展中至关重要的因素和动力，而激励机制是人力资源管理众多问题中的主要内容，涵盖并且贯穿了企业管理和运作层面的各个方面，激励机制的好坏直接影响到人力资源运用的好坏。

@#@本文就有关激励机制的一般性问题作了论述，研究了为什么要建立人力资源激励机制，激励机制的作用，以及其运作过程中使用的方法和存在的一些问题。

@#@@#@【关键词】：

@#@人力资源激励机制研究@#@正文@#@企业经营者在人力资源管理中与激励机制相辅相成，对企业的运作起着良好的作用，在此我们就为什么要引入并构建激励机制，以及在运作激励机制过程中要采取什么方法和存在哪些不足？

@#@进行探讨如下：

@#@@#@一、引入并构建激励机制@#@因为健全的激励机制可以提高企业绩效和调动员工工作的积极性并且可以满足人的需要，而需要又是激励机制运作的基础。

@#@@#@

（一）绩效水平的构建完善激励机制@#@有了良好的绩效，企业才能在激烈的社会主义市场经济竞争中生存下去，而员工绩效水平的提高决定企业的绩效水平相应的提高。

@#@由于激励机制的好坏直接关系到人力资源运用的好坏，很多企业都有人才外流的现象，人才留不住已经成为企业可持续发展的一个重要因素，有效的激励机制正是解决这个问题的关键。

@#@@#@有时才华很低的员工绩效却明显的高于一些才华横溢的员工，这说明个人工作能力不能完全决定良好的绩效水平，个人素质也一样不能决定良好的绩效水平。

@#@个人绩效水平应该由个人工作能力、外部工作环境、企业激励员工的科学性有机的构建。

@#@受到充分激励的员工比没有受到充分激励的员工个人工作能力要高三到四@#@倍。

@#@日本一家圆珠笔芯生产公司鼓励公司每一位员工对产品提出任何意见，一名员工提出减少十分之一的圆珠笔芯墨水含量，由此解决了困扰企业生产的圆珠笔芯在顾客使用到最后十分之一时，由于笔芯滚珠磨耗过大而漏墨水的问题。

@#@@#@由上可见企业引入并建立以调动人积极性为主导的激励机制是企业迎接未来更加激烈的市场竞争的一剂良药，是企业现代化和科学化管理的表现，也是人力资源管理和开发的基本手段和重要途径。

@#@@#@

（二）人的需要是激励机制运作的基础@#@怎样的激励机制才能在人力资源管理和人的个体上有效的反映出来，要确认需要动机是人为了没有满足的需要和为达到的工作目标引起的。

@#@@#@激励机制的运作就是人从没有得到满足需要开始，到得到满足需要而结束，人的需要是多样化和无穷尽化的，这就决定了激励机制的运作过程是持续不断，循环往复的，当人的需要在激励机制运作过程中得到满足之后，新的需要将会反馈到下一次激励机制运作过程中去。

@#@@#@①在个人的安全需要、社交需要、自我实现需要、生理需要中个人有种对自己积极性起决定性的需要，②个人的这种决定性的需要满足后，人的就会产生很高的积极性。

@#@@#@人在面对关于自己切身利益的事情时，激励机制凸显其效果，趋利避害是人的本能，在本能的支配下，就分外关注事情的成败。

@#@激励的基础正是人的各种需要，激励机制针对并立足人的需要才能满足人的需要和满意度，才会产生积极效果并将人的需要引向更高的层次。

@#@有利于员工将自己的需要与企业的需要结合产生工作动力。

@#@@#@合理的现代化的评价体系是有效的激励机制的基础和保证，包括了激励方法有效性的评价和绩效评估体系。

@#@@#@激励机制的基本出发点是让人创造出更高的绩效水平，公正、客观的绩效评价是对员工奖惩的依据，对员工努力工作的肯定。

@#@以员工绩效为依据，进行奖惩，才能起到激励员工的目的，没有一个合理的现代化的绩效评价体系也就不能评定激励机制运作的有效性，通过对激励方法的评价，随员工需要而变化、调整激励机制，把握激励运作的有效性，使激励机制达到最好的效果。

@#@@#@综上所述，为了企业的未来员工的未来，引入并构建完善的激励机制，最大限度满足员工的合理需要是符合激励机制引入和运作的初衷。

@#@@#@二、激励机制运作中激励方法的选择@#@激励机制运作过程中选择什么样的激励方法才对企业有效呢？

@#@激励机制与企业的人力资源管理相结合运用到实际当中才有意义，才会给企业带来效益，而激励方法正是这个结合的有机体，激励机制运作中激励的方法有如下：

@#@@#@实践证明不重视企业文化营造的企业的人才流失是明显高于有着良好文化的企业。

@#@强调团队的协作和强化员工之间的协作工作关系。

@#@尊重员工，使员工自发产生一种凝聚力，有助于员工之间的和谐、增强员工的自信心，使员工之间互相尊重，使员工为企业的成就而骄傲，为企业的文化而骄傲，自愿的为企业而奉献自己的力量。

@#@@#@企业文化是一种无形资产的积累，在员工的推动下，这种无形资产在不断的增长，通过管理的激励道德的激励让员工参与企业的动态运作，使员工的的正当需要得到满足，公开表扬员工的道德行为、主人翁精神以及良好的工作态度，使员工的道德境界更高，给周围的人带来更好的影响，并将员工的优秀事迹载入公司史册，对形成良好的道德风气和企业文化有巨大的作用，企业管理中对员工的表扬和理解，是对员工道德行为的赞扬和认同，道德激励使员工本身在今后的工作中以身作则，更加努力，甚至成为本行业的带头人。

@#@@#@岗位需要适合的员工来工作，员工素质太低，无法完成工作，对工作提不起兴趣；@#@员工素质太高，对工作一样提不起兴趣，只有员工的素质与企业所提供的岗位相匹配，才会激起员工的工作兴趣，工作起来才有积极性。

@#@企业认为员工的素质越高对工作才好，结果有可能恰恰相反，高素质员工对工作感到平淡简单，那么长时间工作后有可能离企业而去，根据员工技能特点、个人素质、性格特点适当安排与其相匹配任职岗位。

@#@@#@企业为员工提供良好的工作工具、整洁有序工作场所、协调公平的管理部门等等。

@#@如果企业只是关心员工的本职工作而忽略对工作各方面的支持和员工内心对工作的环境的感受，当员工长期对工作环境感到不适应和持续的不满时，企业的其他激励也不会有良好的效果。

@#@所以现代企业大力推行的5S工作守则，以及兴建的员工体育运动场所，卫生干净的食堂和清洁的宿舍都是良好工作环境的具体措施。

@#@@#@如今的社会科学就是第一生产力，各种新兴科学技术层出不穷、突飞猛进，如果不学习新的科学知识和掌握的新的技能就会被社会淘汰，员工本人的学习欲望和@#@对培训学习新兴知识的需要是越来越强烈，对于这一个欲望，企业建立健全一个有利于自己的企业发展的长期培训机制是相当重要的。

@#@在培训的时候企业要注意培训中员工所学到的理论知识和企业运作相结合起来，才能达到培训的目的。

@#@@#@现在的员工知识水平经过学习和培训越来越高，很看重在企业的发展前途，对没有前途的工作不会感到满意。

@#@那么企业就要把企业的前途员工个人的前途完整的展现在员工面前，为员工制定一个充满良好机会的职业生涯，让员工明白在工作中是有未来有前途的。

@#@如果不重视员工的前途和不充分了解员工个人的需要和职业发展需要就是不尊重员工。

@#@只有结合实际为员工提供良好的发展前途，才能使企业的可持续发展与员工个人的职业前途相结合，让员工的动力转化为企业的力量。

@#@所以给予员工的发展前途的是一个长期的激励手段。

@#@@#@企业的管理技术人员可以鼓励员工在工作中创新工作方式，增加其工作难度，而普通员工长期从事同一种工作之后其工作积极性就会降低，可以适当调整其工作环境和工作内容，增加或者减少其工作内容，采用轮换工作制度等等，来再一次提高工作的积极性。

@#@@#@俗话说的好，企业的发展离不开全体员工的努力，在实际工作中员工就个人利益提出要求时管理者也要充分尊重加以考虑，尽量尊重员工的要求，让重视员工价值利益地位从口号落入实处，大大提高员工积极性，让其工作不仅仅是为了获得报酬，激励效果的凸显将加强员工的责任心和主人翁精神。

@#@@#@员工为了生存的基本需要，在企业工作肯定要获得一定的薪酬和物质回报。

@#@这是一种最有效最基本的激励机制和刺激。

@#@员工的自身素质和价值跟薪酬是密切相关的，企业建立合理的薪酬体系在激励机制中是一种很有效的激励方法。

@#@@#@富有激励性的薪酬体系必须与员工的绩效相结合，员工为实现个人的目标而奋斗时，也为企业创造了价值，将企业和员工的利益统一起来，可以达到互利互动的效果。

@#@绩效评估体系是薪酬体系与绩效相结合的依据和保障，影响着薪酬的公平，激励着员工的工作积极性。

@#@而薪酬的公平要做到内外结合，内外公平，以企业制度为依据让员工感到薪酬分配公平，提高员工的满意度，并逐步提高员工的薪酬水准，相对外部企业的竞争对手，员工在薪酬上感到优越性和被重视性，产生高的积极性。

@#@③员工之间要存在一个薪酬的反差，拉开薪酬的档次有利于员工更加努力的工作，并向先进者看齐，但是薪酬的档次不能拉开太大而影响公平性，并且要保持不纳入考核的固定工资占工资很大一部分，以给员工一种基本生活有保@#@障的安全感，才能保证激励机制的顺利运作，起到事半功倍的效果，虽然现代社会发达，人民生活水平已经大大改善，金钱与激励机制之间的必然关系不再那么明显，但是仍然是决定性的关系，并且是激励机制的根本形式。

@#@员工在做出成绩的时候就要及时公平的在薪酬体系中给予员工公开的奖励。

@#@@#@福利是员工相当关心的一项制度，如果企业的防暑降温福利物品拖到了冬季才下发到员工手中，员工抱怨到手的凉茶因为天气转凉而不敢喝，让好事变成了一件坏事那结果就恰得其反，不但没有激励员工反而打击了员工的积极性。

@#@要知道员工对于福利的需求是多样化的，有精神上的，有物质上的，有生活质量上的，那么企业给予员工的福利在制度上就要与员工的工作能力、工龄、职称、职务等等相联系起来，以激励员工向更高更好的职业目标前进，让员工感受到企业的福利关怀无处不在。

@#@@#@现代社会讲究以人为本人性化管理，而细节就是管理的缩影，在细节上对员工的关心，比如一句问候、一个适当的班次调整往往能够让员工切实感受到企业的尊重。

@#@例如员工家的老人小孩生病了，适当的调整班次让其回家探望照顾，以后员工心中的感激将会化作更强的工作动力。

@#@@#@让员工感受到自己也有权利也可以参与企业的建言献策，激励着员工长期想企业所想，并满足员工驾驭权利的欲望。

@#@不过一定要掌握授权的适当性和特定对象性，权利过小员工无法保证工作的完成；@#@权利过大，员工没有办法很好的控制工作的进展。

@#@在员工的工作中不能过分干预，要让员工感受到一种被信任的感觉。

@#@@#@企业通过设置恰当的目标，让员工确立一个为之而奋斗的目标，并受之激励而产生积极性，当企业和员工完成了这个目标后员工本人有成就感。

@#@这是一种精神上的激励。

@#@企业与员工的目标要保持一致，并且这个目标还要有可实施性，难度不能太大也不能太小，要具体到员工个人操作的数量化上来。

@#@当目标取得阶段性的成果时要及时给予员工适当的奖励，激励员工奋斗直到将目标顺利完成。

@#@在完成目标的过程中要鼓励员工之间的竞争，后进的员工要鼓励其向先进的员工看齐，更加努力的工作，而鼓励竞争的同时也要注意保持团队的合作性荣誉感。

@#@@#@由此可见选择适合本企业运作和员工工作方式的激励方法对于企业的良性运作和可持续发展是非常有利的。

@#@@#@三、激励机制运作过程中存在的不足以及需要改进的地方@#@在激励先进员工时奖励的名单标准不公开，采用隐藏激励的方法，会让其他的员@#@工产生心理不平衡影响团队的和谐协作气氛，④激励机制的运作的就要透明，企业管理者要与员工多加沟通，开放的文化和开放的环境有利于员工呈现一个积极的精神面貌和工作态度，科学的管理方法和制度是改进的前提。

@#@激励机制运作存在诸多不足，只有认识并且改进才能使其和企业相结合。

@#@@#@

（一）管理方法要逐步科学化现代化@#@企业的管理者不要认为现在的人力资源是一种取之不竭的资源，要更新观念，将人力资源当作一种很重要的资源从行动上重视，把激励机制切实落实到人力资源管理的过程中，学习先进的管理方法管好用好人力资源。

@#@@#@在激励过程中既要借鉴同行企业的激励方法，又要有自己独特的激励人才的方法，这样在获得优秀的人力资源的市场竞争中才可能拔得头筹。

@#@@#@激励的过程中要针对员工个人不同的职位、素质等情况分别采用不同的激励方法，对于高职位高级别的员工要采用长期的激励手段，加强精神激励。

@#@@#@

（二）激励机制运作中奖惩激励要合理@#@激励是多样化的，要做到奖罚分明，按照科学严明的管理制度框架化员工的行为，在员工工作失误的时候适当的惩罚可以对其心理产生一种紧迫感，使其更加努力工作，同样员工工作良好时要及时的给予奖励，激起员工的积极性。

@#@奖惩的程度要适当，不能超过员工的承受能力，超过员工的承受能力反而会造成工作效率的下降和员工精神上的压力。

@#@铁路运输系统采用严格的规章制度保证半军事化的运作，约束员工的工作行为，相对于那些不按规章制度运作的采矿企业其安全程度就明显的要好。

@#@激励过程中要适当的将优秀有成绩的员工以及管理者推向示范工作的前台，为其他员工树立一个良好的榜样。

@#@@#@综上所述，企业的管理者在人力资源管理中应该引入健全激励机制，建立现代化的激励方法，以人为本逐步修正激励机制运作中存在的不足。

@#@人力资源管理过程中建立健全科学的激励运作机制是对企业有效运作有利的，是对人力资源这种宝贵的资源合理化科学化运用有利的。

@#@通过本文我们认识到要合理构建引入运用并改进激励机制，让人力资源与企业的激励机制相辅相成为企业谋取更大的利益。

@#@@#@注释：

@#@@#@①韩大勇：

@#@《知识型员工激励策略》，中国经济出版社，2007年第1版，第14页@#@②韩大勇：

@#@《知识型员工激励策略》，中国经济出版社，2007年第1版，第15页@#@③李剑：

@#@《员工绩效管理与薪酬》，经济科学出版社，2008年第1版，第347页@#@④李剑：

@#@《员工绩效管理与薪酬》，经济科学出版社，2008年第1版，第342页@#@参考书目：

@#@@#@①傅永刚：

@#@《如何激励员工》，大连理工大学出版社，2000年版@#@②陈坤：

@#@《哈佛人才管理》，中国三峡出版社，2000年版@#@③赖楚贞：

@#@《企业激励制度研究》，暨南大学，2006年版@#@④王扬：

@#@《企划主管绩效管理》，中国经济出版社，2003年版@#@";i:

12;s:

5173:

"一、主观题（共21道小题）@#@1. @#@HRM主要工作涉及到四方面内容，即______、_______、_______、_________。

@#@@#@参考答案：

@#@选人、育人、用人、留人@#@2. @#@HRM中，选人时应考虑最合适的人， @#@即 @#@__________原则高于最优原则。

@#@@#@参考答案：

@#@最适@#@3. @#@X、Y、Z理论分别是_____________、_____________、_____________提出的。

@#@@#@参考答案：

@#@道格拉斯·@#@麦格雷戈、道格拉斯·@#@麦格雷戈、威廉·@#@大内@#@4. @#@市场里的企业是一个_____________与_________________的特别合约。

@#@@#@参考答案：

@#@人力资本 @#@ @#@ @#@、非人力资本@#@5. @#@企业里的人力资本应包括________、____________、____________。

@#@此外，__________ @#@也应是人力资本概念的一部分，那些造成非均衡的事件也构成了对这种能力的需求。

@#@@#@参考答案：

@#@企业家的人力资本、经理的人力资本、普通雇员的人力资本、配置能力@#@6. @#@美国经济学家__________________是对人力资本研究最具划时代的经济学家。

@#@@#@参考答案：

@#@西奥多·@#@舒尔茨@#@7. @#@根据劳动态度的不同，人们的劳动类型有_________、________、_______三种。

@#@@#@参考答案：

@#@被动劳动、主动劳动、创造劳动@#@8. @#@根据动机与激励理论，人的行为是由动机支配的；@#@在朝向一定目标的前提下，能力、积极性、工作成绩三者之间关系可以这样描述______________________________________________________。

@#@@#@参考答案：

@#@工作成绩=能力×@#@积极性@#@9. @#@权力的需要、归属的需要、成功的需要是______________理论的核心内容。

@#@@#@参考答案：

@#@成就动机@#@10. @#@期望理论可以用公式表示为：

@#@_____________________________________。

@#@@#@参考答案：

@#@激发力量=效价×@#@期望 @#@ @#@（M=V×@#@E）@#@11. @#@激励机制@#@参考答案：

@#@激励机制指组织系统中，激励主体通过激励因素与激励客体之间相互作用的方式。

@#@@#@12. @#@人力资源开发@#@参考答案：

@#@就是把人视为一种稀缺资源，以人为中心，强调人与事的统一发展，特别注重人的潜能的开发。

@#@@#@13. @#@人事管理@#@参考答案：

@#@视人为成本，以事为中心，注重现有人员的管理，主要是人员的招收、任用、调配、和奖惩的静态管理。

@#@@#@14. @#@质量圈@#@参考答案：

@#@日本将戴明环（EdwardsDeming）：

@#@PDCA（Plan—Do—Check—Action）的管理思想与日本的实际结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。

@#@@#@15. @#@气质@#@参考答案：

@#@气质是指人们的行为的动力特点，体现人们心理过程的速度、强度、稳定性、指向性等特征，例如人反应是灵活还是稳定，情感是强烈还是沉稳的等等。

@#@@#@16. @#@能力@#@参考答案：

@#@能力，是指人们行为的效率特点，分为实际能力和潜在能力；@#@前者是与某种知识和技艺相结合的能力，是实际生活中表现出来的能力。

@#@后者是掌握某种知识和技能的可能性大小，是实际能力赖以形成的个体基础。

@#@@#@17. @#@性格@#@参考答案：

@#@性格，指人们行为的方式特点，是人们对待现实的习惯性态度。

@#@@#@18. @#@个性@#@参考答案：

@#@个性也称为人格，也就是个体特殊性，主要是指个体的意识倾向性；@#@是人们心理和品质的稳定特征，由气质、能力、性格等方面因素构成。

@#@@#@19. @#@简述需要五层次理论与ERG理论的异同。

@#@@#@参考答案：

@#@@#@1、同[1]、生存需要（Existenceneeds），与马斯洛的生理与安全需要相同。

@#@[2]、关系需要（Relationsneeds），与马斯洛的安全、社交、尊重的需要相同。

@#@[3]、成长需要（Growthneeds），与马斯洛的尊重及自我实现的需要相近。

@#@@#@2、异[1]、需要层次理论以“满足——前进途径”（Satisfaction-Progressionapproach）为基础，但ERG理论除此之外，还有“挫折——退缩”（Frustrationregression），退而求其次；@#@ @#@[2]、ERG理论表明，在某一时间可有一个以上需要发生，这与需要层次理论的从低到高级的严格次序不同。

@#@@#@20. @#@QWL的主要内容有哪些？

@#@ @#@@#@参考答案：

@#@A、改善与雇员交往的渠道与质量；@#@B、科学合理的进行群体设计；@#@C、有效的进行职业管理，为雇员的前途着想；@#@D、适当的进行组织机构的调整；@#@E、优化企业内部的心理气氛；@#@F、优化工作环境。

@#@@#@21. @#@现代企业重视QWL的作用有哪些？

@#@@#@参考答案：

@#@A、提高雇员主人翁精神；@#@B、提高雇员自我控制能力；@#@C、加强雇员的责任感；@#@D、增加雇员的自尊性；@#@E、有利于提高产品的质量；@#@F、有利于提高产品的产量。

@#@@#@";i:

13;s:

19830:

"社会调查研究方法期末综合练习题@#@一、名词解释：

@#@@#@1、命题：

@#@是关于调查研究结论的一个或多个概念、观点的表述。

@#@@#@2、定性研究：

@#@是对某一社会现象以现有的文献资料或经验材料为依据，运用演绎、归纳等方法，对某种事物进行研究的一种方法。

@#@@#@3、抽样调查：

@#@是按照科学的原理和计算从所要研究的现象的全部个体单位中按随机原则，抽取部分个体单位进行调查，取得资料，并用以推算全体数量特征的一种方法。

@#@@#@4、重点调查：

@#@是在被调查对象的全部单位中选择一部分重点单位进行调查。

@#@@#@5、效度：

@#@就是调查方法、手段和调查结果的有效程度、正确程度，即准确性。

@#@@#@6、假设：

@#@是指未经得到调查研究证实的命题。

@#@@#@7、信度：

@#@是指调查中运用的手段和所取得的资料的可靠性或真实性。

@#@@#@8、定量研究：

@#@是运用概率、统计原理对社会现象的数量特征、数量关系和事物发展过程数量变化等方面进行的研究。

@#@@#@9、社会调查研究方法：

@#@是指关于社会调查研究整体的理论、原则、方式、方法的科学。

@#@@#@10、资料整理：

@#@是根据社会调查的目的，对社会调查所得到的原始资料或次级资料进行科学的分类、分组、汇总和再加工的过程。

@#@@#@11、描述性研究：

@#@是以了解某一事物全貌的发生、发展为目的的调查研究，是按着客观面貌进行调查的一种类型。

@#@@#@12、多阶段抽样：

@#@就是把抽取样本单位的全过程分为几个阶段进行，即先抽取大单位，再在大单位中抽取中单位。

@#@@#@13、简单随机抽样：

@#@是指将所有总体单位事先不加任何选择或处理，任其自然位置从中任意抽取预定的单位个数作为样本。

@#@@#@14、解释性研究：

@#@是以探讨社会现状之间的逻辑关系为目的的调查研究。

@#@@#@15、纵向研究：

@#@是指在某一段较长时间内的社会现象历史演化研究。

@#@@#@16、非随机抽样：

@#@是指不是严格按随机抽样原则来抽取样本。

@#@@#@二、填空题；@#@@#@1、社会调查研究方法的理论基础主要包括--哲学理论基础--和--具体科学原理--两个方面。

@#@@#@2、横向研究是指在_同一时间内__对某一社会现象进行调查研究的一种类型。

@#@@#@3、假设是指未经得到__调查研究资料__证实的命题。

@#@@#@4、全面调查是指对研究对象的__全体（或所有单位）__所作的无一遗漏的逐个@#@调查。

@#@@#@5、课题的选择要以__理论__和__实际__两个方面的需要来考虑。

@#@@#@6、问卷语句的类型有_直接_提问、_间接_提问和_假设@#@_提问。

@#@@#@7、作为一个完整的系统，社会的三个基本要素是__自然环境、人口、文化。

@#@@#@8、社会调查研究所借助的概念是从概念的定义、内容、状况、三个方面分析的。

@#@@#@9、变量是指某一社会现象包括有一个以上的、变量值的概念。

@#@@#@10、观察者根据预先设计的表格和记录工具进行的观察活动是_有结构观察。

@#@@#@11、典型调查是对被调查对象进行_分析全面的基础上，有意识地选择若干具有_代表性的单位进行深入细致地调查。

@#@@#@12、社会调查研究中，初级社会群体是指_家庭、邻里。

@#@@#@13、文字资料合格性审核是_效度审核。

@#@@#@14、资料整理是对_原始资料的分类、加工、汇总的过程。

@#@@#@15、关于社会调查研究的整体的理论、原则、方式、方法的科学，称为_社会调查研究方法。

@#@@#@16、解释性调查研究是以探讨社会现状之间的_逻辑关系为目的的调查研究。

@#@@#@17、社会调查研究的基本原则有_客观性原则，科学性原则，系统性原则。

@#@@#@18、调查问卷的总体框架往往采用_图示法。

@#@@#@19、回归分析是对有相关关系的变量，根据大量资料找出合适的_数学表达式，来近似地表达变量间的_平均变化关系。

@#@@#@20、描述性的调查研究是以了解某一事物或某一问题的_全貌发生发展过程为目的的调查研究，是按着_客观的面貌进行调查的一种类型。

@#@@#@21、定性研究_是对某一社会现象现有的文献资料或经验材料崐为依据，运用演绎、归纳、比较、分类、矛盾分析等方法，对某种事物进行研究的一种类型。

@#@@#@22、所谓信度是指调查中所运用的_手段和取得资料的可靠性或真实性。

@#@@#@23、-全面调查-是指对被调查对象的所有单位逐一进行调查。

@#@@#@24、_抽样调查是按照科学的原理和计算从所要研究的现象的全部个体单位中按-随机原则，抽取部分个体单位进行调查，取得资料，并用以推算总体-数量特征的方法。

@#@@#@三、选择题：

@#@@#@

（一）单项选择题@#@1、社会调查研究中“概念”的含义包括（A）。

@#@A定义、内容和状况B有一个以上的变量值的概念C关于调查研究结论的表述D没有得到证实的命题@#@2、简单随机抽样是指总体单位（A）。

@#@A不加任何处理任意抽取样本B按其某种特征分为若干类型抽取样本C按一定标志编序按间隔抽取样本D分为若干群以群体为单位抽取样本@#@3、离中量数是指（B）。

@#@A体现数据的集中趋势B体现数据的离散程度C体现事物之间不严格的依存关系D体现事物之间的因果关系@#@4、调查资料的定量分析是指（D）。

@#@A对事物本质的内在联系的系统化的认识B对事物相关程度进行相关与回归分析C确定研究对象具有某种性质的分析D运用数学知识对调查对象进行量化@#@5、文字资料的可靠性审核是指（C）。

@#@A资料校正B资料分类C信度审核D效度审核@#@6、描述性研究是指（B）。

@#@A探求社会状况之间的逻辑关系B了解某一社会现象的发生发展过程C推断社会某一现象的发生发展过程D通过了解事物的过去、预测未来@#@7、社会调查研究中，当自变量的数值发生变动，因变量的数值随着发生大崐致均等的变动，这种相关关系是（C）。

@#@A正相关B负相关C直线相关D曲线相关@#@8、文献资料的合格性审核是指（B）。

@#@A信度审核B效度审核C资料校正D资料分类@#@9、资料整理的真实性标准是指（A）。

@#@A实实在在发生过的客观事实B符合调查目的的有效资料C资料必须具有可比性D条理化系统化的资料@#@10、资料的定性分析是指（A）。

@#@A确定研究对象具有某种性质的分析B运用数学知识对调查对象进行量化C对事物本质的内在的联系的系统化的认识D对事物的相关程度进行相关分析与回归分析@#@11、调查研究中的客观性原则是指（A）。

@#@A调查资料及结论不掺杂研究者主观因素B.只承认“证实的”事实C.把人看作是生理学意义的人D.社会现象具有系统性和整体性@#@12、问卷调查法是指（A）。

@#@A.通过问卷的形式进行调查的一种方法@#@B.通过面谈口问的形式进行调查的一种方法C.通过人们的感觉器官或借助仪器进行调查的一种方法D.通过搜集文献进行调查的一种方法@#@13、社会调查研究中操作化的含义是指（B）。

@#@A.明确概念的确切含义B.将概念逐步分解为可测量的指标C.关于调查结论的表述D.关于调查观点的表述@#@14、偶遇抽样是指（D）。

@#@A将总体单位不加任何处理任意抽取样本@#@B将总体单位按其特征分为若干类型抽取样本C将总体单位按一标志编序间隔抽取样本D向碰巧遇见的行人或其他人进行调查@#@15、社会的三个基本要素是（B）。

@#@A人口、阶级、阶层B自然环境、人口、文化C国家、阶级、政党D人口、自然环境、社会环境@#@16、社会调查研究概念的含义包括（A）。

@#@A定义、内容、状况B有一个以上的变量值C不受外界影响自身变化D受外界影响而变化@#@17、访谈法是指（B）。

@#@A通过问卷形式进行调查的一种方法B通过面谈口问的形式进行调查的一种方法C通过人们的感觉器官或借助仪器进行调查的一种方法D通过搜集文献进行调查的一种方法@#@18、资料整理的合格性标准是指（B）。

@#@A实实在在发生过的客观事实B符合调查目的、有效的资料C资料必须具有可比性D资料是条理化、系统化的资料。

@#@@#@19、调查资料的理论分析是指（C）。

@#@A确定研究对象具有某种性质的分析B运用数学知识对调查对象进行量化C对事物本质的内在的联系的系统化的认识D对事物的相关程度进行相关与回归分析@#@

（二）多项选择题@#@1、纵向研究的形式有（BCD）。

@#@A描述性研究B趋势研究C同期群研究D追踪研究E解释性研究@#@2、社会调查研究的形式有（AB）。

@#@A课题的选择、确定及影响因素分析B探索性研究C调查方案的设计D实地调查E资料的审核和校正@#@3、问卷的基本结构包括（ABCD）。

@#@A调查问卷的题目B调查与填表说明信C问卷的主要内容D调查实施情况纪录E调查问卷的结论@#@4、观察法的基本原则和要求有（AC）。

@#@A全方位原则B局部调查代替全面调查C求实原则D真伪不分地去观察E消极地观看@#@5、试点调查法的特征有（ABCD）。

@#@A实践性B代表性@#@C动态性D综合性E静止性@#@6、会议调查方法的特点有（BCDE）。

@#@A实践性强B灵活性强@#@C有效程度高D综合性强E可控性强@#@7、评价、检验所得资料信度的方法有（ABC）。

@#@A再测方法B复本方法C对分法D准则效度E结构效度@#@8、文献研究的优点有（ABC）。

@#@A避免研究者的任何影响B可以采用较多的样本C所得的资料质量高费用低D文献包含着撰写者的倾向E文件的不完全性会出现偏差@#@9、资料整理的标准有（ABCDE）。

@#@A合格B真实C可靠D准确E完整@#@10、调查资料理论分析常用的方法有（ABCDE）。

@#@A因果分析法B辩证分析法C归纳法D演绎法E比较分析法@#@11、社会调查研究的基本原则有（BDE）。

@#@A主观性原则B客观性原则C无序性原则D科学性原则E系统性原则@#@12、下面哪些是定类变量？

@#@（ABD）。

@#@A男、女B人事行政C教育水平D经济行政E工资@#@13、检验、评价调查研究方法和所得资料的信度的方法有（ABE）。

@#@A再测方法B复本方法C表面效度D准确效度E对分法@#@14、抽样调查的一般步骤有（ABCDE）。

@#@A确定总体B判定抽样框C决定样本总量D决定抽样组织形式E评估样本@#@15、单阶段抽样中最基本的形式有（ABCD）。

@#@A简单随机抽样B类型抽样C系统抽样D整群抽样E非随机抽样@#@16、下面那些是非全面调查？

@#@（CDE）。

@#@A经常性调查B专题调查C重点调查D典型调查E抽样调查@#@17、试点调查法的特征有（ABCD）。

@#@A实践性B代表性C动态性@#@D综合性E静止性@#@18、资料定性分析的基本内容有（ABC）。

@#@A识别属性B要素分析C归类D集中量数E离中量数@#@19、文献定性研究的一般步骤是（CDE）。

@#@A确立假设命题B抽样调查搜集资料C文献摘录D分析文献资料与研究主题的关系D说明主题@#@20、撰写调查报告的一般程序是（ABCDE）。

@#@A研究调查报告的主题B取舍资料C拟定提纲D撰写报告E修改报告@#@21、社会的基本要素包括（ADE）。

@#@A自然环境B民族C阶段@#@D人口E文化@#@22、命题在调查研究中的重要性，表现在（CDE）。

@#@A它说明了一种函数关系B它说明了一种相关关系C它是调查研究的出发点D它规定了搜集资料的范围E它表述了主要观点或概念@#@23、描述研究的目的是指（AB）。

@#@A以了解某一事物的全貌的发生为目的B以了解某一事物的发展过程为目的C以探寻社会现状的逻辑关系为目的D以探寻社会现象产生原因为目的E以对社会现象的发展趋势推断为目的@#@24、检验、评价调查方法和所得资料的效度有几种形式：

@#@（BCD）A再测方法B表面效度C准测效度D结构效度E复本方法@#@25、调查资料分析的类别主要有（CDE）。

@#@@#@A优点分析B缺点分析C定性分析D定量分析E理论分析@#@26、下面哪些概念是自变量：

@#@（ABE）A性别B工龄C工作效率@#@D经济效益E年龄@#@27、个别访谈的一般程序有（ABDE）。

@#@A进见B建立融洽关系C发现被访人的缺点D正式访谈E告别@#@28、集中量数的种类有（ABC）。

@#@A平均值B中位数C众数@#@D极差E平均差@#@29、社会调查研究的类型按目的可划分为（ABC）。

@#@A描述性研究B解释性研究C预测性研究D定性研究E定量研究@#@30、下面哪些是因变量？

@#@（BCE）。

@#@A工龄B工作效率C经济效益@#@D性别E企业活力@#@31、抽样调查适用于（ABCDE）。

@#@A对大量现象的调查B需要进行全面调查但条件不允许的情况C有破坏性的产品质量调查D要求资料信息及时性强的调查E对全面调查的核实@#@32、几种常见的非随机抽样方法包括（AB）。

@#@A配额抽样B偶遇抽样C多阶段抽样D整群抽样E等距抽样@#@33、访谈法的优点有：

@#@（ABCD）。

@#@A灵活性强B适用范围广C回复率高D控制性较强E常受环境因素影响@#@34、探索性研究的一般方法有（ABC）。

@#@A查阅文献B咨询活动C研究几个启发性的实例D分析文献E整理文献@#@35、试点调查法的程序是（ABE）。

@#@A试点前的准备B试点过程中的控制C资料的搜集D资料的判断E试点效果的检验@#@36、封闭式问卷答案设计的类别有（BCDE）。

@#@A自由回答B定类性问题的答案设计C定序性问题的答案设计D定距性问题的答案设计E定量问题的答案设计@#@37、资料的定量分析包括（AB）。

@#@A集中量数B离中量数C相关分析D回归分析E理论分析@#@38、调查资料理论分析的一般步骤是（BCD）。

@#@A获得资料B了解整体资料，进行总体思考C发掘个体资料，展开分类资料D运用全部资料论证中心问题假设E资料整理结果显示@#@39、调查报告的种类有（BCDE）。

@#@A搜集资料型B概况调查报告C专题调查报告D理论研究型报告E实际建议性报告@#@四、简答题：

@#@@#@1、社会调查研究的作用有哪些？

@#@答：

@#@①社会调查研究是认识现实社会的重要手段。

@#@②社会调查研究为正确地制定政策提供客观依据。

@#@@#@③掌握社会调查研究方法是国家机关工作人员应具备的基本素质和业务能力。

@#@@#@2、资料整理工作大体可分为哪几步？

@#@答：

@#@2、①设计和编制资料的汇总方案。

@#@②对资料进行审核。

@#@③对资料进行科学分类或分组。

@#@④对资料整理结果的显示。

@#@@#@3、如何对概念和命题进行操作化？

@#@答：

@#@①明确概念的确切含义。

@#@②进行探索性研究确定概念操作化的框架。

@#@③对概念或命题进行分析。

@#@4、文献研究有哪些特点？

@#@答：

@#@①不太强调所用文献资料样本的大小。

@#@②注意文献作者的动机与影响效果。

@#@③在方法上具有一定的灵活性。

@#@④要求研究人员具有较高的能力和研究水平。

@#@@#@5、文献研究的优点和缺点？

@#@答：

@#@优点：

@#@①避免研究者的任何影响。

@#@@#@②可以采用较多的样本。

@#@③所得资料质量高、费用低。

@#@@#@缺点：

@#@①文献包含着撰写者的个人倾向。

@#@②文献的不完全性会产生偏差。

@#@③无法通过再询问等方式得到进一步的补充资料。

@#@@#@6、何为离中量数和离中量数的种类？

@#@答：

@#@①离中量数体现的是调查数据的离散程度。

@#@②离中量数的种类有：

@#@极差；@#@平均差；@#@方差与标准差；@#@重比率。

@#@@#@7、对概念进行操作化的步骤有哪些？

@#@答：

@#@①明确概念的确切含义；@#@②进行探索性研究确定概念操作化的框架；@#@③对概念或命题进行分解；@#@④确定命题的评价体系。

@#@@#@8、资料整理有哪些意义？

@#@答：

@#@①资料整理是对社会调查工作质量的全面检查和进一步深化；@#@②资料整理是对社会调查资料进行科学分析的开始；@#@③资料整理是社会调查积累资料的需要。

@#@@#@9、访谈法的一般过程。

@#@答：

@#@实施访谈大致分为四个步骤：

@#@①进见②建立融洽关系③正式访谈④告别@#@五、论述题：

@#@@#@1、试谈访谈法的含义、特点和个别访谈的技巧。

@#@答：

@#@①访谈法是调查者通过与被被调查者面谈口问的形式来搜集研究资料的一种方法。

@#@@#@②访谈法的特点：

@#@灵活性强、适用范围广、回复率高、控制性较强。

@#@@#@③个别访谈的技巧：

@#@选择合适的访谈环境、制造愉快的访谈气氛；@#@复述的运用；@#@正确运用记录；@#@对涉及个人隐私和羞于开口的问题要妥善处理；@#@对被访者的回答进一步探索。

@#@@#@2、试述调查资料理论分析的含义和基本原则，结合实例叙述调查资料理论崐分析的一般步骤。

@#@答：

@#@①调查资料的理论分析是对调查资料系统化的理论认识的分析。

@#@②调查资料理论分析的基本原则有：

@#@必须坚持用正确的理论作指导，以科学的方法为工具；@#@坚持实事求是和实践是检验真理的唯一标准的原则；@#@要保持调查资料的全面性和完整性。

@#@③理论分析的一般步骤有：

@#@了解整体资料进行总体思考；@#@发掘个体材料，展开分类资料；@#@运用全部资料论证中心问题的假设。

@#@@#@3、试述问卷调查法。

@#@答：

@#@①问卷调查法的基本结构包括问卷的题目、调查与填表说明信、问卷的主体内容、调查实施情况纪录。

@#@②问卷设计的总框架包括设计问卷提问语句和对问卷资料进行分析的总思路。

@#@总框架采用图示法。

@#@③问卷语句设计包括直接提问、间接提问、假设性提问。

@#@④问卷答案的设计分为封闭式和开放式两种。

@#@封闭式问题答案设计的类型有：

@#@定类、定序、定距、定比答案设计。

@#@⑤对问卷进行编排的修改。

@#@@#@4、试论调查研究中的信度与效度。

@#@答：

@#@①信度是指调查中所运用的手段和取得资料的可靠性或真实性。

@#@检验信度的方法有：

@#@再测方法；@#@复本方法；@#@对分方法。

@#@②效度是指调查方法及其所取得资料的正确程度，即准确性。

@#@检验效度的三种形式有：

@#@表面有效性；@#@准确效度（或实证效度）；@#@结构效度。

@#@③信度与效度的统一。

@#@信度是效度的必要条件。

@#@信度与效度不能统一的若干情况。

@#@@#@5、试论调查报告的撰写。

@#@答;@#@①确定调查报告的主体。

@#@②取舍资料。

@#@③拟定提纲。

@#@④撰写报告。

@#@⑤修改报告。

@#@@#@";i:

14;s:

29558:

"第一讲 @#@ @#@人力资源在各类型企业中的定位（上）@#@ @#@一、人力资源在企业中的工作和定位@#@ @#@

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者@#@ @#@1．HR的来历@#@人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。

@#@最先把人事部改成人力资源部的是彼得·@#@德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

@#@@#@ @#@2.HR的苦恼@#@但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。

@#@难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。

@#@当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；@#@后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；@#@接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。

@#@哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

@#@@#@很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：

@#@“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

@#@@#@图1-1 @#@ @#@人力资源管理者的实际状态@#@ @#@@#@

（二）理性中，战略性的人力资源管理@#@一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。

@#@它百足一步往前走的先决条件是：

@#@蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。

@#@其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。

@#@在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

@#@@#@但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：

@#@招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。

@#@对公司的发展没有相应的贡献；@#@而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

@#@@#@图1-2 @#@ @#@战略性人力资源的作用@#@那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？

@#@这就需要多关注一些战略方面的问题。

@#@@#@ @#@@#@1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”@#@制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

@#@@#@不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

@#@@#@ @#@@#@2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”@#@各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。

@#@认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

@#@@#@中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。

@#@因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。

@#@@#@图1-3 @#@ @#@管理者在企业战略中的作用@#@ @#@@#@3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”@#@通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。

@#@盖洛普是美国的一个公司。

@#@他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接电话的女士，还有公司总经理。

@#@调查他们和公司股票增值之间的链接关系，结果发明了“倒S”路径。

@#@具体如图1-4所示。

@#@@#@图1-4 @#@ @#@ @#@盖洛普公司的“S”路径@#@员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。

@#@这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。

@#@@#@如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的股票就增值。

@#@这中间链接的桥是中层管理者。

@#@@#@真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。

@#@所以，这倒S中好象没HR什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。

@#@掌握倒S路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在S路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。

@#@所以他是“外人”，做“旁观者”。

@#@“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。

@#@@#@ @#@@#@（三）HR部门在企业中的定位@#@ @#@@#@1．定位：

@#@业务部门的合作者@#@人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。

@#@这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。

@#@@#@ @#@@#@【案例】@#@这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的图片。

@#@@#@主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。

@#@它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？

@#@底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。

@#@但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？

@#@因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。

@#@同时，也有责任分摊的因素。

@#@@#@企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。

@#@而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。

@#@@#@中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。

@#@换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程表格手册等，用来定位。

@#@@#@最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。

@#@@#@ @#@@#@【自检1-1】@#@人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。

@#@那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？

@#@@#@见参考答案1-1@#@ @#@@#@2.问题：

@#@受委屈的人力资源部@#@老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。

@#@而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。

@#@比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。

@#@@#@ @#@@#@【案例】@#@去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源网站上，发了一个帖子说：

@#@“救命，救命，我要自杀。

@#@”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。

@#@这是谁的责任？

@#@@#@老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。

@#@@#@首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。

@#@销售部说：

@#@出不来业绩怪研发，没研发出新产品。

@#@研发部一指财务部说：

@#@巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。

@#@那个财务说：

@#@不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。

@#@这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：

@#@这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？

@#@俄罗斯那矿山发生了大爆炸，所以原料奇缺，物价上涨，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。

@#@这样就把球推出国去了。

@#@@#@然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。

@#@老总一指他说：

@#@我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？

@#@考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。

@#@你说人力资源部冤不冤。

@#@@#@第二讲 @#@ @#@人力资源在各类型企业中的定位（下）@#@ @#@@#@如何有效地降低内耗@#@ @#@@#@3.对策：

@#@分清责任，事先预防@#@Æ@#@ @#@预防性管理@#@防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗@#@ @#@@#@【案例】@#@某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图1-5、1-6、1-7）：

@#@@#@职能@#@部门经理的工作@#@人力资源部门的工作@#@工作分析@#@◆对所讨论的工作职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助@#@◆协助工作分析调查@#@◆工作分析的组织协调@#@◆根据部门主管提供的信息写出工作说明@#@人力资源计划@#@了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划@#@◆汇总并协调各部门的人力资源计划@#@◆制定企业的人力资源总体计划@#@招聘与录用@#@◆明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据@#@◆面试应聘人员并作出录用决策@#@◆甄选招聘活动，不断扩大应聘人员队伍@#@◆进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管@#@◆甄选过程的组织协调工作@#@◆甄选技术的开发@#@考核@#@◆运用公司的评估表格对员工进行绩效考核@#@◆绩效考核面谈@#@◆开发绩效考核工具@#@◆组织考核、汇总处理考核结果@#@◆保存考核记录@#@图1-5 @#@ @#@ @#@某公司经理指南1@#@ @#@@#@职能@#@部门经理的工作@#@人力资源部门的工作@#@培训与发展@#@◆根据公司及工作要求安排员工、对新员工进行指导和培训@#@◆为新的业务开展评估、推荐管理人员@#@◆进行领导和授权、建立高效的工作@#@◆对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议@#@◆准备培训材料和定向文件@#@◆根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议@#@◆在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源@#@薪酬管理@#@◆向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础@#@◆决定给下属奖励的方式和数量@#@◆决定公司要提供给员工的福利和服务@#@◆实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值@#@◆开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其他公司的工资水平@#@◆在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议@#@◆开发福利、服务项目，并跟一线经理协商@#@图1-6 @#@ @#@某公司经理指南2@#@ @#@@#@职能@#@部门经理的工作@#@人力资源部门的工作@#@劳动关系@#@◆营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系@#@◆坚持贯彻劳动合同的各项条款@#@◆确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出@#@◆跟人力资源部门一起参与劳资谈判@#@◆保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满@#@◆分析导致员工不满的深层原因@#@◆对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误@#@◆在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议@#@◆同一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通@#@员工保险与安全@#@◆确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待@#@◆持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯@#@◆发生事故时，迅速、准确地提供报告@#@◆开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序@#@◆分析工作，制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议@#@◆发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表@#@图1-7 @#@ @#@某公司经理指南3@#@Æ@#@ @#@首问负责人制@#@以客户服务为例。

@#@任何部门接到客户的询问、投诉电话，都不能说“这事不归我管，让客户找某某部”，然后就放下电话。

@#@当接到电话，应该说“对，我就是这个客户的首问负责人”，然后，即使这件事情不归我管，但是我知道这事在公司归谁管，帮着客户去找那个部门，直到把事解决了。

@#@@#@ @#@@#@二、人力资源部的四种角色@#@ @#@@#@美国的一位大学教授，他出版过好多书，其中最有名的一本是在1997年出版的《员工的主心骨》。

@#@书中提出现代的人力资源部角色概念：

@#@不管在什么样的企业，就算是十几个人、几十个人的家族制企业中，只要有人事部，他就应该承担四个角色。

@#@@#@如果人少就一人承担四个角色，如果人事部人多，大家分别承担着四个各有轻重的角色，它们分别是：

@#@战略伙伴、变革的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。

@#@其中第三、第四个角色都聚焦在日常事务上。

@#@在具体操作方面，专业基础管理是偏流程的，包括招聘、培训、绩效、薪酬等等，而员工主心骨是日常事务方面，偏员工的。

@#@也是最难的一部分。

@#@@#@图1-8 @#@ @#@HR的四个角色@#@ @#@@#@1．战略伙伴（Strategicpartner）@#@ @#@@#@战略伙伴是指：

@#@@#@Æ@#@ @#@首先，人力资源部为开发公司远景目标和价值观，提供资讯服务；@#@@#@Æ@#@ @#@然后，由人力资源部和高层管理团队共同研究解决方案；@#@@#@Æ@#@ @#@最后，把人力资源的各项实践和战略相连起来。

@#@@#@ @#@@#@【案例】@#@诺基亚人力资源经理发现一个问题。

@#@现在学通讯的大学生很多，但未来劳动力市场学通讯专业的学生，会相对减少，会出现供不应求的趋势。

@#@于是，她向公司高层打报告，建议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的战略发展。

@#@@#@具体做法如下：

@#@1.不在学生大四的时候去招聘，而是对大一的学生就开始做工作，比如：

@#@办讲座介绍手机的知识等，使他们在刚刚进入校门就跟这个公司熟，经过这几年的感情培养，当他们毕业找工作的时候，在实际薪酬福利差不太多的公司之间，他会选印象深、感情深的公司。

@#@2.采取代培班的形式。

@#@也就是公司给农村的孩子支付上大学的学费，毕业以后，他们来公司上班。

@#@3.采用员工内部推荐。

@#@让员工把原来的大学同学推荐过来，等他们转正了，给推荐的员工一点奖励。

@#@@#@ @#@@#@2.变革的先锋（Changeagent）@#@正如《谁动了我的奶酪》那本书启示的一样，变革无处不在。

@#@@#@Æ@#@ @#@人力资源部的角色首先是要观察趋势、推动变革。

@#@比如，公司并购、重组、上市、腾飞、裁员这全是变革；@#@@#@Æ@#@ @#@然后，在变革的基础上开发新的人员战略；@#@@#@Æ@#@ @#@第三，多做关于变革的培训；@#@@#@Æ@#@ @#@最后，不断地就新方向、公司的愿景目标和员工交流、沟通，让所有的员工心理上有一个调适的过程。

@#@@#@ @#@@#@3.专业的基础管理（Effectivebasics）@#@专业的基础管理，除了日常的招聘、培训，还包括现在国际上新流行的HER（人力资源的电子化信息管理），又称为HRIS（信息管理）。

@#@通过应用软件，在电脑里管理所有员工系统，提高了效率，使人力资源部门能够抽出精力，帮助企业做好战略配合。

@#@@#@ @#@@#@4.员工的主心骨（Employeechampion）@#@员工的主心骨，也就是说人力资源部负责倾听员工的心声，呼声，并且向上司反映。

@#@因此，人力资源部也有一个外号就是“精神垃圾桶”。

@#@他们倾听员工呼声，投诉，然后把这些“垃圾”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。

@#@@#@ @#@@#@5.人力资源角色的发展趋势@#@人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大战略伙伴、变革先锋和员工的主心骨这三个角色的功能。

@#@@#@图1-9 @#@ @#@人力资源管理的四种角色变换@#@第三讲 @#@ @#@四种角色的胜任素质和解决方案@#@ @#@@#@一、胜任素质模型@#@ @#@@#@

（一）胜任素质的提出@#@麦克里兰是哈佛大学的一个教授。

@#@在20世纪50年代，美国国务院让他去哈佛选拔能当美国外交官的学生，并说，哈佛是美国顶尖的学院，那里一定有能当外交官的人选。

@#@但是麦克里兰却犹豫了，他想：

@#@当外交官应该情商EQ特别高；@#@智商IQ只要中等偏上，比正常人聪明点就行了；@#@但是逆商AQ要求高，因为各种各样的突发事件，随时都有可能发生。

@#@能当外交官的人选，三个商应该倒序排列。

@#@结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。

@#@美国三四流的学校依然会出很棒的外交官人选，因为智商是排在最后的。

@#@于是他于1973年，在哈佛商业评论上发表了一篇文章说：

@#@应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智力。

@#@这篇文章标志着胜任素质运动的开始。

@#@@#@ @#@@#@

（二）胜任素质的含义和内容@#@胜任素质的构成比例，就像这个冰山，上面很小，下面很大。

@#@做人力资源的胜任素质，既需要有冰山上面那些知识技能，还要有冰山下面这些软性的技巧。

@#@@#@图2-1 @#@ @#@ @#@冰山素质模型@#@ @#@@#@1.冰山上面@#@冰山上面是从事人力资源工作的人应该具有的知识技能，包括企业的产品业务知识等，是能够通过听课、自学等形式学到的。

@#@@#@ @#@@#@2.冰山下面@#@冰山下面是一些软性的技能，它们是相对主观的东西，具有个性化的特点。

@#@不是一朝一夕可以学会的。

@#@就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效。

@#@具体包括：

@#@@#@Æ@#@ @#@价值观@#@在冰山上面知识技能差不太多的时候，导致一个人的工作热情的不同主要取决于冰山下面。

@#@而很多企业里在招聘这一环节就已失败了。

@#@招聘到非常优秀的人才，但是却没有带来相应的公司绩效。

@#@这就是因为招聘的时候只注重了人员的知识技能，却忽视了应聘者的价值观是否和公司的价值观相吻合。

@#@@#@Æ@#@ @#@自我定位和需求@#@招聘进来之后，还有个自我定位的问题，即员工的需求是否给与激励和满足等，这些都是冰山下面的东西，因此，就胜任素质而言，冰山下面的东西更重要，它能直接导致员工的绩效大小。

@#@@#@生来就对人感兴趣，对人特别敏感，对人的蛛丝马迹都有反馈，这样的人才能搞人事。

@#@而不应该是动手弄工具，喜欢自己研究的人，比如机械师、数学家就不适合做人事。

@#@一个人的知识和态度是一方面，性格是另一方面，他的性格跟他的职位要求越吻合，出绩效的可能性会越大。

@#@@#@当人自身的素质和其工作／职位的要求产生很大重叠时，就容易成功。

@#@@#@图2-2 @#@ @#@素质与成功的关系@#@ @#@@#@二、人力资源四种角色的素质模型@#@ @#@@#@

（一）通才和专才所需的技能和素质@#@ @#@@#@人力资源头衔分类@#@Æ@#@ @#@通才：

@#@他什么都懂，什么都不深，不需要在某一个领域懂得特别深，比如，人力资源的副总、人力资源总监、经理、助理、秘书、协调等。

@#@@#@Æ@#@ @#@专才：

@#@就是招聘领域写心理测评报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专员、薪酬专员、考核专员，还有HR电子信息化系统的管理人员等。

@#@@#@通才和专才的特质区别：

@#@@#@Æ@#@ @#@通才：

@#@对“人”敏感；@#@@#@Æ@#@ @#@专才：

@#@对“事”敏感。

@#@@#@因此对这两种“才”所要求的胜任素质是不相同的。

@#@对于薪酬专员而言，还要对工具、表格有一定的敏感性。

@#@总之，不同职位人所要求具备的胜任素质不同，如果将他们互相交换，可能也是一种错误。

@#@但是，每个人会经历一个从专才转到通才的过程。

@#@这时候就要注意，提拔一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新的职位匹配，之后如果发现吻合，才把他提升到这个位置上。

@#@因为从专才转到通才是一种类型的完全转换。

@#@@#@ @#@@#@

（二）四种角色分别需要HR的技能和素质@#@做人力资源的关键素质，中间是个人亲和力，也就是个人可信度。

@#@这是冰山下面的东西，不一定能培训来的。

@#@除了个人可信度，其他关键素质还有：

@#@了解公司业务，有12％就行了，蜻蜓点水，浅尝即可；@#@人力资源实务操作，占16％。

@#@也就是说，能外包就外包，占的时间也少；@#@管理组织文化，占19％，是相对重要的；@#@管理变革的能力，占24％，这就需要有很多心理学方面的素质。

@#@四种角色分别需要HR的什么技能和素质呢？

@#@@#@图2-3 @#@ @#@ @#@成功人力资源所需的关键素质@#@ @#@@#@1.“战略伙伴”角色所需的技能和素质@#@Æ@#@ @#@冰山之上（知识技能方面）@#@应该懂一些财务知识和业务知识，比如，除了公司的产品知识之外，行业动态和竞争对手分析也非常重要，在现实中却往往缺失。

@#@因为，产品知识通过阅读手册就能看懂，但是行业的前景直接导致着人力资源部门对劳动力市场的预测准确与否，以及对竞争对手的分析。

@#@要到竞争对手那儿挖人，就要知道他们的强项和弱项，而这些都不是一朝一夕能学会的。

@#@@#@Æ@#@ @#@冰山之下（软性技巧方面）@#@要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非权威性的影响力和说服力；@#@跨部门的合作，不推诿责任，以及对业务的敏感度，还要有能力作人力资源规划，从而把人力资源行动和公司战略统一起来。

@#@员工是企业人才的基础，因此，战略性的选材和长期发展员工的能力，也很重要。

@#@除此之外，还要有设计和开发薪酬福利项目，以增强激励员工的能力，相应的人力资源管理还要求掌握证券知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎么样设计等。

@#@@#@战略伙伴@#@关键性的胜任素质@#@1．对业务的敏锐度@#@2．把HR规划、HR行动和公司战略统一的能力@#@3．战略性的选材意识@#@4．长期发展员工的能力@#@5．设计和开发薪酬福利项目，具有激励员工产生公司所期望行为的能力@#@图2-4 @#@ @#@战略伙伴所需的素质@#@ @#@@#@2.“变革先锋”角色所需的技能和素质@#@Æ@#@ @#@冰山之上（知识技能方面）@#@当公司发生了重组、上市、或者萎缩裁员等变革时，人力资源部就需要懂得资产评估的知识。

@#@这不是专才，而是通才需要具备的知识。

@#@此外，还要有设计变革管理的流程（很多现成的表格可以通过网站下载，比如麦肯锡变革管理咨询，安达信变革管理咨询）以及组织行为学的知识，并且还应该熟悉当地的劳动法规。

@#@@#@Æ@#@ @#@冰山之下（软性技巧方面）@#@首先要有危机意识，这是采取变革的前提条件，也就是具备逆商意识。

@#@其次，还要有对人的敏感度，因为一旦变革涉及裁员，员工出现紧张、冲动、焦虑等情况的时候，能够及时发现并加以解决。

@#@再次，还要了解人的行为思维方式和变革时的心理。

@#@第四，要有团队建设的能力。

@#@第五，沟通能力，这里也是指非权威性的影响力和说服力。

@#@@#@变革先锋@#@关键胜任素质@#@1．变革管理（设计变革管理的流程、培训和工具）@#@2．了解公司业务和战略@#@3．了解人的行为，思维方式和变革时的心理@#@4．团队建设的能力@#@5．沟通能力@#@图2-5 @#@ @#@变革先锋所需的素质@#@ @#@@#@3.“专业基础管理”角色所需的技能和素质@#@Æ@#@ @#@冰山之上（知识技能方面）@#@做好专业基础管理的角色，要有人力资源专才的能力，比如：

@#@应该具有人力资源规划、工作分析、面试与测评能力、组织培训及授课能力，熟悉绩效考核设计的原理，掌握人力资源的电子化技术等。

@#@@#@Æ@#@ @#@冰山之下（软性的技巧）@#@在做人力资源规划时，要有一定的预见性；@#@作招聘面试时，要有一定的沟通能力；@#@掌握人力资源的电子化技术，需要有很快接纳新事物的能力。

@#@@#@专业的基础管理@#@关键性的胜任素质@#@1．人力规划能力@#@2．工作分析能力@#@3．面试与测评能力@#@4．组织培训及授课能力@#@5．熟悉当地劳动法规@#@6．HR的电子化技术@#@7．公司的战略，公司的政策、流程及工具等@#@8．绩效考核设计的原理@#@图2-6 @#@ @#@专业基础管理角色所需的素质@#@ @#@@#@4.“员工的主心骨”角色所需的技能和素质@#@Æ@#@ @#@冰山之上（知识技能方面）@#@要懂得福利设计的原理，员工主心骨更多牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬是处于专业的日常管理那个角色来承担的，福利是能留住人心的东西。

@#@除此之外，还要有矛盾管理和冲突管理的能力。

@#@@#@Æ@#@ @#@冰山之下（软性技巧方面）@#@作员工的主心骨，需要理解公司文化和价值观，有沟通能力，特别是在员工遇到困境的时候，能够帮助他们做到心里解压，还要掌握促进组织发展所需要的各种激励理论、组织发展工具、训练技巧和咨询技巧等。

@#@@#@员工的主心骨@#@关键性的胜任素质@#@1．公司文化和价值观的理解@#@2．沟通能力@#@3．福利设计和原理@#@4．矛盾管理，冲突管理@#@5．心理解压@#@6．组织发展（包括激励理论，组织发展工具，教练技巧，咨询技巧等）@#@图2-7 @#@ @#@员工的主心骨角色所需的素质@#@ @#@@#@【自检2-1】@#@为什么说胜任素质模型中，冰山下的更重要。

@#@谈一谈如何使员工具备冰山下的素质。

@#@@#@____________________________________________________________@#@____________________________________________________________@#@____________________________________________________________@#@见参考答案2-1@#@ @#@@#@三、获取四种角色所需能力的方法@#@ @#@@#@1.战略伙伴角色能力的获取@#@作为战略伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。

@#@这些知识，一方面可以通过自学获得。

@#@比如，本公司产品知识，可以通过看产品手册获得；@#@本行业竞争对手分析，可以通过上网查找。

@#@另外，还可以通过参加各业务部门组织";i:

15;s:

8389:

"人力资源管理本科试卷二@#@总共30题共20分@#@查看试题范围@#@显示全部试题仅显示答错试题仅显示未答试题仅显示答对试题@#@考试编号@#@5454-2@#@答题开始时间@#@2014-06-1219:

@#@02:

@#@59@#@答题结束时间@#@2014-06-1219:

@#@20:

@#@49@#@考生姓名@#@天乙贵人@#@考试时间@#@00:

@#@17:

@#@50分钟@#@总得分@#@20分@#@评卷人@#@系统自动评卷@#@评卷时间@#@2014-06-1219:

@#@20:

@#@49@#@一.单选题（共10题,共6分）@#@1.（）是一种假设随着人的发展与生活条件的变化，人们会因人、因事、因地而不断变化出多种多样的需要，并且由这些需要形成了行为动机的多样化，掺杂着善与恶的混合的一种有关人性的理论。

@#@（0.6分）@#@A.复杂人@#@B.社会人@#@C.经济人@#@D.自我实现人@#@☆考生答案：

@#@A@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@2.（）是全面质量管理中广泛使用的一个概念。

@#@（0.6分）@#@A.科学管理@#@B.目标管理@#@C.时间管理@#@D.标杆管理@#@☆考生答案：

@#@D@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@3.人本管理的主体是（）。

@#@（0.6分）@#@A.员工@#@B.管理环境@#@C.文化背景@#@D.价值观@#@☆考生答案：

@#@A@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@4.人力资源管理理解正确的是（）。

@#@（0.6分）@#@A.以事为中心@#@B.消费性部门@#@C.视人为物@#@D.用人看重潜能@#@☆考生答案：

@#@D@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@5.（）是人力资源的基础。

@#@（0.6分）@#@A.人力资本@#@B.人口资源@#@C.劳动力资源@#@D.人才资源@#@☆考生答案：

@#@B@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@6.根据《中华人民共和国劳动法》规定，中国劳动年龄的下限为（）。

@#@（0.6分）@#@A.14岁@#@B.16岁@#@C.18岁@#@D.20岁@#@☆考生答案：

@#@B@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@7.与人本心理学时期相关的的人力资源理论是（）。

@#@（0.6分）@#@A.人际关系学说@#@B.科学管理@#@C.《道德经》@#@D.期望理论@#@☆考生答案：

@#@D@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@8.1940~1960年这段时间，在人力资源管理发展史上，属于（）（0.6分）@#@A.萌芽时期@#@B.科学管理时期@#@C.人际关系时期@#@D.人本心理学时期@#@☆考生答案：

@#@C@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@9.（）不仅具有鲜明的能动性，而且有再生性，是取之不尽、用之不竭的资源。

@#@（0.6分）@#@A.自然资源@#@B.矿山资源@#@C.物质资源@#@D.人力资源@#@☆考生答案：

@#@D@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@10.绩效标准中，能够直接衡量的客观数据，一般是指绩效标准中的（）。

@#@（0.6分）@#@A.基于财务的标准@#@B.基于员工特质的标准@#@C.基于组织特质的标准@#@D.基本员工行为的标准@#@☆考生答案：

@#@A@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@二.多选题（共10题,共8分）@#@1.人力资源管理战略的制度流程通常包括（）几个环节。

@#@（0.8分）@#@A.战略分析@#@B.战略选择@#@C.战略制定@#@D.战略衡量@#@E.战略调整@#@☆考生答案：

@#@A,B,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@2.通常，劳动力资源，主要包括（）。

@#@（0.8分）@#@A.适龄就业人口@#@B.未成年就业人口@#@C.成年就业人口@#@D.老年就业人口@#@E.残障人员@#@☆考生答案：

@#@A,B,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@3.影响人力资源数量的因素包括（）。

@#@（0.8分）@#@A.人口总量及其生产状况@#@B.人口年龄结构及其变动@#@C.人口迁移@#@D.劳动者的身体素质@#@E.劳动者的智能水平@#@☆考生答案：

@#@A,B,C@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@4.下列关于人才资源理解正确的包括（）。

@#@（0.8分）@#@A.侧重于人的质量@#@B.突出人的数量和劳动者的数量@#@C.注重人口数量和质量的统一@#@D.反映了一个民族的素质@#@E.我国在人才资源的整体水平上居世界首位@#@☆考生答案：

@#@A,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@5.下列关于人力资源的战略作用理解正确的包括（）。

@#@（0.8分）@#@A.在指挥与决策上，是中层和高层管理者的指挥范围@#@B.在组织上，负责组织中所有的人力资源行为@#@C.在战略规划上，主要执行组织的战略规划@#@D.在协调上，直接参与一线部门的业务设计、人员配置等@#@E.在控制上，对组织变革、文化建设等战略职能进行控制@#@☆考生答案：

@#@B,D,E@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@6.下列关于人力资源管理特点理解正确的是（）。

@#@（0.8分）@#@A.以人为中心@#@B.效益性部门@#@C.用人看重经验@#@D.视人为资源@#@E.视人为工具@#@☆考生答案：

@#@A,B,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@7.关于人际关系时期，下列说法错误的包括（）。

@#@（0.8分）@#@A.泰勒为代表人物@#@B.理论基础为需要层次理论@#@C.提倡实施针对性的管理@#@D.与全面质量管理时期相同步@#@E.体现根据不同人采取不同管理方式的“权变管理”@#@☆考生答案：

@#@A,D,E@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@8.人本管理的基本内容有（）。

@#@（0.8分）@#@A.人的管理第一@#@B.以激励为主要方式@#@C.建立和谐的人际关系@#@D.积极开发人力资源@#@E.培养和发挥团队精神@#@☆考生答案：

@#@A,B,C,D,E@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@9.人力资源具有以下特性（）。

@#@（0.8分）@#@A.活动性@#@B.变化性@#@C.个体独立性@#@D.资本性@#@E.主动性@#@☆考生答案：

@#@A,B,C,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@10.常见的战略衡量标准有（）。

@#@（0.8分）@#@A.利益相关者衡量标准@#@B.财务增长标准@#@C.市场增长标准@#@D.品牌增长标准@#@E.人才配置标准@#@☆考生答案：

@#@A,B,C,D@#@★考生得分：

@#@0.8分评语：

@#@@#@三.判断题（共10题,共6分）@#@1.组织战略只是人力资源的组成部分。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@2.人力资源包括人口资源。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@3.一个组织在某一阶段或时限内对人力资源的需求量，一般是指人力资源的总量需求。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@4.威廉所提出的Z理论属于人力资源管理的系统管理时期。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@正确@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@5.采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，这主要指对人力资源外在要素进行的量的管理。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@6.管理者以一个采访者的身份出现时，人性假设为“自我实现人”。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@正确@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@7.传统的人事管理职能一般与一线部门进行直接业务协作。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@8.返聘属于内部选拔。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@正确@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@9.新技术的出现，由于效率提高，一般只会减少对人力资源的需求。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@错误@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@10.人力资源管理，被许多学者誉为组织战略的“合作伙伴”和“同盟”。

@#@（0.6分）@#@错误@#@正确@#@☆考生答案：

@#@正确@#@★考生得分：

@#@0.6分评语：

@#@@#@";i:

16;s:

3:

"@#@";i:

17;s:

29727:

"第一章绪论@#@第一节人力资源管理概述@#@世界上的资源可以分为四大类：

@#@人力资源、自然资源、资本资源和信息资源。

@#@@#@一、人力资源的概念和特点@#@人力资源是指能够推动整个经济和社会发础的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

@#@@#@人力资源的特点：

@#@@#@

（一）不可剥夺性。

@#@这是人力资源最根本的特征。

@#@@#@

（二）时代性。

@#@（三）时效性。

@#@@#@（四）生物性。

@#@（五）能动性。

@#@（六）再生性@#@人力资源是一种可再生资源。

@#@@#@（七）增值性@#@人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富，另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

@#@@#@二、人力资源管理的概念@#@一般说来，人力资源管理的概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分。

@#@@#@政府对人力资源进行宏观管理的目的在于调整和改善人力资源的整体状况，使之适应社会发展的要求，促进社会经济的良性运行和健康发展等。

@#@@#@微观人力资源管理指的是特定组织的人力资源管理。

@#@@#@微观人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。

@#@换言之，人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。

@#@即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。

@#@@#@关于上述定义，我们可以从以下几个方面去进一步理解：

@#@@#@

（1）人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，因此，人力资源管理的各项工作必须为组织的战略服务。

@#@人力资源管理是从宏观战略到微观操作的全面系统的管理。

@#@@#@

（2）为了实现对人的管理，人力资源管理需要通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。

@#@@#@（3）人力资源管理既不仅是简单的对人或是对事的管理，也不仅是对劳动过程的直接管理，而是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的。

@#@@#@（4）人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。

@#@@#@（5）人力资源管理是通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获取、整合、保持、开发、控制与调整。

@#@@#@（6）人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。

@#@各层管理人员，尤其是高层管理者都必须直接参与到人力资源管理的活动中来。

@#@@#@三、人力资源管理的目标与功能@#@（—）人力资源管理的目标@#@人力资源管理的目标包括三个方面：

@#@@#@第一，建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。

@#@@#@第二，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。

@#@@#@第三，通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。

@#@@#@

（二）人力资源管理的功能@#@人力资源管理的主要功能可以概括为获取、整合、保持、开发、控制与凋整五个方面：

@#@@#@四、人力资源管理的活动领域@#@基于以上功能，人力资源管理在具体的实践中，由六种活动组成。

@#@@#@

（一）工作分析与工作设计@#@

（二）人力资源规划@#@（三）招募与甄选@#@（四）培训与开发@#@（五）绩效考核。

@#@绩效考核又叫业绩考核。

@#@@#@（六）薪酬、奖金和福利@#@五、人力资源部门的结构@#@绝大多数组织（包括政府、学校、公营事业）都设有专门的人力资源管理部门或人事部门，具体分工可能有差异。

@#@@#@六、人力资源管理的模式@#@人力资源管理从功能上看，具有四种不同的功能模式。

@#@@#@第一种模式：

@#@产业（工业）模式，20世纪50年代之前@#@20世纪20年代组织中人事部门的出现，诞生了第一种人力资源管理模式，也就是产业模式。

@#@这一模式关注的问题主要包括工作规则的建立、职业晋升（发展）阶梯和职业生涯设计、以资历为基础的报酬体系、雇佣关系、绩效评估等。

@#@@#@第二种模式：

@#@投资模式，20世纪60—70年代@#@产业模式主要关注劳工关系的协调。

@#@人力资源管理从以劳工关系为重点转向以人力资源的培训和开发为重点。

@#@@#@第三种模式：

@#@参与模式，20世纪80—90年代@#@对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。

@#@@#@第四种模式：

@#@高灵活性模式，20世纪90年代@#@借助于“外脑”、聘请顾问、人力资源管理外包化、灵活的雇佣关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的组织结构和权力分配等日益盛行，寻求新的发展动力，成为人力资源管理新模式的主要内容。

@#@@#@第二节人力资源管理的发展阶段@#@人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段，即初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。

@#@@#@一、初级阶段：

@#@以劳动关系改善和劳动效率提高为中心@#@“泰勒制”的推行，使美国当时的劳动生产率提高了3倍。

@#@工厂里出现了专门管理工人的工资、医疗保健、工作关系改善的部门，这就是人事管理部门。

@#@@#@二、人事管理阶段：

@#@以工作为中心@#@这一时期人力资源管理借助于心理学的研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。

@#@@#@三、人力资源管理阶段：

@#@人与工作的相互适应@#@这一时期，人力资源管理作为一种理论体系，对传统的人事管理进行了改造和提升，人力资源管理更多地转变为人与工作的相互适应，其把人的发展和企业的发展有机地联系在一起，人力资源管理是以人为中心的管理，强调工作为人服务（包括客户和员工），人是最大的资本和资源。

@#@因此，人们把人力资源管理的时代视为人性回归的时代。

@#@@#@四、战略人力资源管理阶段：

@#@人力资源管理提升到企业战略的高度@#@人力资源管理成为整个企业管理的核心，其原因在于人们已经达成共识：

@#@在国际范围的市场竞争中，无论是大公司还是小公司，要想获得和维持竞争优势，核心的资源是人力资源。

@#@@#@人力资源战略是一种职能战略，通常情况下，它与公司战略、竞争战略等一样，均属于企业战略的一个层次。

@#@@#@

（一）人力资源战略的类型@#@舒勒认为人力资源战略可以分成累积型、效用型和协助型三种。

@#@@#@1．累积型战略@#@累积型的战略，即用长远观点看待人力资源管理，注重人才的培训，通过甄选来获取合适的人才。

@#@@#@2．效用型战略@#@效用型的战略，即用短期的观点来看待人力资源管理，较少提供培训。

@#@@#@3．协助型战略@#@协助型的战略，即介于积累型租效用型战略之间，个人不仅需要具备技术性的能力，同时在同事间要有良好的人际关系。

@#@在培训方面，员工个人负有学习的责任，公司只是提供协助。

@#@@#@当企业将人力资源视为一项资产时，就会提供较多的培训，如累积型战略；@#@而当企业将人力资源视为企业的成本时，则会提供较少的培训以节约成本，如效用型战略。

@#@@#@

（二）人力资源战略的特征@#@虽然人力资源战略的类型有所差别，但是它们都具有一些共同特征：

@#@

（1）人力资源战略提出总体方向。

@#@

（2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。

@#@（3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。

@#@@#@（三）人力资源战略与企业战略的关系类型，@#@人力资源战略是实施企业战略的一个重要方面。

@#@@#@从逻辑上看，人力资源战略是整个企业战略的一部分。

@#@但是在实际中，企业战略与人力资源战略往往是分开来制定的。

@#@从制定方式上看，人力资源战略与企业战略关系类型存在着较大的差异。

@#@当人力资源管理被提到了战略层面以后，两者实际的关系类型可以划分为以下三种：

@#@@#@1．整体型@#@企业战略与人力资源战略之间有一种动态的、全面的、持续的联系，不存在先后的顺序。

@#@@#@2．双向型@#@从总体上看，这时人力资源战略和企业战略是分开的，但是是同时制定的。

@#@双向型与整体型最大的差异表现在制定步骤上的先后。

@#@从企业战略的制定上看，具有一定的整体型的特征，但人力资源部门往往处于较为被动的地位，@#@3．独立型@#@这是目前最为常见的实施方法，往往是企业先期已经单独制定出了企业战略，然后再制定企业人力资源战略的一个过程。

@#@独立型的最大特点就是人力资源战略与企业战略的制定过程分开，由人力资源职能部门或是人力资源战略制定小组单独制定人力资源战略。

@#@@#@第三节现代人力资源管理面临的挑战@#@一、人力资源管理面临的现实挑战@#@

（一）经济全球化的冲击@#@

（二）多元文化的融合与冲突@#@（三）信息技术的全面渗透@#@（四）人才的激烈争夺@#@二、人力资源管理的发展趋势@#@

（一）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程@#@人力资源管理过程是我们企业战略规划工作的一个有机组成部分。

@#@@#@人力资源管理职能在今天所扮演的一个最重要的角色就是组织的战略伙伴。

@#@—旦组织战略确定下来，人力资源管理就必须为战略的执行创造条件，从人力资源的角度确保战略的执行。

@#@首先，要使战略得到执行，人力资源部门就要对工作任务进行分析和设计。

@#@其次，人力资源职能必须保证组织能够得到适当的人员配备。

@#@@#@

（二）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租赁@#@目前已有很多组织将一些事务性的活动外包，即将这些活动委托给组织外的专业服务公司承担。

@#@@#@人才租赁也是一种新型的人力资源管理模式。

@#@它是指人才租赁公司通过合同的形式吸收、储备人才，然后根据用人单位的需要，与用人单位签订租赁合同。

@#@@#@（三）直线管理部门承担人力资源管理的职责@#@（四）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致@#@种种改革，一方面使政府部门形成了类似企业的具有竞争性的人力资源管理新体制，另一方面创造出以公正、效益为本的政府管理新文化，反过来又进一步影响着企业的经营理念与管理哲学。

@#@@#@三、人力资源管理者所应具备的能力@#@人力资源管理者要成为组织战略管理过程中的战略伙伴，就必须具备四个方面的基本能力。

@#@第一，经营能力。

@#@第二，专、业技术知识与能力。

@#@第三，变革管理能力。

@#@第四，综合能力。

@#@@#@第二章工作分析@#@第一节工作分析概述@#@一、工作分析简史@#@

（一）古代的工作分析思想@#@苏格拉底在对“正义国家”的论述中，曾经指出社会应当明确以下三件事情：

@#@首先，个人的工作潜质是不同的；@#@其次，不同的职业对于工作潜质有着不同的要求；@#@第三，为了赢得高质量的绩效，社会必须将人们放置到最适合他们潜质的职业当中。

@#@人力资源管理最重要的是要实现“人与工作的匹配”。

@#@@#@

（二）近代的工作分析思想@#@现代工作分析思想起源于美国。

@#@泰罗的“动作与时间研究”，第一次真正有素统地对各项工作进行了科学分析。

@#@泰罗的研究以任务为中心，追求的是提高效率，所以工作的分解越细越好，劳动者承担的工作越简单越好，越简单越容易提高工作熟练程度，提高工作效率。

@#@泰罗的工作研究主要贡献是：

@#@①寻找最佳的工作方法。

@#@②采用物质刺激来维持工人的积极性。

@#@@#@其后，吉尔布雷斯夫妇对泰罗的时间动作研究加以深入发展。

@#@@#@现在工作分析已经成为人力资源管理体系不可或缺的基础部分。

@#@@#@二、基本概念@#@

（一）个人层面的相关概念@#@1．要素：

@#@要素是指一项操作或者动作，是工作活动中不可再分的最小单位。

@#@@#@2．任务：

@#@任务是指工作活动中围绕某一工作目的的一系列的要素组合。

@#@@#@3．职责：

@#@职责是指个体在工作岗位上需要完成的一个或多个任务。

@#@@#@4．职位;@#@职位，有时也称岗位，是指某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合。

@#@需要指出的是一个职位对应一个个人，职位数和人员数是相等的。

@#@@#@5．职务:

@#@职务是指组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合或统称。

@#@一个职务可能由一个或一个以上的职位组成，职务和个@#@人不是一一对应的关系。

@#@@#@6．职业:

@#@职业是指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的总和。

@#@@#@7．职业生涯:

@#@职业生涯指的是个人在一生中所经历过或将要经历的曾拥有过的职位、担任过的职务和所从事过的职业的系列的总和。

@#@@#@

（二）组织层面的相关概念@#@在组织层面对工作进行纵向划分，形成职级、职等两个基本概念。

@#@@#@1．职级:

@#@职级是指同一职系中繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

@#@@#@2．职等:

@#@职等是指不同职系之间，繁简难易程度、责任轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。

@#@划分职等的目的是在不同职系中寻求级别平衡。

@#@@#@三、工作分析定义:

@#@@#@工作分析是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。

@#@职位说明书对应包括两大部分：

@#@工作描述和工作规范。

@#@理解工作分析的定义可以从三个方面进行。

@#@@#@第一，工作分析是一个过程。

@#@通过选用合适的方法，全面收集与工作相关的信息。

@#@@#@第二，这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）；@#@二是关于任职资格方面的内容（工作规范）。

@#@@#@第三，工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。

@#@@#@工作分析需要从八个要素着手：

@#@@#@who：

@#@谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业素质等资格要求。

@#@@#@what：

@#@做什么，即该项工作的工作内容是什么，需要承担哪些责任。

@#@@#@whom：

@#@为谁做，即客户是谁。

@#@这里的客户包括外部客户和内部客户。

@#@内部客户指组织内与从事该工作的人有直接关系的人员——上级、下属、同事、客户等。

@#@@#@why：

@#@为什么做，即从事该项工作的目的是什么。

@#@@#@when：

@#@该项工作的时间要求。

@#@@#@where：

@#@该项工作的地点、环境要求等。

@#@@#@how：

@#@如何从事该项工作，也就是工作的程序；@#@规范以及为需要的权力和支持等方面的内容。

@#@@#@howmuch：

@#@为该项工作所需支付的费用、报酬等。

@#@@#@四、工作分析功用@#@

（一）工作分析的意义@#@总的来说，工作分析的意义主要体现在以下五个方面：

@#@@#@

（1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。

@#@@#@

（2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。

@#@@#@（3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。

@#@@#@（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。

@#@@#@（5）科学评估员工的绩效，有效地激励员工。

@#@@#@

（二）工作分析的作用@#@工作分析对人力资源管理其他环节的具体作用：

@#@@#@1．人力资源规划@#@人力资源规划是指合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。

@#@@#@2．招聘与甄选@#@通过工作分析，能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，明确职位承担者所需的知识、能力等任职资格要求，在此基础上，确定选人用人的标准。

@#@@#@3．员工的任用与配置@#@人力资源部门在任用与配置现有员工时，需要在工作分析的指导下去了解某个职位需要哪些知识或技术，哪些人具备哪些技能，辅以心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职位要求的合格人员，从而完成把最合适的人安排到适当的职位上的任务。

@#@@#@4．培训@#@通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。

@#@@#@5．绩效评估@#@绩效评估是将每个员工实际的工作业绩与业绩标准进行比较，根据工作分析的结果，可以制定各项工作职责的客观标准和考核依据，使得绩效评估工作有章可依。

@#@@#@6．薪酬设计@#@工作分析信息在评估某项工作的价值以及支付合适的报酬方面都有重要意义。

@#@这是因为薪酬（比如薪水或奖金）通常是按照工作所需要的技能、教育水平、安全性、责任大小等因素来决定的，而所有的这些因素都可以通过工作分析获得。

@#@@#@7．职业生涯设计@#@职业生涯规划的内容就是把个人的技能和愿望与组织内已经存在的，或者将来会出现的机会匹配起来。

@#@这种匹配过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证去帮助员工从事各种他们能够获得成功，得到满足的工作。

@#@工作分析能够提供所需@#@要的信息。

@#@@#@五、工作分析原则:

@#@@#@

（一）目的原则:

@#@在工作分析中，要明确工作分析的目的。

@#@不同的目的决定工作分析不同的侧重点。

@#@

（二）职位原则；@#@工作分析应以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征。

@#@（三）参与原则：

@#@（四）经济原则。

@#@（五）系统原则：

@#@每一个组织都是一个系统。

@#@因此在对组织某一岗位进行分析时，要注意该岗位与其他岗位的关系，从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求。

@#@（六）动态原则@#@第二节工作分析的方法与流程@#@一、工作分析方法@#@工作分析的方法主要是指工作信息的收集方法。

@#@收集工作信息的基本方法包括观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

@#@@#@

（一）观察法：

@#@观察法是工作分析人员在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察特定对象的实际工作动作和工作方式，并以文字或图表、图像等形式记录下来，以收集工作信息的方法。

@#@这是工作分析中最简单的一种方法。

@#@@#@观察法主要适用于工作过程和工作结果容易观察的工作。

@#@在实际应用中，一般应用于标准化、周期短并且以体力活动为主的工作。

@#@@#@观察法也有一些固有的不足之处，它不适用于以智力活动为主的I作；@#@不适用于周期长、非标准化的工作；@#@不适用于各种户外工作；@#@也不适用于高、中级管理人员的工作，等等，这些工作的过程和结果都是不易被观察到的。

@#@@#@此外，应用观察法需要注意一个现象，即“霍桑效应”。

@#@这个理论阐述了这样一个道理：

@#@一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好，也就是说当人们在感受到关注时会提高自身生产率。

@#@@#@一般来说，在运用观察法时需要注意以下几个原则：

@#@@#@

（1）稳定原则：

@#@

（2）信任原则：

@#@（3）隐蔽原则：

@#@（4）详尽原则：

@#@（5）代表性原则：

@#@6）沟通原则；@#@@#@

（二）访谈法：

@#@访谈法是通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，可以采用一对一的访谈形式．也可以采用集体访谈的形式：

@#@@#@访淡的主要内容涉及工作设置目—的，工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。

@#@@#@运用访谈法时，我们业需要把握几个原则：

@#@

（1）尊重原则。

@#@

（2）互动原则。

@#@（3）倾听原则。

@#@@#@访谈法的优点在于对生理特征的分析非常有效，可以相对容易地直接从员工那里获得较为详细的信息、可以与任职者进行双向交流，对任职者的了解较为深入，用以判断提供信息的可信程度。

@#@访谈法还可以发现新的、未预料到的重要工作信息。

@#@@#@运用访谈法的最主要问题是员工在回答问题时有可能会扭曲信息，这可能是被访谈者在无意中造成的，也可能是因为被访谈者主观臆断工作分析结果的运用，于是有意制造了某种被歪曲的信息，需要在实践中注意避免这个问题。

@#@此外，访谈法耗时较多，成本较高。

@#@@#@（三）问卷法@#@问卷法是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。

@#@从形式上划分，调查问卷的设计有开放式与封闭式两种。

@#@@#@在进行问卷设计时，应注意如下问题：

@#@第一，明确要搜集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目；@#@第二，每个问题的目的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；@#@第三，问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。

@#@@#@问卷法的优点在于可以面面俱到，在短时间内收集尽可能多的工作信息；@#@比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；@#@可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；@#@成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。

@#@@#@问卷法的不足之处在于问题事先已经设定，调查难以深入；@#@设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；@#@对任职人员的知识水平要求较高；@#@不能面对面地交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；@#@不易唤起被调查对象的兴趣；@#@除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息。

@#@@#@（四）写实法：

@#@写实分析法，是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。

@#@@#@下面介绍这两种最常见的写实分析方法：

@#@@#@1．工作日志法：

@#@工作日志法是指要求任职者在一段时间内用工作日记的方式详细记录一切活动，然后运用这些材料进行工作分析的过程。

@#@@#@2．主管人员分析法：

@#@主管人员分析法是指由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。

@#@@#@（五）参与法：

@#@参与法是指由工作分析人员亲自参加工作活动，了解工作的方方面面，从中获得工作分析资料的过程。

@#@@#@二、工作分析流程@#@

（一）准备阶段@#@这一阶段主要解决以下几个问题：

@#@@#@1．获得管理层的核准@#@2．取得员工的认同@#@3．建立工作分析小组@#@4．明确工作分析的总目标和总任务@#@5．明确工作分析的目的@#@6．明确分析对象@#@7．建立良好的工作关系@#@

（二）收集信息阶段@#@完成第一阶段的准备工作之后，就要开始收集信息了，这一阶段包括以下几项内容：

@#@@#@1．选择信息来源@#@选择信息来源时应该注意：

@#@①不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；@#@②分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要存有偏见；@#@③使用各种职业信息文件时，要结合实际，不可照搬照抄。

@#@@#@2．选择收集信息的方法和系统@#@3．确定收集信息的原则@#@4．确定信息收集的内容@#@

（1）工作活动信息。

@#@

（2）工作中人的行为信息。

@#@（3）工作中所使用的机器、工具、设备以及其他辅助工具信息。

@#@（4）工作的绩效标准信息。

@#@（5）工作背景信息。

@#@（6）对工作人员的要求信息。

@#@@#@（三）分析阶段@#@工作分析阶段包括四个方面的分析：

@#@@#@1．工作名称分析@#@2．工作规范分析@#@3．工作环境分析@#@4．从事工作条件分析@#@对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析，一般包括：

@#@@#@

（1）工作知识。

@#@

（2）智力要求。

@#@（3）熟练及精确度。

@#@（4）经验。

@#@（5）教育与训练。

@#@（6）身体要求。

@#@（7）工作胜任能力。

@#@@#@（四）描述阶段@#@分析工作完成后，还必须将获得的信息予以整理并写出报告，其中职位说明书是重点。

@#@@#@（五）运用阶段@#@此阶段的工作主要有两部分：

@#@@#@第一，培训运用工作分析结果的人员。

@#@@#@第二，根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件。

@#@@#@（六）反馈与调整阶段@#@经过工作分析形成职位说明书等成果以后并非就一劳永逸的了，对于职位说明书的管理是一个动态的管理过程，控制活动贯穿着工作分析的始终。

@#@@#@三、结构化工作分析方法@#@结构化工作分析方法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。

@#@@#@

（一）职位分析问卷法（PAQ）@#@职业分析问卷是由麦考密克（McCormik）、珍纳尔（Jeannaire）与米查姆（Mecham）设计的。

@#@@#@1．职位分析问卷的项目@#@职位分析问卷由194个项目或者职位要素构成，这些项目可以分为六大方面：

@#@@#@

（1）信息输入。

@#@

（2）心理过程。

@#@（3）工作输出。

@#@（4）人际活动。

@#@（5）工作情景与职务关系。

@#@（6）其他方面。

@#@@#@2．职位分析问卷的评分标准@#@PAQ给出了6个评分标准：

@#@@#@

（1）信息使用度（U）。

@#@

（2）耗费时间（T）。

@#@（3）适用性（A）。

@#@（4）对工作的重要程度（I）。

@#@（5）发生的可能性（P）。

@#@（6）特殊计分（5）。

@#@@#@在使用过程之中，用这6个评价因素对所需要的职务进行核查，之后，按照PAQ给出的计分标准，计算出该职位在这些要素上的得分。

@#@@#@3．职位分析问卷的优缺点@#@职位分析问卷的优点在于：

@#@它按照五个基本领域将工作进行了排序，并且提供了一种量化的分数顺序。

@#@这五个基本领域是：

@#@@#@

（1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任。

@#@@#@

（2）是否执行熟练的技能性活动。

@#@@#@（3）是否伴随有相应的身体活动。

@#@@#@（4）是否操纵汽车／设备。

@#@@#@（5）是否需要对信息进行加工。

@#@@#@职位分析问卷的真正优势就在于，问卷的实施者可以根据这五个基本维度对工作进行等级划分，也就是，按照这五个方面对于每一项工作分配一个量化的分数。

@#@@#@职位分析问卷的不足之处主要表现在以下两个方面。

@#@第一，由于职位分析问卷没有对职位的特定工作活动进行描述。

@#@第二，职位分析问卷的可读性不强。

@#@@#@

（二）美国劳工部工作分析程序@#@美国劳工部工作分析程序是由美国劳工部所采用的工作分析方法，目的在于找到一种能够对不同工作进行量化并划分等级的方法。

@#@它的核心是对于每一项工作都按照任职者和信息、人、物这三者之间的关系来进行等级划分。

@#@@#@美国劳工部工作分析程序的结果是一张汇总表。

@#@汇总表包括了如下信息：

@#@工作名称、所处行业、标准产业分类代码及名称、工作简述、对所承担工作的等级评价、对工人能力要求评价，重点在于所承担工作的等级评价，具有相同分数的工作可以处于相同的工资等级。

@#@@#@（三）功能性工作分析法@#@在对工作进行分类时还考虑到以下四个因素：

@#@@#@

（1）在执行工作时需要得到多大程度的指导；@#@@#@

（2）在执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；@#@@#@";i:

18;s:

9065:

"社会工作行政形成性考核作业（新）@#@　　一、名词解释（每题6分，共24分）@#@1、社会工作行政@#@2、社会服务机构@#@3、使命@#@4、社会服务机构行政计划@#@　　二、单项选择题（每小题备选答案中有一项正确答案，请将正确答案的序号填在题中的括号内，每小题3分，共15分）@#@　　1、“机构行政”价值的核心内容是（　）@#@　　A、规范机构的规章制度　　B、以案主的最佳利益为优先考虑@#@　　C、资源分配的公平性　　　D、工作过程中诚实守信@#@　　2、社会服务机构的（　　）是以机构愿景为基础的，但比愿景更加清楚地说明了机构的性质和发展方向。

@#@@#@　　A、战略目标　　B、机构使命　　C、机构宗旨　　D、机构远景@#@　　3、天使社会服务中心旨在帮助儿童的健康成长，最近机构员工根据实际工作中面临的某一问题提出了几种可行的行动方案，接下来他们应该（　　）。

@#@@#@　　A、执行方案　　B、评估决策的有效性　　C、选择最佳方案　　D、明确目标@#@　　4、社会工作行政过程中的伦理问题中，主要涉及社会工作行政者权力的运用的是（　　）问题。

@#@@#@　　A、角色定位　　B、资源分配　　C、制度困境　　D、法律矛盾@#@　　5、在社会服务机构计划中与战略层的管理部门制定目标的职责密切相关的是（　　）。

@#@@#@　　A、长期计划　　B、中期计划　　C、年度计划　　D、短期计划@#@　　三、多项选择题（每小题5分，5小题，共25分）@#@　　1、某社会服务机构在选择有效解决问题的最可行方案时选用“可行性方案模型”来筛选，该模型筛选的原则主要有（　　）@#@　　A、综合性　　B、可行性　　C、收益性　　D、公平　　E、效率@#@　　2、影响社会服务机构使命的外部因素主要包括（　　）。

@#@@#@　　A、督导　　B、利益相关者　　C、服务对象　　D、管理层　　E、资助者@#@　　3、作为爱心老年公寓的管理者小张，他在沟通方面扮演着（　　）等重要角色。

@#@@#@　　A、上情下达　　B、下情上达　　C、与同事协调　　D、向公众交代　E、对自己负责@#@　　4、社会服务机构中，团体决策的优点主要有（　　）。

@#@@#@　　A、有较多替代方案　　B、方案的可接受程度高　　C、责任明确　　D、快速省时　　E、信息较完整@#@　　5、在社会工作行政中，面临伦理问题时坚持的基本原则有（　　）。

@#@@#@　　A、促进正义　　B、保护生命　　C、最小伤害　　D、平等和差别平等　　E、保留地公开信息@#@　　四、简答题（每题12分，3道题，共36分）@#@1、简述决策的不同类型。

@#@@#@2、简述社会服务机构行政计划的价值与意义。

@#@@#@3、简述社会服务机构行政计划的阻力与障碍。

@#@@#@　　作业二　　案例分析（第5至9章）@#@　　北京市某社会工作服务中心是经北京市民政局批准注册的专业化社会工作服务机构，在组织架构上服务中心设有理事会、理事长、顾问团、总干事以及下设的办公室、策划部等九个部门。

@#@2010年服务中心为某社区开展了一项独居老人的项目，在整个项目中，机构领导者采用了团队式结构，并运用团体决策使机构成员能够积极为项目开展及顺利进行献计献策，项目不仅为独居老人提供了应有服务，受到了社区居民的一致好评，而且增强了机构员工的认同感和凝聚力。

@#@@#@　　结合上述案例材料，分析并回答下列问题：

@#@@#@1、上述材料中，社会服务机构的组织架构采用了哪种类型的组织结构？

@#@（25分）@#@2、在服务机构解决实际问题时最常采用的团队结构有哪几种？

@#@（25分）@#@3、独居老人的项目中机构领导者运用了团体决策，试比较团体决策和个人决策的优缺点。

@#@（50分）@#@（要求课堂讨论后形成书面作业，字数不少于500字）@#@作业三　　案例分析（第10至14章）@#@　　某青少年服务中心的社会工作者小胡从事青少年服务已经有一段时间了，她的主要服务对象是贫困家庭的青少年。

@#@在工作中，小胡发现贫困家庭的青少年存在诸多的问题，其中心理问题较为严重，主要表现为自卑、胆怯、情绪低沉等。

@#@为帮助这些贫困家庭青少年更科学合理地进行情绪管理，建立自信心，小胡策划了一个题为"@#@快乐游戏"@#@的活动项目，希望通过游戏的方式达成以上目标。

@#@小胡将活动项目提交给中心主管后，得到了主管的高度认可，并积极协助其实施该项目。

@#@@#@　　“快乐游戏”的活动项目实施到现在已经有一年的时间了，按照中心规定，青少年服务中心要对该项目进行评估，以确定该项目的实施效果，并根据评估结果决定该项目是否继续进行。

@#@@#@　　阅读上述材料，运用社会工作行政的相关知识回答以下问题：

@#@@#@　　1．上述材料中，社会工作者小胡进行了题为"@#@快乐游戏"@#@的活动项目策划，请帮助小胡理清社会服务机构中服务项目方案策划的主要阶段。

@#@（50分）@#@　　2．如果你是该青少年服务中心的一位主管，请阐述你对"@#@快乐游戏"@#@活动项目进行评估的一般过程。

@#@（50分）@#@（要求看书思考后形成书面作业，字数不少于500字）@#@作业四　　综合性测验（第5至14章）@#@　　一、名词解释（每空6分，共24分）@#@1、社会服务评估@#@2、正强化@#@4、社会工作督导@#@5、SWOT分析@#@　　二、单项选择题（每小题备选答案中有一项正确答案，请将正确答案的序号填在题中的括号内，每小题3分，共15分）@#@　　1、社会工作督导是专业训练的一种方法，他们由（　　）担任。

@#@@#@　A、资深社会工作者　B、一线初级社会工作者　C、社会服务机构的实习学生　D、志愿者@#@　　2、某社区的白领小江参加了某社会服务机构举办的关爱儿童"@#@慈善晚宴。

@#@其中机构举办慈善晚宴属于哪种筹资来源（　　）。

@#@@#@　　A、捐赠款物　　B、服务收费　　C、政府资助　　D、国际资助@#@　　3、督导者与被督导者形成一种明确的上下级关系，督导者是上级主管，具有权威性。

@#@这种督导模式是（　　）。

@#@@#@　　A、师徒式督导　　B、训练式督导　　C、咨询式督导　　D、管理式督导@#@　　4、下列选项中不属于企业捐款动机的是（　　）。

@#@@#@　　A、市场营销　　B、使命使然　　C、树立社会形象　　D、税法策略@#@　　5、社会工作者在对社会服务方案进行过程评估时最关注的是（　　）。

@#@@#@　　A、服务对象的满意程度　　B、服务对象的改变情况　　C、工作项目的额外效果　　D、工作项目的完成情况@#@　　三、多项选择题（每小题5分，5小题，共25分）@#@　　1、社会服务机构财务预算管理的基本预算方法主要包括（　　）。

@#@@#@　　A、零基预算法　　B、多项预算法　　C、单一预算法@#@　　D、项目预算　　　E、功能预算法@#@　　2、社会服务机构中，志愿者与机构正式聘用的员工相比有较大不同，主要表现在（　　）等方面。

@#@@#@　　A、工作动机　　B、管理方式　　C、服务对象@#@　　D、服务时间　　E、对机构的认同@#@　　3、社会服务评估中，评估者在实施阶段的任务是将前一阶段制订的评估计划付诸实施，主要工作包括（　　）。

@#@@#@　　A、进入现场　　B、明确评估问题　　C、收集资料@#@　　D、分析资料　　E、签订评估协议@#@　　4、在社会服务机构中，志愿者的工作管理模式主要有（　　）。

@#@@#@　　A、自主管理模式　　B、志愿人员定期报告模式　　C、监督工作模式@#@　　D、指令工作模式　　E、任务工作模式@#@　　5、社会工作行政通过运用目标管理的方法可以提高组织绩效，使有限的社会资源发挥更大的作用。

@#@那么，目标管理的一般过程主要有：

@#@（　　）。

@#@@#@　　A、目标的制定　　B、目标的实施　　C、目标的授权@#@　　D、评估　　　　　E、目标的控制@#@　　四、简答题（每题12分，3道题，共36分）@#@1、简述社会服务评估中常见的评估问题。

@#@@#@2、简述社会服务机构筹资的一般方法。

@#@@#@3、简述社会工作督导的功能。

@#@@#@";i:

19;s:

25743:

"@#@学习导航@#@通过学习本课程，你将能够：

@#@@#@●了解绩效考核和绩效管理的作用与区别；@#@@#@●掌握绩效管理的主要步骤和基本方法；@#@@#@●清楚绩效管理的三大误区；@#@@#@●规避绩效管理中操作错误。

@#@@#@@#@@#@正确认识绩效管理@#@一、绩效考核和绩效管理的作用@#@从人力资源的角度看，实施绩效管理和绩效考核，很重要的作用就是通过绩效考核在组织内部制造差异，从而带来激励。

@#@也就是说，企业希望通过绩效管理的实施在组织内部制造差异，利用差异达到激励员工的目的。

@#@@#@1.制造差异，制造激励@#@企业的人力资源部门之所以大力推行绩效考核，就在于他们希望一方面通过绩效管理的手段把每个员工的工作目标管理起来，另一方面通过制造差异达到激励员工竞争的目的。

@#@@#@有差异才会有激励。

@#@例如，无论奥运会还是亚运会，任何比赛项目最后都要决出胜负，赛出一二三名来，目的也是为了激励。

@#@@#@2.目标掌控与管理@#@从绩效管理角度看，很多企业之所以愿意投入大量人力、物力推行绩效考核和绩效管理，是希望通过这种方式对企业的战略目标、员工的阶段性工作目标进行管理和监控。

@#@@#@@#@二、绩效考核和绩效管理的区别@#@绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字的差别，其区别如表1所示。

@#@@#@@#@表1绩效考核和绩效管理区别表@#@绩效考核@#@绩效管理@#@@#@判断式@#@计划式@#@@#@评价表@#@过程@#@@#@寻找错处@#@结果导向、问题解决@#@@#@得——失（Win-lose）@#@双赢（Win-Win）@#@@#@结果@#@结果与行为@#@@#@人力资源程序@#@管理程序@#@@#@威胁性@#@推动性@#@@#@关注过去的绩效@#@关注未来绩效@#@@#@@#@通过表1，可以发现四个“关键点”：

@#@@#@1.考核是节点，管理是过程@#@以KPI制定为例，人力资源部门只有通过日常的绩效管理，才能对研发部门的研发过程、研发结果做到了若指掌，才能对员工的最后成绩做出评定。

@#@由此看来，绩效考核是个人力资源程序，而绩效管理是个管理程序。

@#@@#@既然绩效管理是管理程序，就意味着所有管理者都要参与，意味着实施绩效管理的主体是直线职能部门的经理，实施绩效考核的主体是人力资源部门。

@#@@#@因此，绩效考核不等于绩效管理：

@#@考核是节点，是终点动作，而管理是个过程。

@#@@#@2.管理是教练，考核是警察@#@绩效管理关注的是未来的绩效。

@#@从这个意义上说，绩效管理的内容包括绩效管理体系中的绩效面谈、绩效辅导。

@#@在绩效管理中，企业直线职能部门扮演着“教练”的角色。

@#@@#@绩效考评关注的是企业过去的绩效。

@#@在绩效考评中，企业直线职能部门经理扮演着“警察”的角色。

@#@@#@教练是教授技能与本领的，而警察则在不停地寻找对方的缺点。

@#@很多企业的管理人员习惯于做“警察”，而非“教练”，在绩效管理过程中，没有完整的、有建设性意见的、开放的绩效面谈，使得员工往往认为企业在利用绩效管理做变相的扣分、扣钱，使得原本应该是师徒或教练与队员的关系的上下级关系，演变为“敌我双方”的矛盾关系。

@#@@#@3.考核是评价表，管理是过程控制@#@绩效考评是个评价表，绩效管理是过程控制。

@#@从这个意义而言，要想实施很好的绩效管理，首先要考虑的是如何把过程体系建立起来。

@#@也就是说，企业要考虑如何掌控目标的实现过程。

@#@@#@@#@【案例】@#@信口雌黄的钢材指标@#@一次，我跟一家企业的采购经理聊天。

@#@据他说，他们企业计划在明年把整体净利润提高20%到30%。

@#@我听了，很是佩服，连忙问他秘诀在哪里。

@#@他胸有成竹地回答：

@#@“一方面，我们准备把企业的销售额做大；@#@另一方面，我们准备把企业的采购成本降低。

@#@”@#@我连忙问：

@#@“听说今年年末开战略研讨会议的时候，你们公司对你提了一个要求，希望你明年能把采购成本压低10%？

@#@”@#@“是呀！

@#@”他说道：

@#@“是这样的，我们现在的采购成本主要是钢材的采购成本，这是采购成本的核心，而钢材的价格往往变化很大。

@#@”@#@“有什么具体的措施吗？

@#@”@#@“没有。

@#@我就只是跟专门负责钢材采购的采购专员打招呼说，让他狠命地压低供应商的价格。

@#@”@#@“那你们具体准备怎么做呢？

@#@”@#@“不知道。

@#@反正我知道那小伙子挺能搞人际关系的，我想他一定有办法。

@#@”@#@@#@企业绩效管理的核心是过程掌控，而非目标的设定或者下达。

@#@在这则案例中，采购经理的管理方式就是指标考核：

@#@只管下指标，至于指标如何完成，不在他的考虑范围。

@#@这种管理方式类似于放羊式，实施效果可想而知。

@#@实行绩效管理的企业，面对案例中的情况，会首先探讨完成10%目标的具体可行方案和计划。

@#@@#@@#@三、绩效管理的基本方式@#@在绩效管理中，企业的年度计划或战略目标是一种典型的绩效管理体系，如果将年度绩效管理细化到每天的工作目标，就是一个完整的企业年度经营计划管理体系。

@#@@#@OEC、MBO、KPI、BSC等，都是绩效管理的方式。

@#@一般来说，OEC做得很好的企业也能把绩效管理做得很好。

@#@海尔企业赖以成名的OEC管理体系——“日事日毕，日清日高”，就是海尔的绩效管理模式。

@#@@#@在管理学中，关注企业“成长”的过程被称为绩效管理，绩效管理的本质就是过程管理。

@#@因此，企业在推行绩效管理时，不要只做形式上的研究和讨论，更要注重探索和研究绩效管理的本质。

@#@@#@@#@四、绩效管理的主要步骤@#@@#@图1绩效管理的四个环节@#@@#@图1展示的是绩效管理的环节和过程。

@#@@#@绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励是企业内部推行绩效管理时的习惯性做法。

@#@人们一般用PDCA来概括这四个环节，P指计划，D指实施，C指检查，A指激励或调整。

@#@通过PDCA，企业可以了解到绩效管理的操作流程。

@#@@#@1.绩效计划@#@很多企业在做绩效管理时，习惯把目标分解作为第一个环节，把目标抬到很高的位置。

@#@实际上，计划不等于目标，绩效管理的第一个环节应该是绩效计划。

@#@@#@所谓计划，就是实现目标的过程，是实现目标的策略方案，具有可操作性。

@#@通过绩效计划，企业不但可以明确目标，还能对实现目标的过程达成共识。

@#@现实中，很多企业只是简单地做个KPI，就直接从绩效计划进入绩效评估，即月初制定月目标，月末考核；@#@季度初制定季度目标，季度末考核；@#@年初制定年目标，年末考核。

@#@这样的管理模式是错误的。

@#@@#@具体来说，绩效计划阶段可以分为目标分解和从目标到计划两个环节。

@#@@#@目标分解@#@@#@【案例】@#@信口开河的数据@#@某化工企业在同行业里排名第一。

@#@年初，该企业制定了销售额增长40%的目标。

@#@对此，一位企业管理专家问：

@#@“40%的增长如何实现？

@#@是从现在的客户身上挖掘潜力，还是从新的区域、新的产品上来实现突破？

@#@”@#@这家企业的管理者对此毫无准备，表示只是一个40%的增长目标。

@#@@#@最后，事实表明，40%的增长目标根本没有办法实现，因为它不具备可操作性。

@#@@#@@#@没有绩效计划，就不会有绩效目标的达成。

@#@如果案例中的企业将40%增长的目标进行分解——10%来自于老客户，30%来自于新市场；@#@新市场又包括新客户和新产品，继而分析潜在的新客户中可能在今年成为真正客户的比例及新产品的开发对象、开发时间、正式投入市场的时间……就可以逐步实现从目标制定到绩效计划的过程。

@#@@#@从目标到计划@#@对于国内企业而言，企业需要通过反复沟通建立共识（“共识”是指目标计划和绩效计划），即从目标到计划，这是绩效管理过程控制第二个环节。

@#@@#@对大多数企业而言，每年年末销售目标与利润指标的制定是一个痛苦的过程。

@#@@#@@#@【案例】@#@靠喝酒定指标的企业@#@某东北企业当年的销售额是八千万，企业的老板在年末制定来年销售目标的时候，决定将第二年的指标定为一亿。

@#@@#@销售部负责人表示这是一个不可能完成的指标。

@#@于是，老板开始与销售部的负责人进行沟通，然而最终也未能达成共识。

@#@@#@一气之下，老板带着公司整个销售团队外出聚餐，席间一人一瓶二锅头。

@#@酒酣耳热之际，老板又问：

@#@“一亿的指标到底能不能完成？

@#@”这次，销售团队豪气干云，拍着胸脯保证绝对能完成。

@#@@#@餐后，老板得意地对他一个从事企业管理的朋友说：

@#@“怎么样？

@#@你说一个亿他们不会接受，你看，他们现在还是接受了吧？

@#@”朋友摇摇头，说：

@#@“拭目以待吧。

@#@”@#@果然，年底时，销售部最终还是没有完成指标。

@#@@#@@#@只讨论目标，不讨论计划，是很多企业的典型做法。

@#@上述案例中，如果企业的老板能够换一种思考方式，在销售部负责人回答完不成一亿的目标时，问明原因，并与销售部共同探讨、寻找难以突破的限制条件，结果也许截然不同。

@#@@#@总之，在绩效计划环节，企业首先要将目标分解，然后从目标到计划，设计一套可操作的执行程序，甚至要从形式上规范或固定到“每一个动作”。

@#@@#@2.绩效辅导@#@很多企业在绩效辅导环节的管理相当松弛，有的根本没有。

@#@它们往往寄希望于管理者的自觉意识，如管理者今天临时去问一问进展；@#@或者寄希望于一些例会制度，代替绩效辅导。

@#@事实证明，效果并不理想。

@#@@#@如果企业希望能够建立起一种很好的管理形式，就必须对管理者进行相关技能培训。

@#@比如，如何做绩效沟通，如何做辅导，如何做计划质询等。

@#@只有通过技巧训练，管理者才能将绩效管理真正做到位。

@#@一旦绩效管理工作到位，员工就会感觉到企业的帮助，和管理者的关系也会因此变得融洽。

@#@@#@@#@【案例】@#@宝洁的企业文化@#@宝洁公司有一位主管，他和他整个团队的关系非常好。

@#@如果有人问他一个office或者word、PPT方面的操作技问题，即使工作再忙，他也会停下来帮忙解释；@#@如果不会，他会上网去查，然后再解释。

@#@@#@很多人发现，不只这位主管是如此，几乎所有的宝洁员工都是这样——乐于与他人分享自己的心得、收获。

@#@@#@@#@主管与其团队的关系互动就是绩效辅导的过程。

@#@管理者与员工之间、上级与下级之间，应该是教练与队员的关系：

@#@教练需要告诉队员应该怎么做，通过什么样方式去做。

@#@只有这样，才能真正实现绩效管理。

@#@@#@3.绩效评估@#@在评估阶段，大多数企业管理者有60%的时间在扮演警察的角色，不断查找员工做得不好的地方。

@#@本来还有40%扮演教练的角色，比如进行绩效面谈，却很少有企业认认真真在做。

@#@@#@绩效面谈，主要用来企业管理者与员工之间的沟通。

@#@企业忽视沟通的后果，就是管理者与员工之间变成一种敌我矛盾关系，导致企业的整个绩效管理出现问题。

@#@@#@4.绩效激励@#@绩效激励应该是很多企业比较擅长的方式，例如，发放奖金、调整薪酬等。

@#@在现实执行过程中，如果两个不同部门的评估主管的评分标准不一致，就会出现员工绩效工资发放不公平的现象。

@#@因此，企业还需要制定一些调整措施以打破企业系统设计上的误差。

@#@@#@在绩效激励方面，目前很多企业都在采取强制性分布的方法。

@#@强制性分布，是指如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行精确到毫米、微米的测量，找出差异。

@#@强制性分布本质是制造差异、制造激励，但在现实操作中，如果企业管理者人数很少，最终结果就是轮流坐庄。

@#@@#@@#@五、绩效管理的三大误区@#@企业在实施绩效管理时，常常会进入三个误区：

@#@绩效管理等于绩效考核，绩效管理等于KPI、BSC，个人绩效之和等于组织绩效。

@#@@#@@#@要点提示@#@绩效管理的三大误区：

@#@@#@①绩效管理＝绩效考核；@#@@#@②绩效管理＝KPI、BSC；@#@@#@③个人绩效泜之和＝组织绩效。

@#@@#@@#@1.误区一：

@#@绩效管理＝绩效考核@#@至少有一半的企业认为，绩效管理就是绩效考核。

@#@在这种认知影响下，相继出现了考核论、适合论或失败论、鸡肋论等错误的绩效管理观念。

@#@@#@考核论@#@很多企业的管理者往往在月初或者年初定下目标，然后只等月末、年末进行考核，这就是典型的考核论。

@#@@#@考核论的主要观点是，绩效管理就是绩效考核，绩效管理就是从目标直接到考核的过程。

@#@@#@在真正的绩效管理理念中，目标对于企业没有任何价值，实现目标的可掌控性才有价值。

@#@@#@适合论、失败论@#@很多企业在没有取得绩效管理预期效果时，不是怀疑自己实施的方法是否有问题，而是开始怀疑绩效管理的作用，甚至很多企业认为绩效管理只适合大企业，不适合中小企业。

@#@这属于适合论、失败论。

@#@@#@在真正的绩效管理理念中，企业需要考虑的不是它是否适合所有企业，而是应该如何应用它。

@#@@#@鸡肋论@#@鸡肋食之无味、弃之可惜。

@#@在很多企业管理者眼里，绩效管理也如同鸡肋一样，食之无味，弃之可惜：

@#@认为绩效管理有作用，但在实践中效果不明显。

@#@@#@2.误区二：

@#@绩效管理＝KPI、BSC@#@很多企业的人力资源部门主管在谈到绩效管理时，往往只谈及KPI、指标或平衡积分卡内容，这也是对绩效管理的认识误区。

@#@@#@固然，KPI作为关键绩效指标，具有导向性，对企业有着举足轻重的作用，决定着整个组织及个人的发展方向。

@#@但是，如果只有KPI，企业即使拥有一套完美的KPI体系，对企业的发展与管理也是没用的。

@#@@#@在真正的绩效管理理念中，企业在推行绩效管理的过程中不应该过多地强调KPI、BSC,真正关注的是如何将过程监控做得更加完善。

@#@@#@3.误区三：

@#@个人绩效之和＝组织绩效@#@很多企业在对部门或员工进行KPI考核时，通常只按照部门或员工的岗位职责来编写KPI指标。

@#@@#@之所以出现这种错误做法，原因在于企业的管理者简单地把组织绩效看做个人的绩效之和。

@#@@#@@#@六、推行绩效管理的常见问题@#@1.绩效管理的本质@#@绩效管理的本质是过程管理。

@#@@#@目标制定与绩效考核是企业人力资源部门完全可以掌控的两个标准，而唯独过程，因为缺乏一些有力的程序、工具，还不能为企业完全掌控。

@#@@#@2.如何制定KPI@#@在绩效管理中，虽然过程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企业比较关注的重要环节。

@#@在KPI制定过程中，企业大多只关注平衡计分卡、BSC，而忽视KPI制定的思维方式，即关键成功因素的分解（英文简称为CSF）。

@#@@#@如果企业掌握了KPI制定的思维方式，那么其它诸如平衡计分卡、杜邦的财务体系分解法、鱼骨图等，对企业来说作用都是相同的。

@#@@#@3.如何做过程辅导@#@企业不能总寄希望于员工或管理者特别优秀，而是应该设计出一套流程制度来保证员工必须依此执行。

@#@@#@企业人力资源部门的任务正是制定出一套让员工不得不遵守的流程制度。

@#@@#@4.考核如何操作@#@简单的考核比较容易操作，但是计算考核结果的过程存在着一定难度，具有挑战性。

@#@@#@5.强制性分布如何操作@#@强制性分布是指，如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行哪怕精确到毫米、微米的测量，找出差异。

@#@@#@强制性分布本质是制造差异、制造激励，在实际操作过程中，其存在着下列技术层面的问题。

@#@@#@考评分数的表现形式@#@在绩效考评上，国外企业与国内企业存在着较大差异。

@#@国内企业的考评常常以诸如97分、96分、95分等分值的形式表现出来；@#@而国外考评的结果往往以A、B、C、D的形式表现出来。

@#@也就是说，国外企业研究的不是95分与94分或94分与93分的差异，而是A和B、B和C的差异。

@#@@#@考评指标无需做到100%量化@#@国内很多实施绩效管理体系比较完善或运营比较成熟的企业，一般都采取百分之百量化指标的办法，各种评估指标密密麻麻。

@#@这就不由得让人产生疑问：

@#@百分之百的量化，有必要吗？

@#@@#@事实上，国内很多企业在制定KPI后，经常会发现许多数据难以收集。

@#@为了收集全部数据，企业需要投入大量的管理成本，导致管理成本远远大于因指标考核而带来的利益，入不敷出。

@#@@#@@#@要点提示@#@推行绩效管理的常见问题：

@#@@#@①绩效管理的本质；@#@@#@②KPI如何制定；@#@@#@③如何做过程辅导；@#@@#@④考核如何操作；@#@@#@⑤强制性分布如何操作；@#@@#@⑥绩效面谈如何操作；@#@@#@⑦绩效管理如何推行。

@#@@#@@#@考评指标的可收集性@#@企业进行量化评估的过程，也是数据的采集过程。

@#@现实表明，数据采集是一个艰难的过程，企业往往要为之付出高昂的管理成本。

@#@很多时候，一些企业的绩效管理之所以无法推行下去，很重要的原因就在于有30%～40%的数据无法采集。

@#@@#@是否建立淘汰制@#@企业需不需要建立淘汰制？

@#@这是一个较为矛盾的话题。

@#@很多人反对建立淘汰制，认为在招工难的今天，采用淘汰制完全没有意义。

@#@还有一种观点认为，淘汰就是开除，这让很多人情感上接受不了。

@#@@#@那么，究竟该怎样正确看待淘汰制呢？

@#@@#@招人难与淘汰制。

@#@面对招工难，许多外资企业依然在实行淘汰制，是因为它们能轻松地吸引到人才，还是淘汰制给它们带来了很大收益呢？

@#@@#@淘汰是否等于开除。

@#@在大多数人看来，由部门主管升为经理可以，而由经理降为主管后则不再可能回到经理的位置。

@#@因此，从情感上，他们本能地排斥淘汰制。

@#@但是“流水不腐、户枢不蠹”，一个企业如果没有一套淘汰机制，就会像一潭死水一样没有活力。

@#@当然，如何合理地实行淘汰制，则需要企业结合自己内部特殊状况来实施。

@#@@#@6.绩效面谈如何操作@#@很多企业之所以抱怨绩效面谈不好做，原因在于常常把面谈看做批判。

@#@其实，面谈完全不像很多企业认为的那样，只要叫员工来办公室聊一下当年发展业绩情况即可。

@#@绩效面谈运营成熟的企业，往往会有很厚的一本绩效面谈手册，里面详细地规定了每个阶段面谈的提问方式与步骤。

@#@@#@一般而言，每位员工的绩效面谈大概需要两个小时的时间。

@#@每年年末，企业大概需要用40%的时间来做绩效面谈。

@#@@#@7.绩效管理如何推行@#@事实证明，越是完善、严谨的评估制度越是难以执行。

@#@这是因为，当企业内部建设还没有达到一定高度的时候，即使KPI做得再完善，绩效管理还是难以推行。

@#@因此，实施绩效管理的科学方法是从简单入手，从局部入手：

@#@不需要每个人都做绩效考核；@#@在不掌控核心资源时，企业没必要花60%精力管理一些非核心的资源。

@#@@#@@#@@#@@#@六、推行绩效管理的常见问题@#@1.绩效管理的本质@#@绩效管理的本质是过程管理。

@#@@#@目标制定与绩效考核是企业人力资源部门完全可以掌控的两个标准，而唯独过程，因为缺乏一些有力的程序、工具，还不能为企业完全掌控。

@#@@#@2.如何制定KPI@#@在绩效管理中，虽然过程非常重要，但KPI的制定至今仍是大多企业比较关注的重要环节。

@#@在KPI制定过程中，企业大多只关注平衡计分卡、BSC，而忽视KPI制定的思维方式，即关键成功因素的分解（英文简称为CSF）。

@#@@#@如果企业掌握了KPI制定的思维方式，那么其它诸如平衡计分卡、杜邦的财务体系分解法、鱼骨图等，对企业来说作用都是相同的。

@#@@#@3.如何做过程辅导@#@企业不能总寄希望于员工或管理者特别优秀，而是应该设计出一套流程制度来保证员工必须依此执行。

@#@@#@企业人力资源部门的任务正是制定出一套让员工不得不遵守的流程制度。

@#@@#@4.考核如何操作@#@简单的考核比较容易操作，但是计算考核结果的过程存在着一定难度，具有挑战性。

@#@@#@5.强制性分布如何操作@#@强制性分布是指，如果若干个员工之间的差距很小，企业就要进行哪怕精确到毫米、微米的测量，找出差异。

@#@@#@强制性分布本质是制造差异、制造激励，在实际操作过程中，其存在着下列技术层面的问题。

@#@@#@考评分数的表现形式@#@在绩效考评上，国外企业与国内企业存在着较大差异。

@#@国内企业的考评常常以诸如97分、96分、95分等分值的形式表现出来；@#@而国外考评的结果往往以A、B、C、D的形式表现出来。

@#@也就是说，国外企业研究的不是95分与94分或94分与93分的差异，而是A和B、B和C的差异。

@#@@#@考评指标无需做到100%量化@#@国内很多实施绩效管理体系比较完善或运营比较成熟的企业，一般都采取百分之百量化指标的办法，各种评估指标密密麻麻。

@#@这就不由得让人产生疑问：

@#@百分之百的量化，有必要吗？

@#@@#@事实上，国内很多企业在制定KPI后，经常会发现许多数据难以收集。

@#@为了收集全部数据，企业需要投入大量的管理成本，导致管理成本远远大于因指标考核而带来的利益，入不敷出。

@#@@#@@#@要点提示@#@推行绩效管理的常见问题：

@#@@#@①绩效管理的本质；@#@@#@②KPI如何制定；@#@@#@③如何做过程辅导；@#@@#@④考核如何操作；@#@@#@⑤强制性分布如何操作；@#@@#@⑥绩效面谈如何操作；@#@@#@⑦绩效管理如何推行。

@#@@#@@#@考评指标的可收集性@#@企业进行量化评估的过程，也是数据的采集过程。

@#@现实表明，数据采集是一个艰难的过程，企业往往要为之付出高昂的管理成本。

@#@很多时候，一些企业的绩效管理之所以无法推行下去，很重要的原因就在于有30%～40%的数据无法采集。

@#@@#@是否建立淘汰制@#@企业需不需要建立淘汰制？

@#@这是一个较为矛盾的话题。

@#@很多人反对建立淘汰制，认为在招工难的今天，采用淘汰制完全没有意义。

@#@还有一种观点认为，淘汰就是开除，这让很多人情感上接受不了。

@#@@#@那么，究竟该怎样正确看待淘汰制呢？

@#@@#@招人难与淘汰制。

@#@面对招工难，许多外资企业依然在实行淘汰制，是因为它们能轻松地吸引到人才，还是淘汰制给它们带来了很大收益呢？

@#@@#@淘汰是否等于开除。

@#@在大多数人看来，由部门主管升为经理可以，而由经理降为主管后则不再可能回到经理的位置。

@#@因此，从情感上，他们本能地排斥淘汰制。

@#@但是“流水不腐、户枢不蠹”，一个企业如果没有一套淘汰机制，就会像一潭死水一样没有活力。

@#@当然，如何合理地实行淘汰制，则需要企业结合自己内部特殊状况来实施。

@#@@#@6.绩效面谈如何操作@#@很多企业之所以抱怨绩效面谈不好做，原因在于常常把面谈看做批判。

@#@其实，面谈完全不像很多企业认为的那样，只要叫员工来办公室聊一下当年发展业绩情况即可。

@#@绩效面谈运营成熟的企业，往往会有很厚的一本绩效面谈手册，里面详细地规定了每个阶段面谈的提问方式与步骤。

@#@@#@一般而言，每位员工的绩效面谈大概需要两个小时的时间。

@#@每年年末，企业大概需要用40%的时间来做绩效面谈。

@#@@#@7.绩效管理如何推行@#@事实证明，越是完善、严谨的评估制度越是难以执行。

@#@这是因为，当企业内部建设还没有达到一定高度的时候，即使KPI做得再完善，绩效管理还是难以推行。

@#@因此，实施绩效管理的科学方法是从简单入手，从局部入手：

@#@不需要每个人都做绩效考核；@#@在不掌控核心资源时，企业没必要花60%精力管理一些非核心的资源。

@#@@#@@#@@#@@#@";i:

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"中央广播电视大学本科毕业论文@#@人力资源管理对公司核心竞争力的影响@#@学生姓名：

@#@@#@学号：

@#@@#@专业：

@#@行政管理@#@层次：

@#@本科@#@年级：

@#@@#@学校：

@#@@#@工作单位：

@#@公司@#@指导老师：

@#@@#@完成时间：

@#@2013年5月2日@#@目录@#@摘要 ２@#@第一章 绪论 ３@#@1.1研究背景 ３@#@1.2研究意义 ３@#@第二章 企业核心竞争力概述 ４@#@2.1企业核心竞争力 ４@#@2.2企业核心竞争力的特点 ４@#@第三章 人力资源管理概述 ５@#@3.1人力资源管理 ５@#@3.2人力资源管理的特点 ５@#@第四章 公司公司发展现状 ６@#@4.1公司人力资源管理情况 ６@#@4.2公司竞争力情况 ７@#@第五章 人力资源管理对企业核心竞争力的影响 ９@#@5.1人力资源管理对企业发展的重要意义 ９@#@5.2人力资源管理与企业核心竞争力的关系 １０@#@第六章 提升人力资源管理的方法和手段 １１@#@6.1加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用 １１@#@6.2建立完善的人力资源管理的技术系统 １１@#@6.3普及现代人力资源意识,造就“准人力资源经理”管理团队 １２@#@结论 １２@#@致谢 １３@#@参考文献 １３@#@@#@人力资源管理对公司核心竞争力的影响@#@摘要@#@国家的竞争是人才的竞争，当今世界是一个竞争的世界,企业为了自身的生存和发展,必须不断提高企业竞争力和核心竞争力。

@#@@#@随着社会的发展和科技的进步，越来越多的管理者已经深刻地认识到人才已经成为决定一个企业或项目成败的关键因素，人力资源是一切资源中最重要的资源,有效发挥人力资源在核心竞争力中的重要作用,制定人力资源竞争的对策,对于提高企业核心竞争力具有重要意义。

@#@企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展,必须降低成本,提高管理效能，必须有一套自己的人的管理方法，企业第一资源要素是人力资源,是产生核心竞争力的关键,改进和提高企业人力资源管理的职能及层次、优化人力资源能力是核心。

@#@加强企业资源合理开发和利用,是企业家们最关注的问题。

@#@@#@本文通过对中航工业公司进行分析主要论述了什么是人力资源管理以及介绍了什么是企业核心竞争力，如何提高企业人力资源及其在企业核心竞争力中所起的重要作用，怎样能提高企业核心竞争力。

@#@@#@关键词:

@#@核心竞争力，以人为本，人力资源管理，人力资本@#@第一章绪论@#@1.1研究背景@#@知识经济时代，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高其核心竞争力，企业核心竞争力是企业在竞争中取得持续竞争优势的源泉，人力资源管理正是企业塑造核心竞争力的关键，而人力资源是一切资源中最重要的资源，有效发挥人力资源在企业竞争中的重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业竞争力具有重要意义，企业想要在激烈的竞争中获得持续、健康、快速的发展，必须降低成本，提高管理效能，企业第一资源要素是人力资源，改进和提高人力资源管理的职能及层次，优化人力资源能力是核心，优化人力资源能力是核心，加强企业资源合理开发和利用，是企业家们最关注的问题。

@#@@#@1.2研究意义@#@企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。

@#@核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。

@#@@#@随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。

@#@企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。

@#@强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

@#@因此，不断提升企业的核心竞争力，是保持企业竞争优势的战略选择。

@#@人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素，对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。

@#@为了在激烈的竞争中持续领先，企业应该如何加强和改善人力资源管理工作，是一个重要的研究课题。

@#@@#@第二章企业核心竞争力概述@#@2.1企业核心竞争力@#@企业的核心竞争力：

@#@企业的核心竞争力=决策力×@#@支持力×@#@执行力，核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。

@#@企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

@#@@#@2.2企业核心竞争力的特点@#@企业竞争力与非核心竞争力不同，企业核心竞争力具有以下特点：

@#@@#@2.2.1独特性。

@#@企业核心竞争力是企业在长期的技术实践、管理实践中以特定的方式培育起来的。

@#@不同企业的核心竞争力是异质的。

@#@核心竞争力的概念与企业能力的概念不同，前者突出价值链上特有的技术能力、制造能力和营销能力；@#@后者更为广泛地涵盖了整个价值链，包括市场界面能力、基础设计施力与组织活动与规则等。

@#@@#@2.2.2持久性和不易模仿或替代性。

@#@前者是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。

@#@后者是由于企业物资资本与人力资源的互补体系与企业组织结构和个人资源密不可分，既包含企业独有的技术设备与操作技能，也存在于企业员工的头脑中，表现为尚未编码的经验、学识和智慧，难以为外界所了解、探知并被模仿与移植，即难以在短时间内被超越。

@#@@#@2.2.3整体性。

@#@单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。

@#@核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。

@#@@#@2.2.4价值延展性。

@#@核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

@#@@#@第三章人力资源管理概述@#@3.1人力资源管理@#@人力资源管理是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

@#@它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等等。

@#@@#@3.2人力资源管理的特点@#@3.2.1人力资源的生物性@#@人首先是一种生物。

@#@人力资源存在于人体之中，是有生命的“活”资源，与人的自然生理特征相联系。

@#@人的最基本的生理需要带有某些生物性的特征。

@#@在管理中，首先要了解人的自然属性，根据人的自然属性与生理特征进行符合人性的管理。

@#@人力资源属于人类自身所特有，因此具有不可剥夺性。

@#@这是人力资源最根本的特性。

@#@@#@3.2.2人力资源的时限性@#@时限性是指人力资源的形成与作用效率要受其生命周期的限制。

@#@作为生物有机体的个人，其生命是有周期的，每个人都要经历幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。

@#@其中具有劳动能力的时间是生命周期中的一部分，其各个时期资源的可利用程度也不相同。

@#@因此，人力资源的开发与管理必须尊重人力资源的时限性特点，做到适时开发、及时利用、讲究时效，最大限度地保证人力资源的产出，延长其发挥作用的时间。

@#@@#@3.2.3人力资源的再生性@#@人力资源也具有再生性，它基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替和“劳动力耗费——劳动力生产——劳动力再次耗费——劳动力再次生产”的过程得以实现。

@#@从这个意义上来说，人力资源要实现自我补偿、自我更新、持续开发，这就要求人力资源的开发与管理注重终身教育，加强后期的培训与开发。

@#@@#@3.2.4人力资源在使用过程中的磨损性@#@人力资源在使用过程中会出现有形磨损和无形磨损，劳动者自身的疾病和衰老是有形磨损，劳动者知识和技能的老化是无形磨损。

@#@@#@3.2.5人力资源的社会性@#@人处在一定的社会之中，人力资源的形成、配置、利用、开发是通过社会分工来完成的，是以社会的存在为前提条件的。

@#@人力资源的社会性，主要表现为人与人之间的交往及由此产生的千丝万缕的联系。

@#@@#@3.2.6人力资源的能动性@#@能动性是人力资源区别于其他资源的本质所在。

@#@其他资源在被开发的过程中，完全处于被动的地位；@#@人力资源则不同，它在被开发的过程中，有思维与情感，能对自身行为做出抉择，能够主动学习与自主地选择职业，更为重要的是人力资源能够发挥主观能动性，有目的、有意识地利用其他资源进行生产，推动社会和经济的发展。

@#@@#@3.2.7人力资源具有生产者和消费者的角色两重性@#@人力资源既是投资的结果，又能创造财富；@#@或者说，它既是生产者，又是消费者，具有角色两重性。

@#@人力资源的投资来源于个人和社会两个方面，包括教育培训、卫生健康等。

@#@人力资源质量的高低，完全取决于投资的程度。

@#@人力资源投资是一种消费行为，并且这种消费行为是必需的、先于人力资本的收益。

@#@@#@3.2.8人力资源的增值性@#@人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。

@#@人力资源在开发和使用过程中，一方面可以创造财富；@#@另一方面通过知识经验的积累、更新，提升自身的价值，从而使组织实现价值增值。

@#@@#@第四章公司发展现状@#@4.1公司人力资源管理情况@#@4.1.1转变人才引进观念，拓宽人才引进渠道。

@#@@#@①结合公司实际，开展社会招聘工作。

@#@利用网络媒体发布招聘信息，完善面试流程，细化面试内容，已录用15名有一定工作经验技术人员。

@#@@#@②高校招聘方面。

@#@2012年突破性地引进了3名博士生和81名硕士研究生，充实人才队伍力量。

@#@@#@③合理利用国家政策，开展大学生就业见习工作。

@#@制定下发《顶岗实习管理办法》，进一步细化大学生就业见习管理流程，降低用工风险。

@#@@#@4.1.2加快人才培养步伐，完善人才队伍体系。

@#@@#@①实施“双百计划”，加快青年人才培养。

@#@已选拔61名技术人员和21名技能人员进行重点培养。

@#@@#@②加快推进“长家分离”，完善人才队伍体系建设。

@#@进一步修订完善专家管理办法、评聘办法以及考核办法。

@#@@#@③公司借鉴集团公司技术、技能专家评聘原则，按程序积极组织推荐申报，现已评聘集团公司级专家6名，发动机公司级专家19名。

@#@@#@④定期组织开展公司职业技能竞赛。

@#@@#@⑤加快公司技能人才队伍建设步伐，完善公司技能人才发展通道。

@#@公司制定下发了《技能人才队伍建设实施方案》，增设助理技师技能等级。

@#@@#@⑥加大新员工入厂及后续培训力度。

@#@相继发布了《新员工培训计划》、《新员工后续培训计划》、《新员工培训方案》，采取了积分表考核+笔试成绩的考核模式，将传统的目标管理与全面反应学员综合水平的过程管理方法相结合。

@#@@#@4.1.3完善薪酬体系，创新激励机制。

@#@@#@①加强绩效考核的有效性，每年年初制订下发职工绩效考核制度，修订完善有关考核内容。

@#@@#@②为激励员工开展项目的积极性和高效性，公司特设立项目奖并定期完善项目工资分配办法。

@#@@#@③制定重点人才激励办法，试点重点人员持股或岗位分红，激发人力资本的价值与潜能。

@#@@#@4.2公司竞争力情况@#@4.2.1企业概述@#@4.2.2企业财务分析@#@公司自2007年实施薪酬管理制度改革以来，极大的鼓舞了全公司上下的能动能力，企业营业收入、利润、EVA连年增长，盈利能力、企业发展能力得到持续提高。

@#@近三年财务情况如下表：

@#@@#@4.2.3人力资源管理促进企业转型升级，加快核心竞争力提高节奏。

@#@@#@①科研生产能力发展情况。

@#@@#@②技术基础能力发展情况。

@#@@#@③科技管理能力发展情况。

@#@@#@第五章人力资源管理对企业核心竞争力的影响@#@5.1人力资源管理对企业发展的重要意义　　@#@现代人力资源管理对企业的意义，主要有以下几方面：

@#@　　@#@5.1.1有利于促进生产经营的顺利进行。

@#@@#@企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源，而物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥其功能，形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。

@#@　　@#@5.1.2有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。

@#@@#@企业中的员工，他们有思想、有感情、有尊严，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们乐于工作，并能积极主动地把个人劳动潜力和聪明发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。

@#@因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目的。

@#@　　@#@5.1.3有利于减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。

@#@@#@经济效益是指进行经济活动中所获得的和所耗费的差额。

@#@减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。

@#@所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。

@#@在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。

@#@@#@5.1.4有利于现代企业制度的建立。

@#@@#@科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。

@#@一个企业只有拥有第一流的人才，才能充分而有效地把握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。

@#@不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只会付诸东流。

@#@提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。

@#@可见，注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

@#@　　@#@5.1.5有利于建立和加强企业文化建设。

@#@@#@企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励功能。

@#@优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱；@#@减少教育和培训经费；@#@降低管理成本和运营风险；@#@并最终使企业获取巨额利润。

@#@@#@5.2人力资源管理与企业核心竞争力的关系@#@企业人力资源是指能够推动中各经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

@#@从现实的应用形态来看，包括体制、智力、知识、技能四个方面。

@#@人力资源管理，就是指运用先进的科学，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事的其人，人事相宜，以实现组织战略目标。

@#@一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈，因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。

@#@美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。

@#@由此可见人力资源使企业发展的根本。

@#@@#@对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。

@#@它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。

@#@这就是人力资源管理。

@#@@#@由普拉哈德和哈默对企业核心竞争力的定义可知，核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力可以说是企业能力的网络结构图，而这张网络的能力的大小取决于各网络节点上的人力资源的能力发挥大小以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。

@#@因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。

@#@因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。

@#@从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质上就是人力资源的开发与管理的过程。

@#@一个企业的产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，均取决于该企业对人力资源的开发现状以及管理现状。

@#@如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

@#@@#@由此,我们可以说,企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理,企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。

@#@离开了企业人力资源开发管理,企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。

@#@@#@第六章提升人力资源管理的方法和手段@#@6.1加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用@#@6.1.1完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。

@#@把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

@#@@#@6.1.2明确人力资源管理部门的职责和功能。

@#@发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

@#@@#@6.1.3完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

@#@@#@6.1.4加强人力资源规划工作。

@#@@#@6.2建立完善的人力资源管理的技术系统@#@　　根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。

@#@现代人力资源管理的技术系统主要包括:

@#@@#@6.2.1人力资源规划技术@#@包括组织和岗位的设计技术,分析技术,评价技术,定额定员技术等。

@#@引入线性和回归分析、现代工效学及工业工程（IE）技术等。

@#@@#@6.2.2选人用人技术@#@根据不同类别、不同层次的人力资源,开发出相应的选人用人技术,诸如笔试、面试技术、心理测验技术、情景模拟技术、评价中心技术、系统仿真技术及现代考核技术等等。

@#@通过这些技术集散地应用,科学客观准确的评价出人才的知识技能、个性、综合素质、能力、职业适应性等,发掘出企业所需的各类人才,科学合理的配置人才。

@#@@#@6.2.3考评技术@#@考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据企业自身的特点,设计出适合本企业实际的考评指标实施考评。

@#@同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。

@#@@#@6.2.4薪酬设计技术@#@企业在薪酬设计上,以对外具有竞争力,对内具有公平性,对员工具有激励性,对成本具有控制性,体现岗位、技能、责任、劳动强度的差别,体现薪酬的保障、激励、调节等功能,体现市场需求,使薪酬既能起到激励员工热情又能增强企业竞争力的作用。

@#@@#@6.2.5培训与开发技术@#@引入各种直接传授、实践培训、参与培训、网上培训、虚拟培训等方式方法,摸索出有效的技术组合。

@#@@#@6.3普及现代人力资源意识,造就“准人力资源经理”管理团队@#@重点向部门经理和主管灌输现代人力资源意识,使他们明确:

@#@绩效考评、人员配置、教育培养造就员工等等人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任,关系到组织整体的管理水平和绩效水平,影响到公司整体战略的实现。

@#@提高他们执行人事职责的自觉性和责任心；@#@明确划分直线部门或职能部门与人力资源部门的人事管理职责；@#@定期培训教育部门经理和主管有关人力资源的知识、技术、方法,特别是有关绩效考评、人员配置、定员定额管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面的知识、技能,以提高他们的管理水平。

@#@@#@结论@#@综上所述，一个优秀的企业，应该有一个属于自己的、独特的一套企业文化，企业文化指导人力资源管理，使人力资源管理更加科学化、系统化、人性化。

@#@企业文化是一个企业的灵魂，人力资源管理就是企业的可持续发展动力。

@#@我们都知道企业是以人为本，只有将人分配好科学的管理，合理利用，优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大才更有竞争力。

@#@所以人才是一个企业是否具有核心竞争力的基础，也是一个企业的根基。

@#@那么，一个企业有多少优秀的人才是靠企业文化和人力资源管理来实现的。

@#@@#@在未来的经济中人才的竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，那么我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。

@#@@#@企业只要不断加强人力资源的培训开发，提升人力资源的价值；@#@构筑人力资源的坚实基础，支撑人力资源的整体运作；@#@创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；@#@营造宽松的人文环境，增强企业的凝聚力；@#@完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶，企业的核心竞争力就会不断提高，企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

@#@@#@致谢@#@在本论文的写作过程中，老师您注了大量的心血，从选题到开题报告，从写作提纲，到一遍又一遍地指出每稿中的具体问题，严格把关，循循善诱，在此我表示衷心感谢。

@#@同时我还要感谢在我学习期间给我极大关心和支持的各位老师以及关心我的同学和朋友。

@#@写作毕业论文是一次再系统学习的过程，毕业论文的完成，同样也意味着新的学习生活的开始。

@#@@#@参考文献@#@[1]雷蒙德•A•诺伊,约翰•R•霍伦贝克,巴里•格哈特,帕特里克•M•赖特,刘昕译.人力资源管理赢得竞争优势（第五版）.中国人民大学出版社.2005@#@[2]姜国祥.核心竞争力.中国商业出版社.2004.03@#@[3]孙健,海尔的人力资源管理,企业管理出版社.2003@#@[4]张石森,欧阳云.哈佛MBA课程核心竞争力.远方出版社.2003@#@[5]黄锡伟.打造核心竞争力.人民邮电出版社.2004.10@#@[6]杨锡怀,冷克平.王江，企业战略管理理论与实践，高等教育出版社.2003@#@[7]张石森，欧阳云.哈佛MBA核心竞争力全书，远方出版社，2003.07@#@[8]张维迎，李其.管理与竞争力.世纪出版集团上海人民出版社，2004.03@#@[9]胡咏.海尔中国造之竞争战略与核心能力.海南：

@#@海南出版社，2002.09@#@[10]张书衔.MBA核心竞争力十日通金城出版社,2005.05@#@[11]金琪.众望所归的“好雇主”.新闻晨报,2003.07.@#@[12]何凡兴.什么叫“好的人才机制”.企业管理,2001.10@#@第１２页共13页@#@";i:

21;s:

24103:

"人力资源投资：

@#@是指为提高劳动者的素质、知识、经验和技术，在教育、培训等方面所进行的资金、实物和劳务的投入。

@#@　　@#@人力资源投资的内容@#@　　人力资源投资就是对发生在人力资源成本上的各种支出。

@#@这些支出的内容表现为：

@#@@#@　　1．取得人力资源的投资。

@#@@#@　　企业取得任何人力资源都需要进行大量的投资，包括招聘、谈判、测试等方面的支出，特别是高级人力资源的取得更是需要支出大量的时间、精力和资金。

@#@@#@　　2．对人力资源培训开发的投资。

@#@@#@　　人力资源培训开发是保证人力资源持续发展的重要途径，企业为了满足自身在激烈的市场竞争中不被淘汰，不仅需要对引进的人力资源进行培训和整合，而且也需要对原有的人力资源进行在职培训。

@#@培训开发是个长期和持续的过程，特别是在知识经济社会，知识更新的速度非常快，为获得、掌握各种新的信息和适应各种新技术，必须要有长期的培训开发过程。

@#@这构成了人力资源投资的一个很重要的方面。

@#@@#@　　3．替换原有人力资源的投资。

@#@@#@　　任何一个员工适应新的岗位，一般要经历一个（视岗位的复杂程度）或长或短的磨合时期，这一时期工作的效率和工作的质量都将大打折扣，从而造成一定程度的额外支出或收益的减少，这也构成了人力资源投资的一个内容。

@#@@#@　　4．使用人力资源方面的投资。

@#@@#@　　人力资源在企业的生产运行中不断地创造价值和剩余价值，并转移到商品和服务中去，在市场上实现，以使企业不断的获得利润和效益。

@#@但是要维持人力资源正常运转，必须对人力资源作相应的投资以使其维持自身的简单再生产和扩大再生产。

@#@这些投资主要包括：

@#@工资、福利费、医疗保险、失业保险和其他相应的投资。

@#@@#@　　此外，企业在人力资源上的其他投资还包括：

@#@人力资源管理投资、人力资源安置投资、人力资源遣散投资等。

@#@@#@　　美国经济学家舒尔茨将人力资源投资的内容概括为五个方面：

@#@①医疗和保健支出。

@#@②在职人员脱产、不脱产培训支出。

@#@③学校教育支出。

@#@它包括学生直接用于初等、中等和高等教育的费用和学生上学期间所放弃的收入（机会成本）。

@#@④企业以外的组织为成年人举办的学习项目。

@#@⑤个人和家庭为适应就业机会的变化而进行的迁移活动的支出。

@#@@#@人力资源投资的特点@#@　　人力资源投资一般是指企业投资在人力资产上的各种支出。

@#@它作为将资金转化为增加人力资产潜力的过程，与固定资产投资有很大区别。

@#@其特点主要有：

@#@@#@　　1．人力资源投资具有高收益性。

@#@@#@　　根据有关资料显示，人力资源存量增加带来的产量增加，相当于实物资产存量增加带来的产量增加额的三倍。

@#@许多高科技企业不惜重金开发技术型人力资产，其主要目的．就是取得技术成果这一高额回报。

@#@即便不是技术型人力资产，用较小的培训投入，仍能获得较丰厚的收益。

@#@@#@　　2．人力资源投资具有高风险性。

@#@@#@　　由于人力资产是惟一“活”的资产，自身具有能动性，虽然其潜力会与投资同步增长，但其潜力是否转化为劳动成果，什么时候转化为劳动成果，则取决于人力资产本身的努力程度。

@#@这一点完全不同于固定资产投资。

@#@人力资源投资的预期收益是一个较为主观的概念，在管理中只能先认定一个目标值，进而对人力资产进行约束和激励，使之尽可能地完成或超额完成目标。

@#@另外，也正是由于人力资源具有能动性，企业所能支配的仅仅是其一定时期的使用权，而非所有权，这样便难免出由人力资产在投资回收的最佳状态时，离开，企业的可能。

@#@为此，企业在进行人力资源投资时，必须与人力资源承载人进行谈判，根据合同来规避投资可能存在的高风险。

@#@@#@　　3．人力资源投资存在较多的非货币计量因素。

@#@@#@　　人力资源投资所投向的主体毕竟是人不是物，人是有思维的，思维的发展在每个人身上都有所不同。

@#@有的人不需要进行高额投资，也会产生许多高收益的成果，而有的人则相反。

@#@所以企业在投资前，首先就是选择人力资源，进行定性分析，而在整个投资过程中，成本与收益的配比可能也不会象固定资产等投资那么显现货币化。

@#@投资支出换来的收益中可能会存在难以计量的效益，如职工道德水准的提高，整个群体的关系进一步融洽等。

@#@@#@人力资源投资的作用@#@　　1.人力资源投资，体现着社会中科技人员、企业家和经理阶层、熟练工人队伍的壮大，从而推动着产业结构不断更新，使经济社会充满活力。

@#@@#@　　2.人力资源投资能够提高经济活动的效益。

@#@@#@　　3.对人力资源投资有助于控制人口数量，减少人口规模过大对生存环境造成的压力，提高人的整体素质，使人类社会不断进步。

@#@@#@人力资源投资风险分析[1]@#@　　企业人力资源投资风险分析在企业人力资源投资中，由于种种因素的影响，造成了人力资源投资收益的不确定性，于是构成了人力资源投资风险。

@#@@#@　　1．信息风险。

@#@@#@　　企业人力资源投资中的信息风险主要表现为两部分：

@#@@#@　　一是取得人力资源时所产生的风险，此时的信息风险表现为不对称风险。

@#@@#@　　在招聘员工时，企业对员工的身体素质、学历、能力等方面的了解远不如其对自身的了解。

@#@个人的身体健康状况现属于隐私，如果企业想通过医疗手段检测所招聘员工的健康状况，容易引起员工的不满和侵犯公民平等参加社会劳动的权利。

@#@这样，所招聘的员工有可能因身体素质原因不能适应企业需要，而给企业造成损失。

@#@对于学历方面，据有关资料显示，全国现有近100万人持有假文凭，使人防不胜防。

@#@对于员工能力的了解，更是非得经历一个较长时期，才能发现该员工到底是否具备满足企业需要的能力。

@#@而这一时期，企业已为其支付了大量资金，造成了企业资源的浪费。

@#@所以信息风险特别是非对称信息给企业人力资源投资收益带来了极大的风险。

@#@@#@　　二是在人力资源使用过程中，由于信息传递的时滞和扭曲所产生的风险。

@#@@#@　　企业每个员工在工作中的表现即人力资源的使用情况，不可能适时反馈到相应的决策管理部门去，从而不能适时进行控制和修正。

@#@在许多情况下，有可能员工的工作行为已给企业资源造成了浪费或者损害了企业整体利益，企业还不知道，更谈不上修正。

@#@如一个员工根本不适合现有岗位工作，将会给企业造成两方面的危害：

@#@@#@　　其一他对企业提供的工作是不合格的，并可能使企业化几倍甚至几十倍的代价以挽回不合格工作造成的影响；@#@@#@　　其二消耗了企业有限的资源。

@#@所以针对人力资源投资的这种特点，必须设立一种适合其信息传达和反馈的通道。

@#@@#@　　2．配置风险。

@#@@#@　　企业人力资源的配置就是将人力资源投入到企业的职业劳动岗位，使之与其他经济资源相结合，形成现实的经济运动，使得人尽其才，提高企业的经济效益的过程。

@#@在企业人力资源的整合和运用过程中，不能根据人力资源特长适当安排岗位，造成人力资源的浪费，这就是配置风险。

@#@如大材小用，导致员工的能力过剩，令员工产生屈才心理；@#@小才大用，导致员工力不从心，不能胜任，虚占其位，贻误工作；@#@或优才劣用、高才低用、专才别用（如认为重用就是把其放到领导岗位上等），都会造成人力资源的荒废、闲置。

@#@还有的企业领导乱指挥，限制人力资源的创造性劳动。

@#@这主要是基于两方面的原因，一是没有充分了解每个员工的特长，或者是以人力资源投资的力度不够即未进行充分的培训，使其适合企业的经营和运转；@#@二是企业管理人员素质不高，无法完成对人力资源的整合。

@#@@#@　　3．道德风险。

@#@@#@　　道德风险，经济学上定义为如果自己面临的风险可通过某种方式转移给别人，就缺乏积极性去采取相应的行动来降低风险或减少成本。

@#@人力资源的道德风险，是指企业员工为获取自己的最大利益，不惜规避企业的各种制度和规范，从而牺牲企业的利益的一种可能性。

@#@如企业技术人员隐藏技术开发的难度和关键障碍，故意夸大成功的概率，诱使企业投入资金，作为自己技术试验的经费，如果失败，自己没有损失；@#@如果成功，则皆大欢喜。

@#@又如企业投入大笔资金用于技术研究，而技术人员隐藏开发进展，或开发成功后给合作方报告开发失败，技术人员将取得的成果自己另开公司。

@#@再如面对一个可能给企业带来盈利的投资机会，成功了则收益归企业所有，而失败了则可能影响晋升而牺牲自己的利益，在这种情况下，企业管理人员选择不去把握这样的机会，等等。

@#@@#@　　企业在对一般员工的使用上，也存在着道德风险。

@#@如企业员工消极工作，只要自己的工作在企业整体中不是居于最后，就不去提高工作效率，不增加工作投入的热情。

@#@或者只要不是在自己的职责范围内，发现有损企业利益的行为不制止，不采取措施等。

@#@@#@　　上述道德风险产生的主要原因是，企业没有相应的激励和惩罚措施，使确实作出了额外贡献的员工没有得到相应的鼓励和报酬，使其贡献行为缺乏动力支持；@#@工作没有达到企业要求的员工，没有得到相应的惩罚，容易使其形成惰性，不愿纠正。

@#@@#@　　4．流动性风险。

@#@@#@　　人力资源的流动性风险，是指拥有知识技能的高素质员工的流动倾向性给企业带来的损失的不确定性。

@#@知识经济时代的到来，生产的主要驱动力不再仅仅是土地，具有高知识技能存量的高素质人力资源的边际收益递增特性是企业经济效益长期持续增长的现实保证。

@#@但是人力资源是新经济条件下的稀缺资本，作为高素质人力资源的员工又有为其自身寻求高利润领域的流动愿望。

@#@所以，只要在企业之外存在一个比本企业收益性更高的空间，那么必然会激发员工的流动性愿望。

@#@@#@　　具体表现为，经过本企业的大量投资培训形成高知识技能的员工中途离职给企业带来两方面的损失：

@#@@#@　　一是带走了企业投资固化在其身的人力资源投资；@#@@#@　　二是留下的空缺岗位又需企业花费大量的资金用以引进和培训新的员工来适应。

@#@@#@　　要想消除这种流动性风险，就得消除引起这种流动愿望的收益差距：

@#@要么消除外部高收益机会的存在，要么提高本企业的收益水平。

@#@@#@　　防范和化解人力资源投资风险的策略@#@　　

（一）建立个人信用认证系统@#@　　在计划经济时代，对个人信息有相当完备的准确记录，那就是人事档案制度。

@#@在档案里，对个人的以往经历和工作能力都有着较为可靠的详尽记录。

@#@但在市场经济发展的今天，档案制度已趋于模糊，有相当一部分企业不看档案来招聘员工；@#@而有相当一部分求职者，由于各种原因已无档案。

@#@所以，在这种情况下，更需要建立一个健全的个人认证系统。

@#@对文凭现已推出网上认证系统；@#@但对个人的资信能力、信用水平、工作业绩，还无健全的认证系统。

@#@政府应该主导建立这样的个人认证系统，就如美国的社会福利号码一样，给每个公民建立详尽的信用档案。

@#@这不但可解决企业人力资源投资的信息不对称问题，也可以用于银行贷款的资信评估等。

@#@@#@　　

（二）建立多层次有计划的长期培训机制@#@　　知识经济的到来，使技术的更新日趋频繁，企业员工需时时接受继续教育，更新知识储备、提高劳动技能、发展自己，以免被社会淘汰。

@#@职工对在职培训期望非常大，所以企业为了留住人才，保证原有的人力资源投资不致流失，应该针对员工的不同层次有计划的建立不同层次的培训目标和培训方法，让职工感到自己的发展是与企业的发展是溶为一体的。

@#@并且这种培训机制本身也可以作为人力资源投资的有机组成部分。

@#@建立这种培训机制，主要目的也是在于使员工感到留在企业里是有前途的，自己本身的发展是不受制约的。

@#@@#@　　（三）建立健全激励机制@#@　　激励是人力资源管理的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。

@#@激励是用来克服和消除人力资源投资中的道德风险和流动性风险的一个有力的措施。

@#@它把企业员工的内在固有惰性和不稳定性消除，激发员工的工作热情，建立员工报酬和发展的长效稳定预期机制。

@#@具体包括：

@#@@#@　　1．物质激励。

@#@@#@　　物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工安心本职工作和进行创造性工作。

@#@它的主要形式有正激励，如发放工资、资金、津贴、福利等；@#@负激励，如罚款等。

@#@可以设立以下一些激励模式：

@#@⑴业绩计提，报酬结构=基薪+业绩计提；@#@⑵奖售股权，报酬结构=基薪+股权或股票等；@#@⑶准公务员报酬，报酬结构=工资+津贴、奖金等；@#@⑷单独设立用以鼓励职工参与企业管理的资金，如节约奖，改进重大不合理管理措施奖、创新奖等。

@#@@#@　　2．精神激励。

@#@@#@　　精神激励是注重用精神因素鼓励职工从事工作。

@#@行为科学和现代人力资源观点都认为：

@#@人类不但有经济的需要，更有精神上的需要。

@#@精神激励是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。

@#@主要方式有：

@#@⑴目标激励。

@#@即建立企业的近期发展目标和长远发展目标体系，并鼓励职工参与企业目标的制定，将已制定的目标具体分解到每个职工，使职工把自己的发展溶入到企业的整体发展中去。

@#@⑵荣誉激励。

@#@对职工只要超越其群体的一般水平的贡献，就应以各种形式的表扬用以肯定，使职工自尊的需要得以实现。

@#@⑶工作激励。

@#@即在企业内部，建立一种人力资源相对稳定的自由流动机制，使每个员工在一定程度上可自由选择工作岗位，从而把员工自身的兴趣和岗位的需要结合起来，最大限度的激发员工的工作热情。

@#@@#@　　3．情感激励。

@#@@#@　　即加强与职工的感情沟通，尊重职工，使职工始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。

@#@从而使职工感觉到不仅以劳动参与社会分配，更重要的是处于一种被关心和被尊重的工作氛围中，自己的价值在被实现。

@#@其主要方式是在于创造一个良好的工作环境，一个文明、健康、整洁的工作环境势必会给职工带来良好的情绪。

@#@通过以上三种主要方式的激励，势必使职工无论是从物质上还是从精神上都得到最大程度的满足，从而使企业在人力资源上的投资，得以长期的、稳定的回收和增值，消除职工的流动性倾向和克服其道德风险，以最大的工作热情回报企业。

@#@@#@　　（四）运用现代化的管理手段@#@　　现代社会已进入信息时代，计算机技术、网络技术的迅速发展使得信息的传递和利用速度大大加快，因此在对人力资源投资进行管理时，应该运用现代化的管理手段，即在关于人力资源信息的传递过程中建立以电子计算机为中心的管理信息系统，利用计算机技术、网络和通信技术，实现管理手段的科学化。

@#@比如应利用计算机网络技术，将人力资源运用中的各种信息适时的传递到决策部门中去，以便纠正人力资源运用中产生的偏差。

@#@此外，通过建立人力资源信息计算机管理系统，企业中员工的招聘、培训、考核、选拔、监督等将更加公平、公正和公开，以提高人力资源投资的效益。

@#@@#@人力资源投资效益的分析与评价@#@　　

（一）从投资主体看@#@　　对于人力资源投资，不同的投资主体有着不同的考虑，从而就有着不同的投资动机与投资行为，并具有以下不同的效益内容。

@#@@#@　　l．国家即政府所关心的是通过该项投资能够达到综合效益，并注重投资的产出率。

@#@从国家角度看，投资的效益包括：

@#@①满足社会成员的有关需要，如办公立学校、医院等，这是政府的基本责任；@#@②提高劳动者的素质，增加人力资源的生产动力；@#@③有利于实现社会平等，促进社会进步；@#@④与国家的经济政策、产业政策相配合，促进经济增长，实现国家的经济目标，促进国家财政收入的提高。

@#@@#@　　2．企业是具有独立权益的经济实体，它所关心的是通过投资增加经济活动的效益。

@#@从企业角度看，投资的效益包括：

@#@①满足自身业务活动对各种人力资源的需求；@#@②为企业长期发展的目标服务，即保证企业不断成长的持续性适用人力资源的供给；@#@③提高企业员工素质。

@#@增强个人发展的实力，提高企业对员工的凝聚力，从而有利于提高企业的综合素质与竞争力；@#@④有利于树立企业的公共形象，从而有利于吸引人才、壮大企业的实力，并能获得社会人力资源的回报。

@#@@#@　　3．作为社会劳动者的个人，所关心的是经济支出为自身的生活目标服务，取得人生生涯发展的效益。

@#@从个人的角度看，投资的效益包括：

@#@①促进自身劳动能力的形成，获得立足于社会的“资本”；@#@②能具备特定的职业技能，有利于个人的择业和就业；@#@③获得发展创造条件和机会，有利于晋升和事业的发展；@#@④使学识、观念、修养的综合素质得以提高，促进人的自身全面发展；@#@⑤可以获得较高的经济回报，即一定时期的投入，可以转化为以后较高的工资收入。

@#@@#@　　

（二）从投资的具体内容看“从企业人力资源投资的具体项目或内容上看，由于在企业内人力资源的流动，一般不涉及人力资源的迁移投资问题。

@#@企业人力资源投资的项目不同，其效益的评价亦有所不同，一般包括以下三个方面。

@#@@#@　　1．企业员工本身生产投资效益评价。

@#@企业员工本身生产投资的含义是用于形成员工正常健康人体的生活消费的费用。

@#@劳动者通过生活消费维持了健康的体质，通过供养家属生产出未来的劳动力。

@#@这方面的投资包括企业支付给劳动者的各种报酬。

@#@这是对人的生活的投人，也有人的生产产出。

@#@但是某个时期的人的生产费用的投入，并不导致即时劳动人口的生产产出，同一时期的投入与生产产出之比，不能准确反映真实效益；@#@同时在计算上也存在困难。

@#@因此，评价公式可以表述为：

@#@企业员工自身生产投资效益。

@#@人口预期生产量。

@#@人口生产费用。

@#@@#@　　2．教育投资效益评价。

@#@教育的对象是人，教育的基本功能是培养社会劳动者。

@#@这样，教育就具有了“生产性”，其支出就成为一种投资。

@#@教育投资是人力资源投资中的最主要部分。

@#@@#@　　企业人才教育的投资是企业自行支付的教育、培训费以及向社会的教育捐助支出等。

@#@反映在企业账上的是职工教育基金、学校经费基金以及营业外支出中与教育相关的部分。

@#@作为企业，可通过计算某人因学习培训而少为企业创造的收入来进行确认和估计。

@#@@#@　　教育投资的经济效益，可通过以下途径判断和估算：

@#@①通过教育培训，培养出各种类型的专业人员和技术工人，保证了企业生产经营活动的正常进行和不断发展。

@#@②通过教育，促进科技的进步，并将其成果物化到企业生产中，使得生产力水平大幅度提高。

@#@③通过教育，提高劳动力资源质量，并通过经营管理水平的提高，使企业产出率大大增加，经济效益大大提高。

@#@④通过教育，提高了劳动力资源的质量水平，并促进了人的各种能力的发展，有利于增加劳动力的流动性和进一步自我开发，减少结构性失业。

@#@@#@　　教育投资效益公式可表示为：

@#@教育投资效益=教育投资收益现值之和、教育投资成本现值之和。

@#@@#@　　3．保健投资效益评价。

@#@人力保健是对劳动力资源采取各种措施，以保持其健康水平。

@#@人力保健投资，包括卫生保健投资和劳动保护投资两部分。

@#@前者是通过对患病者的医治和健康者的预防措施，来减轻或消除疾病对人类的侵袭，维持人的劳动能力。

@#@卫生保健投资包括医疗卫生部门人员的工资、医疗卫生设施、药品等。

@#@通过这些投资，可以取得下列效益：

@#@①延长人口的平均寿命，以增加人的劳动年限；@#@②保持和提高人们的体力和智力，提高同量活劳动的产出率；@#@③提高企业员工的健康水平，减少患病导致的工作日下降的经济损失和患病后的治疗费用。

@#@后者是通过投资改进生产设备、增加防护措施，以保护人力资源。

@#@劳动保护投资主要包括：

@#@生产技术、安全技术装置，劳动环境监测和治理装置，个人劳动保护用品和有毒有害劳动的保健补贴等。

@#@通过劳动保护投资，可减少用于工伤事故、职业病的各种医疗费、补贴费等和由此损失工时造成的经济损失，并保护了人力资源，使之可以增加产出。

@#@@#@　　人力保健投资效益可以用下列公式来衡量：

@#@人力保健投资效益一卫生保健和劳动保护取得的收益现值之和。

@#@卫生保健和劳动保护投资成本现值之和。

@#@亦可将上式分解为两个方面来评价，即：

@#@①人力保健投资效益I=（卫生保健投资增加的收益现值十卫生保健投资减少的损失现值）。

@#@卫生保健投资成本现值；@#@②人力保健投资效益II=（劳动保护投资减少的损失现值十劳动保护投资增加的收益现值），劳动保护投资成本现值。

@#@@#@　　总之，人力资源投资效益评价必须定量分析与定性分析相结合，财务指标分析与非财务指标分析相结合，货币性指标分析与非货币性指标分析相结合，兼顾经济效益与社会效益、局部效益与整体效益、短期效益与长期效益、直接效益与间接效益、内部效益与外部效益、有形效益与无形效益。

@#@@#@";i:

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"人力资源管理在线练习及在线测试@#@1、现代人力资源管理以（）为中心（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、信息 @#@ @#@B、资本 @#@ @#@C、知识 @#@ @#@D、人 @#@ @#@@#@2、人力资源体现了（）指标（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、数量 @#@ @#@B、质量 @#@ @#@C、数量或质量 @#@ @#@D、数量和质量 @#@ @#@@#@3、人力资源质量评估第一位的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、能力素养 @#@ @#@B、人的道德品质 @#@ @#@C、心理素质 @#@ @#@D、情商 @#@ @#@@#@4、人力资源管理的对象主要是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、从事体力劳动的人 @#@ @#@B、从事脑力劳动的人 @#@ @#@C、从事体力劳动和脑力劳动的人 @#@ @#@D、从事体力劳动或脑力劳动的人 @#@ @#@@#@5、遵循使群体的整体功效达到最优的原则是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、激励强化原理 @#@ @#@B、互补增值原理 @#@ @#@C、反馈控制原理 @#@ @#@D、系统优化原理 @#@ @#@@#@6、对人事管理与人力资源管理描述正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、人力资源管理更重视软管理 @#@ @#@B、人事管理重视开发 @#@ @#@C、人事管理中报酬与业绩和能力相关度大 @#@ @#@D、人力资源管理只强调为组织创造财富 @#@ @#@@#@7、互补增值原理最重要的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、互补 @#@ @#@B、增值 @#@ @#@C、互补和增值 @#@ @#@D、动态平衡 @#@ @#@@#@8、对人力资源管理软功能和硬功能描述不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、硬功能管理弹性小、强度大，沿用传统人事管理内容 @#@ @#@B、软功能代表了人力资源管理的发展趋势 @#@ @#@C、软硬功能之间不能相互交叉、相互渗透 @#@ @#@D、硬功能管理是在企业运作过程中刚性的管理内容和管理方式 @#@ @#@@#@9、在人事管理初始阶段的特点是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、注意处理劳动的低效率问题 @#@ @#@B、确立了工资支付制度和劳动分工 @#@ @#@C、承认非正式组织的存在 @#@ @#@D、人事管理规范化 @#@ @#@@#@10、岗位分析最常用的方法之一是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、工作实践法 @#@ @#@B、观察法 @#@ @#@C、访谈法 @#@ @#@D、典型事件法 @#@ @#@@#@11、下列几项中，属于调查问卷法工作内容调查项目的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、职称 @#@ @#@B、直接上级 @#@ @#@C、任职时间 @#@ @#@D、工作事项 @#@ @#@@#@12、在下几种方法中，不属于工作分析基本方法的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、心理测验法 @#@ @#@B、工作实践法 @#@ @#@C、典型事件法 @#@ @#@D、调查问卷法 @#@ @#@@#@13、工作分析者亲自从事研究的工作，在工作中掌握有关要求的第一手资料，是岗位分析基本方法中的（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、典型事例法 @#@ @#@B、座谈法 @#@ @#@C、工作实践法 @#@ @#@D、观察法 @#@ @#@@#@14、岗位评价的组织和参与者不包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、专门委员会 @#@ @#@B、人力资源部 @#@ @#@C、人力资源顾问机构 @#@ @#@D、企业内部管理者 @#@ @#@@#@15、对排列法描述不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、不对工作内容进行分解 @#@ @#@B、不能依靠评定人员的经验和判断进行 @#@ @#@C、对工作岗位的相对价值按高低次序排序 @#@ @#@D、为了确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系 @#@ @#@@#@16、目前大多数国家最常用的岗位评价的基本方法是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、分类法 @#@ @#@B、要素计点法 @#@ @#@C、排列法 @#@ @#@D、配对比较法 @#@ @#@@#@17、人力资源规划的含义是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、系统评价人力资源需求 @#@ @#@B、系统评价人力资源供给 @#@ @#@C、系统评价人力资源供给和需求 @#@ @#@D、以上都不对 @#@ @#@@#@18、人力资源规划的实质是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、供需平衡 @#@ @#@B、供需失衡 @#@ @#@C、供需暂时失衡 @#@ @#@D、供需暂时平衡 @#@ @#@@#@19、人力资源规划的制定首先要依赖于（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、工作分析 @#@ @#@B、企业目标 @#@ @#@C、业绩评估 @#@ @#@D、职业计划 @#@ @#@@#@20、关于人力资源供给的说法错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、人力资源供给预测主要分为内部供给预测和外部供给预测 @#@ @#@B、根据以往组织内工作变动情况进行人员供给预测，适合于相对稳定的环境或短期性的预测 @#@ @#@C、采用随机网络模式方法进行预测能够更精确而有效 @#@ @#@D、一般情况下，失业率越低，劳动力供给越紧张，招聘员工就会越难 @#@ @#@@#@21、相对于内部招聘而言，外部招聘具有的优势是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、准备性高 @#@ @#@B、员工容易适应新的工作 @#@ @#@C、激励员工积极工作 @#@ @#@D、有利于吸收新观点 @#@ @#@@#@22、对能岗匹配原则描述不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、能岗匹配是指一个人的能力完全胜任该岗位的要求 @#@ @#@B、能岗匹配包含着“恰好”的意思 @#@ @#@C、匹配原则是招聘的黄金法则 @#@ @#@D、通常能岗匹配分析要对企业内部所有员工进行分析 @#@ @#@@#@23、能岗匹配要求（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C @#@）@#@A、企业需要录用最好，最优秀的人 @#@ @#@B、能力高于岗位要求对企业的发展有利 @#@ @#@C、人得其职，职得其人 @#@ @#@D、能力可以低于岗位要求 @#@ @#@@#@24、（）不属于无领导小组讨论的主要测评内容（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、个人主动性 @#@ @#@B、人际协调能力 @#@ @#@C、领导意识和能力 @#@ @#@D、决策能力 @#@ @#@@#@25、信度作为招聘过程中测试方法的一种检验，主要指的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、测验时的可靠性或一致性 @#@ @#@B、测试结果的可靠性或一致性 @#@ @#@C、工作时的可靠性或一致性 @#@ @#@D、工作以外时间的可靠性或一致性 @#@ @#@@#@26、招聘过程中产生不公正现象的最主要根源是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、历史原因 @#@ @#@B、心理原因 @#@ @#@C、社会原因 @#@ @#@D、经济利益原因 @#@ @#@@#@27、在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员最好采用（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B @#@）@#@A、面试 @#@ @#@B、笔试 @#@ @#@C、情景模拟 @#@ @#@D、心理测试 @#@ @#@@#@28、面试开始时应从应聘者（）开始发问（1.0分）（正确的答案:

@#@A @#@）@#@A、可以预料到的问题 @#@ @#@B、最预想不到的问题 @#@ @#@C、最难于回答的问题 @#@ @#@D、建立中有疑问的地方 @#@ @#@@#@29、对于辞谢通知说法正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、企业是否进行辞谢通知对企业没有影响 @#@ @#@B、辞谢通知可以用电话直接告诉对方 @#@ @#@C、辞谢通知可以使用信函 @#@ @#@D、辞谢通知可以用明信片告知对方 @#@ @#@@#@30、关于录用面谈的说法不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、加强企业对新员工的进一步了解 @#@ @#@B、通常在两个人之间进行 @#@ @#@C、可以涉及一些隐私问题 @#@ @#@D、执行者统一都是人力资源部 @#@ @#@@#@31、关于新员工上岗培训，表述错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、较少考虑新员工之间的个体差异 @#@ @#@B、使任职者具备合格员工的基本条件 @#@ @#@C、培训活动中应强调员工对于公司的重要性 @#@ @#@D、让员工学习新的工作准则和有效的工作行为 @#@ @#@@#@32、对新员工进行入职培训是招聘过程的（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C @#@）@#@A、结果 @#@ @#@B、成果 @#@ @#@C、延续 @#@ @#@D、展现 @#@ @#@@#@33、提出劳动力数量与劳动力质量是两个不同的概念的经济学家是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、舒尔茨 @#@ @#@B、阿奎那 @#@ @#@C、亚当斯密 @#@ @#@D、李斯特 @#@ @#@@#@34、贝克尔关于培训的说法正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、使接受培训的员工获得知识、技能，只对本企业有用，对其他企业没有用 @#@ @#@B、把培训分为一般培训和特殊培训 @#@ @#@C、无论是什么培训是是由企业支付培训费用 @#@ @#@D、在职培训主要影响消费收入 @#@ @#@@#@35、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。

@#@（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、威廉配第 @#@ @#@B、亚当斯密 @#@ @#@C、马歇尔 @#@ @#@D、舒尔茨 @#@ @#@@#@36、人力资本的特征包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、内在性 @#@ @#@B、固定性 @#@ @#@C、独立性 @#@ @#@D、时效性 @#@ @#@@#@37、人力资本的历史成本包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、取得与开发成本 @#@ @#@B、取得与遣散成本 @#@ @#@C、开发与遣散成本 @#@ @#@D、取得、开发与遣散成本 @#@ @#@@#@38、人力资本投资方式市中最根本、最有效的一种是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、家庭教育 @#@ @#@B、正规学校教育 @#@ @#@C、在职培训 @#@ @#@D、脱产培训 @#@ @#@@#@39、对培训效果评价的内容描述错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、反应评估 @#@ @#@B、知识评估 @#@ @#@C、行为评估 @#@ @#@D、直接经济收益评估 @#@ @#@@#@40、工作轮换制度不适用于（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、一般管理人员 @#@ @#@B、新毕业大学生 @#@ @#@C、高级专业人才 @#@ @#@D、易产生工作倦怠的重复性工作人员 @#@ @#@@#@41、美国著名职业指导专家（）对个性与职业的吻合进行了研究，提出个性与职业模型（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、施恩 @#@ @#@B、霍兰德 @#@ @#@C、麦克利兰 @#@ @#@D、亚当斯 @#@ @#@@#@42、对职业生涯与职业生涯管理描述不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、职业生涯的整个历程可以是间断的 @#@ @#@B、职业生涯是一个人所有的工作、职业、职位的外在变更 @#@ @#@C、职业生涯管理是组织和个人共同完成的 @#@ @#@D、职业生涯管理可以降低员工改变职业通道的成本 @#@ @#@@#@43、（）是人们选择和发展自己的职业时所围绕的核心（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、职业锚 @#@ @#@B、个人兴趣 @#@ @#@C、个人能力 @#@ @#@D、对工作的认同感 @#@ @#@@#@44、一个人的个性、价值观对个人职业生涯的影响，属于影响职业生涯的（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、个人因素 @#@ @#@B、组织因素 @#@ @#@C、偶然因素 @#@ @#@D、社会因素 @#@ @#@@#@45、个人进入职业生涯的第一步是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C @#@）@#@A、自我认知 @#@ @#@B、职业认知 @#@ @#@C、个人对职业的适应 @#@ @#@D、确立职业生涯目标 @#@ @#@@#@46、职业生涯设计的核心是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、自我认知 @#@ @#@B、职业认知 @#@ @#@C、个人对职业的适应 @#@ @#@D、确立职业生涯目标 @#@ @#@@#@47、职业生涯的三维管理包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、自我事务管理、企业管理、社会管理 @#@ @#@B、自我事务管理、心理契约管理、职业管理 @#@ @#@C、自我事务管理、职业管理、企业管理 @#@ @#@D、职业管理、自我事务管理、家庭生活管理 @#@ @#@@#@48、关于易变性职业生涯与传统职业生涯的描述正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C @#@）@#@A、一般性职业生涯是指职业生涯的垂直运动 @#@ @#@B、易变性职业生涯发展很大程度上依赖正式培训 @#@ @#@C、易变性职业生涯的目标往往是心理成就感 @#@ @#@D、传统职业生涯的管理责任是由员工承担的 @#@ @#@@#@49、（）理论表明要有意识的进行职业生涯的基本积累，珍爱品牌效应（1.0分）（正确的答案:

@#@B @#@）@#@A、“烧开水理论” @#@ @#@B、“绣花理论” @#@ @#@C、“交点理论” @#@ @#@D、“红叶子理论” @#@ @#@@#@50、对“红叶子理论”描述正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、职业成功的关键在于个人红叶子的多少 @#@ @#@B、在职业生涯发展中要尽量开发自身所具有的所有红叶子 @#@ @#@C、在发展红叶之的同时要缩小绿叶子 @#@ @#@D、个人的红叶子是与生俱来的 @#@ @#@@#@51、“交点理论”中“交点”描述不正确的是（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、交点统一了职业能力和目标，距离职业成功不远 @#@ @#@B、交点是过去的积累，是一个新的起点 @#@ @#@C、交点的产生可能是一种机遇 @#@ @#@D、交点的产生主要来源于过去的努力和积累 @#@ @#@@#@52、绩效评估是对被评估者的（）给予关注（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、行为本身 @#@ @#@B、行为结果 @#@ @#@C、态度、表现和影响 @#@ @#@D、以上三者 @#@ @#@@#@53、绩效管理的最终目标是为了（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、确定被考评者未来的薪金水平 @#@ @#@B、帮助员工找出提高绩效的方法 @#@ @#@C、制定有针对性的培训计划和培训实施方案 @#@ @#@D、促进企业与员工的共同提高与发展 @#@ @#@@#@54、为保证绩效面谈信息反馈的有效性，最好的方式是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、进行“一对一”的反馈面谈 @#@ @#@B、组成一个面谈小组来进行面谈 @#@ @#@C、在小组其他成员在场的情况下面谈 @#@ @#@D、针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨论 @#@ @#@@#@55、下列各项中不是有效的绩效反馈应该具备的基本要求的一项是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、针对性 @#@ @#@B、有效性 @#@ @#@C、道德性 @#@ @#@D、及时性 @#@ @#@@#@56、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。

@#@（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、多因性 @#@ @#@B、多维性 @#@ @#@C、动态性 @#@ @#@D、确定性 @#@ @#@@#@57、（）可以避免考评者过严或过宽的情况发生，克服平均主义（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、行为观察法 @#@ @#@B、关键事件法 @#@ @#@C、强制分布法 @#@ @#@D、目标管理法 @#@ @#@@#@58、在使用关键事件法时，（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A @#@）@#@A、考评者要记录并观察员工工作中的关键事件 @#@ @#@B、关键事件只能作为衡量员工的辅助证据资料 @#@ @#@C、考评的内容是员工的短期表现 @#@ @#@D、用来加以区分工作行为的重要程度 @#@ @#@@#@59、360度考核所面临的最大难题是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、信度 @#@ @#@B、效度 @#@ @#@C、可接受度 @#@ @#@D、完备性 @#@ @#@@#@60、关于员工行为考核中的强制分布法，表述正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D @#@）@#@A、可以在诊断工作问题时提供准确的信息 @#@ @#@B、可以把员工工作行为和工作绩效进行排序 @#@ @#@C、前提假设是员工的工作作行为和工作绩效呈正态分布 @#@ @#@D、依然不能避免传统考核中绝大多数员工评价雷同的情况发生 @#@ @#@@#@61、关于平衡计分卡描述错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B @#@）@#@A、以公司竞争战略为出发点 @#@ @#@B、只是一个绩效评估的工具 @#@ @#@C、是进行全面动态的评估 @#@ @#@D、有效防止次优化行为 @#@ @#@@#@62、带薪休假属于（）。

@#@（1.0分）（正确的答案:

@#@C @#@）@#@A、社会保险福利 @#@ @#@B、经济性福利 @#@ @#@C、非经济性福利 @#@ @#@D、津贴和补贴 @#@ @#@@#@63、失业保险所属的员工福利类型是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、企业福利 @#@ @#@B、法定福利 @#@ @#@C、生活福利 @#@ @#@D、有偿假期 @#@ @#@@#@64、内部公平主要是指（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、员工薪酬与市场水平大体相当 @#@ @#@B、员工薪酬在分配程序上的公正合理 @#@ @#@C、员工的薪酬与自己所在部门的绩效相当 @#@ @#@D、与其他岗位相比，员工的薪酬与其所在岗位工作价值大体相当 @#@ @#@@#@65、关于企业薪酬分配的原则，说法不正确的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、分配结果均等 @#@ @#@B、对外有竞争力 @#@ @#@C、对内分配公平 @#@ @#@D、适当拉开薪酬差距 @#@ @#@@#@66、薪酬市场调查是为了确保企业员工薪酬的（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、外部公平 @#@ @#@B、内部公平 @#@ @#@C、个人公平 @#@ @#@D、程序公平 @#@ @#@@#@67、薪酬体系建立的依据是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、薪酬调查 @#@ @#@B、岗位设计与分析 @#@ @#@C、制定付酬原则 @#@ @#@D、岗位评价 @#@ @#@@#@68、（）是保证薪酬内部公平的关键（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、岗位分析 @#@ @#@B、付酬原则 @#@ @#@C、薪酬战略 @#@ @#@D、岗位评价 @#@ @#@@#@69、薪酬制度的科学合理程度将直接影响到企业的（）和劳动生产率（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、人力资源管理效率 @#@ @#@B、员工积极性 @#@ @#@C、员工工作效率 @#@ @#@D、员工的工作情绪 @#@ @#@@#@70、以绩效为导向的薪酬结构不适合（）人员（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、员工的行为难以监督和控制 @#@ @#@B、任务饱满，有超额工作的必要 @#@ @#@C、根据工作能力和潜力来确定薪酬的 @#@ @#@D、大型企业的高层管理 @#@ @#@@#@71、某公司为高层管理人员购买住房，这属于（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、全员性福利 @#@ @#@B、特殊福利 @#@ @#@C、困难补助 @#@ @#@D、岗位津贴 @#@ @#@@#@72、关于佣金制，表述错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、在销售人员奖励中常用的方式 @#@ @#@B、根据员工的绩效，按照一定的比例给员工以提成 @#@ @#@C、是员工既关注短期业绩，又注意公司的长期效益 @#@ @#@D、可能使收入差距过大，导致一部分员工产生不公平感 @#@ @#@@#@73、目前在国内外得到广泛应用的对高级雇员的薪酬激励形式是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、股票期权 @#@ @#@B、虚拟股票 @#@ @#@C、奖金 @#@ @#@D、仿真股票认购权 @#@ @#@@#@74、团队内部的冲突阶段是指（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、构造期 @#@ @#@B、震荡期 @#@ @#@C、规范期 @#@ @#@D、表现期 @#@ @#@@#@75、关于群体和团队描述错误的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、二者不存在明显的差异 @#@ @#@B、群体中的业绩是各成员业绩的简单加总 @#@ @#@C、团队成员之间的相处是融洽而高效的 @#@ @#@D、群体的目标是大家在一起完成相近或相同的某项工作 @#@ @#@@#@76、团队将（）视为最宝贵的资源（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、团队成员 @#@ @#@B、团队价值观 @#@ @#@C、团队文化 @#@ @#@D、相互信任 @#@ @#@@#@77、团队文化的塑造方式不包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、团队授权 @#@ @#@B、团队信任 @#@ @#@C、团队规范 @#@ @#@D、团队分享 @#@ @#@@#@78、建设优秀团队的思想基础是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、共同的价值观 @#@ @#@B、相互信任 @#@ @#@C、“球论” @#@ @#@D、团队规范 @#@ @#@@#@79、应用“球论”的重要方法是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B@#@A、强迫性选择 @#@ @#@B、主动性协调 @#@ @#@C、整体性决策 @#@ @#@D、再一次系统优化 @#@ @#@@#@80、建设优秀团队和个人职业成功的行为要求是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、强迫性选择 @#@ @#@B、主动性协调 @#@ @#@C、整体性决策 @#@ @#@D、再一次系统优化 @#@ @#@@#@81、沟通首要的意义是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、交流 @#@ @#@B、反馈 @#@ @#@C、传递 @#@ @#@D、汇报 @#@ @#@@#@82、在沟通中成功沟通的起点是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A@#@83、在沟通过程中，信息发出者和信息接收者之间的地位不变，没有反馈的沟通是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、正式沟通 @#@ @#@B、单向沟通 @#@ @#@C、双向沟通 @#@ @#@D、非正式沟通 @#@ @#@@#@84、在沟通过程中外来的干预因素和交流双方的交流状态会带来很多沟通障碍，包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、先入为主，否定歧见 @#@ @#@B、个人化的意义，没有兴趣 @#@ @#@C、双方没有信誉 @#@ @#@D、组织氛围不够 @#@ @#@@#@85、西方人最推崇的两个优点是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、创新和勇敢 @#@ @#@B、竞争与创新 @#@ @#@C、冒险与竞争 @#@ @#@D、勇敢与冒险 @#@ @#@@#@86、途径-目标理论指出，领导方式的采用取决于（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、领导者素质 @#@ @#@B、被领导者素质 @#@ @#@C、多种情景因素 @#@ @#@D、职工成熟度 @#@ @#@@#@87、领导方式主要理论类型没有（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C@#@A、领导品质理论 @#@ @#@B、领导行为理论 @#@ @#@C、期望理论 @#@ @#@D、领导权变理论 @#@ @#@@#@88、管理方格理论中，对工作和人都高度关心的领导行为类型是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、乡村俱乐部式管理 @#@ @#@B、任务式管理 @#@ @#@C、中间型管理 @#@ @#@D、团队式管理 @#@ @#@@#@89、在领导方式诸因素中，处于主导因素的是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C0）@#@A、被领导者 @#@ @#@B、环境 @#@ @#@C、领导者 @#@ @#@D、组织结构 @#@ @#@@#@90、劳动关系是指用人单位与劳动者在（）中所发生的关系（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、生产过程 @#@ @#@B、劳动过程 @#@ @#@C、雇用过程 @#@ @#@D、合作过程 @#@ @#@@#@91、解决我国劳资矛盾应遵循的基本原则是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、合法原则 @#@ @#@B、协商原则 @#@ @#@C、三方原则 @#@ @#@D、弱者保护原则 @#@ @#@@#@92、劳动法包括的制度有（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、就业促进制度 @#@ @#@B、集体谈判和集体合同制度 @#@ @#@C、劳动争议处理制度 @#@ @#@D、以上各项以及其他有关制度 @#@ @#@@#@93、文化差异的微观层面是指（）（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、个体文化差异 @#@ @#@B、企业文化差异 @#@ @#@C、价值观念差异 @#@ @#@D、传统文化差异 @#@ @#@@#@94、跨文化冲突的处理模式不包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@D）@#@A、凌越模式 @#@ @#@B、折衷模式 @#@ @#@C、移植模式 @#@ @#@D、互惠模式 @#@ @#@@#@95、（）贯穿于人力资源管理的全过程，并对人们的职业选择过程，企业招聘活动，薪酬，绩效，培训等都产生重大影响（1.0分）（正确的答案:

@#@B@#@A、文化 @#@ @#@B、价值观 @#@ @#@C、制度规范 @#@ @#@D、信任 @#@ @#@@#@96、突出个人能力和强调理性主义，是（）企业文化的体征（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、美国 @#@ @#@B、欧洲 @#@ @#@C、日本 @#@ @#@D、中国 @#@ @#@@#@97、资方和工会之间采取“你失我得，你得我失”的态度是（）的文化（1.0分）（正确的答案:

@#@A）@#@A、美国 @#@ @#@B、欧洲 @#@ @#@C、日本 @#@ @#@D、中国 @#@ @#@@#@98、对台湾，香港，上海三地企业管理的说法错误的是（1.0分）（正确的答案:

@#@C）@#@A、上海、香港企业不强调薪酬水平高于同行业其他企业 @#@ @#@B、台湾、香港企业较重视绩效评估与人力资源管理的其他方面结合 @#@ @#@C、上海、香港企业比台湾企业更重视对员工的长期聘用 @#@ @#@D、三地企业都有儒家思想的烙印 @#@ @#@@#@99、威廉.配第的主要观点不包括（）（1.0分）（正确的答案:

@#@C@#@A、提出了“有生命的资本”的概念 @#@ @#@B、把人的“技艺”的重要性提高到与土地和其他资本相同的高度 @#@ @#@C、认为人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值 @#@ @#@D、认为人力资本是可以用货币计算的 @#@ @#@@#@100、玛丽.帕克.福莱特认为劳资双方的冲突最有效的解决方法是（）（1.0分）（正确的答案:

@#@B）@#@A、集体谈判 @#@ @#@B、结合 @#@ @#@C、一方自愿退让 @#@ @#@D、妥协 @#@@#@";i:

23;s:

14608:

"身体是否健康可以自我检测作者：

@#@奎哥@#@一、如何通过指甲检视健康@#@1、指甲板纵纹@#@指甲纵纹——神经衰弱@#@指甲上有数条明显纵纹表示长期神经衰弱、机体衰老的象征。

@#@@#@容易出现：

@#@@#@神经衰弱，长期失眠，多梦，易醒，难入睡。

@#@@#@消耗性疾病，体力透支（如身心疲劳综合征）。

@#@@#@免疫功能差，容易感冒。

@#@@#@2、指甲板横纹@#@横纹深粗者，表示一次严重的疾病@#@指甲横纹多且细者，多见于长期慢性消化系统疾病。

@#@饮食稍不注意，就会出现腹痛、泄泻等症状。

@#@@#@3、指甲的斑点@#@瘀黑斑点—是表示脑部血液循环发生障碍的征兆。

@#@@#@一般右手指甲出现，表示左脑有问题。

@#@@#@指甲白点—消化不良，指甲上出现1个或数个白点：

@#@@#@成人多见肝功能代谢或受损，特别是乙肝慢性病人。

@#@@#@小孩多见于肠胃积滞，消化不良或虫积或缺钙@#@习惯性便秘，长期造成肠胃紊乱也会出现点状白点。

@#@@#@4、按压指甲@#@一般而言恢复快的表示正常，慢的表示体内有障碍@#@用一只手按压住另一只指甲尖3秒，见指甲白色后放手，观察5个手指甲床下血液循环回复的快慢，如果马上呈微红状，则表示健康，说明血液循环顺畅，内脏机能活泼。

@#@如果有1个指头血液循环不良，则与这一指头相应的内脏问题有关。

@#@@#@5、半月痕－正常@#@双手8～10个手指要有半月痕。

@#@@#@半月痕面积占指甲的1/5；@#@@#@半月痕的颜色为奶白色，越白越好，表示精力越壮。

@#@@#@6、半月痕－不正常@#@1>@#@寒底型@#@无半月痕为寒底型。

@#@@#@半月痕越少，表示精力越差，这种人的脏腑功能低下，气血运行缓慢，容易疲劳乏力，精神不振，吸收功能差，面色苍白，手脚厥冷，心惊，嗜睡，容易感冒，反复感冒，精力衰退，体质下降，甚则痰湿停滞、气滞血瘀、痰湿结节、肿瘤。

@#@@#@2>@#@热底型@#@连小指也有半月痕者，半月痕增大均属热底型。

@#@@#@这种人的脏腑功能强壮身体素质较好。

@#@但在病理情况下，则是阳气偏盛，脏腑功能亢进。

@#@可见面红，上火，烦躁，便秘，易怒，口干，食量大，不怕冷，好动，甚至血压高、血糖高、中风。

@#@@#@3>@#@寒热交替型（阴阳失调型）@#@半月痕的边界模糊不清，颜色逐渐接近甲体颜色者，属寒热交错型或阴阳失调型。

@#@寒热交替型提示人体内有阴阳偏盛衰的变化，寒热的变化可因保养的不同而异。

@#@@#@ @#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@所谓“精足人壮（半月痕足），精弱人病（半月痕变色），精少人老（半月痕少），精尽人亡”。

@#@无半月痕的人即使暂时无病，也需要迅速补养身体。

@#@特别是只剩下拇指有半月痕时，体内正在告诉你已经用“底油”了，需赶快加“油”了！

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@保健建议：

@#@精力的补充要靠优质中性蛋白质，如奶类、蛋类、豆类、鱼类和黑色性食物、种子性、胚胎性食物，只要保证营养，坚持保养，一般1个半月就在一个指甲长出，通常是先长拇指，以后依次食指、中指、环指、小指，半年以后才能长满。

@#@但是，平常要注意休息，如果长期熬夜，则夜生活过度半月痕又会很快消失。

@#@@#@ @#@@#@二、如何观手知健康@#@1、手感热@#@主心肾阴虚，烦躁、上火、失眠、多梦紧张。

@#@@#@2、手感凉@#@主脾肾阳虚。

@#@体弱怕冷，消化吸收能力差。

@#@@#@3、手感湿@#@主心脾两虚。

@#@容易疲倦乏力。

@#@手掌多汗者，多为脾胃积热，心火盛、心理压力，精神紧张。

@#@@#@4、手感干@#@主肺脾两亏。

@#@皮肤干燥，容易感冒。

@#@@#@5、手感温暖、润泽@#@主五脏调和，身体健康。

@#@@#@6、手感粘@#@主内分泌失调，特别是糖尿病人多见。

@#@@#@ @#@@#@三、巧手三六操@#@常练十巧手，轻松又健康@#@1、第一巧@#@虎口平击36次。

@#@@#@说明：

@#@打击大肠经／合谷穴。

@#@@#@主治：

@#@预防及治疗颜面部位的疾病。

@#@如视力模糊、鼻炎、口齿疼痛、头痛及预防感冒。

@#@@#@2、第二巧@#@手掌侧击36次。

@#@@#@说明：

@#@打击小肠经／后溪穴。

@#@@#@主治：

@#@头项强痛、放松颈项肌肉群及预防骨刺、骨头退化。

@#@@#@3、第三巧@#@手腕互击36次。

@#@@#@说明：

@#@打击心经及心包络经／大陵穴。

@#@@#@主治：

@#@预防及治疗心脏病、胸痛、胸闷、纾解紧张的情绪。

@#@@#@4、第四巧@#@虎口交叉互击36次。

@#@@#@说明：

@#@穴位是八邪穴。

@#@@#@主治：

@#@预防及治疗末梢循环，如手麻、脚麻等末梢循环疾病。

@#@@#@5、第五巧@#@十指交叉互击36次。

@#@@#@说明：

@#@穴位是八邪穴。

@#@@#@主治：

@#@预防及治疗末梢循环，如手麻、脚麻等末梢循环疾病。

@#@@#@6、第六巧@#@左拳击右掌心36次。

@#@@#@说明：

@#@经络是心经和心包络经／劳合穴。

@#@@#@主治：

@#@消除疲劳及提神的作用。

@#@@#@7、第七巧@#@右拳击左掌心36次。

@#@@#@说明：

@#@经络是心经和心包络经／劳合穴。

@#@@#@主治：

@#@消除疲劳及提神的作用。

@#@@#@8、第八巧@#@手背互相拍击36次。

@#@@#@说明：

@#@打击到的是三集经／阳池穴。

@#@@#@主治：

@#@调整内脏机能、预防及治疗糖尿病。

@#@@#@9、第九巧@#@搓揉双耳36次。

@#@@#@说明：

@#@耳垂的穴位很多。

@#@@#@主治：

@#@眼点、颜面部及脑部等部位的循环。

@#@@#@10、第十巧@#@手掌心互相摩擦6下至微热，轻盖双眼，眼球左右转6圈，周而复始作6次。

@#@@#@说明：

@#@运用气功原理，调整眼晴的经气。

@#@@#@主治：

@#@预防近视、老花及视力模糊。

@#@@#@ @#@@#@四、保健有三个里程碑@#@第一个叫平衡饮食，@#@第二个叫有氧运动，@#@第三个叫心理状态。

@#@@#@1、平衡饮食：

@#@@#@“饮”@#@国际食品会议定出了６种：

@#@@#@第一绿茶；@#@第二红葡萄酒；@#@第三酸奶；@#@第四骨头汤；@#@第五蘑菇汤；@#@第六豆浆。

@#@@#@1>@#@绿茶@#@绿茶里面含有茶坨酚，茶坨酚是抗癌的；@#@还含有氟，氟不仅能坚固牙齿，还能消灭虫牙，消灭菌斑，每天拿绿茶水漱口，就可以保健牙齿．到了老年，你就可以牙齿坚固，不得虫牙；@#@绿茶本身含有茶甘宁，它可以提高血管韧性，使血管不容易爆裂。

@#@@#@在所有的饮料里，绿茶是第一的。

@#@@#@2>@#@葡萄酒@#@红葡萄皮上有种东西叫“逆转醇”，它可以抗衰老，是抗氧化剂，常喝红葡萄酒的人不得心脏病．还有它可以帮助防止心脏的突然停搏。

@#@@#@每天喝葡萄酒不超过５０－１００毫升，不会喝酒的，可以吃红葡萄不吐葡萄皮，都是一样保健的。

@#@@#@红葡萄酒还有个作用是降血压，降血脂。

@#@@#@3>@#@酸奶@#@酸奶是维持细菌平衡的．所谓维持细菌平衡是指有益的细菌生长，有害的细菌消灭，所以吃酸奶可以少得病。

@#@（牛奶里含的是乳糖，对乳糖吸收最大的是白种人，在亚洲黄种人中有７０％不吸收乳糖。

@#@所以牛奶虽好，但喝得再多，不吸收还是没用－－－牛奶不是不可以喝，喝的时候，适当加点豆浆就好）@#@4>@#@骨头汤@#@骨头汤里有琬胶，琬胶是延年益寿的。

@#@@#@5>@#@蘑菇汤@#@蘑菇能提高免疫功能。

@#@@#@6>@#@豆浆@#@大豆制成的豆浆，里面含的是寡糖，它能被人体１００％吸收。

@#@而且豆浆里还含有钾，钙，镁等。

@#@钙比牛奶含量多。

@#@@#@对我们黄种人来说，最适合的是豆浆。

@#@@#@“食”@#@1>@#@谷@#@老玉米=“黄金作物”@#@老玉米里含有大量的卵磷脂，亚油酸，谷物醇，ＶＥ，所以多吃老玉米，可以预防高血压和动肪硬化。

@#@@#@荞麦=三降，降血压，降血脂，降血糖。

@#@@#@荞麦里含有１８％的纤维素，常吃荞麦不会得肠道癌，直肠癌，结肠癌。

@#@@#@薯类==白薯，红薯，山药，土豆。

@#@@#@“三吸收”－－－吸收水份（不得直肠癌，结肠癌），吸收脂肪，糖类（不得糖尿病），吸收毒素（不发生胃肠道炎症）。

@#@@#@燕麦==降血脂，降血压．能降甘油三酯。

@#@@#@如果血压高，一定要吃燕麦，燕麦粥，燕麦片，使你的血脂降下来。

@#@@#@小米==除湿，健脾，镇静，安眠。

@#@@#@2>@#@豆@#@大豆中起码有五种抗癌物质，特别是黄酮，只在大豆中才有，它能预防，治疗乳腺癌，直肠癌，结肠癌。

@#@@#@“大豆行动计划”==一把蔬菜一把豆，一个鸡蛋加点肉。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@ @#@———国家卫生部@#@3>@#@菜@#@胡萝卜@#@本草纲目里写胡萝卜是养眼蔬菜，它有几个功用，@#@第一，它养粘膜，不容易感冒；@#@@#@第二，它养头发，养皮肤，有健美作用；@#@@#@第三，它有抗癌作用，而且对眼睛特别好，尤其是夜盲症，吃了就好。

@#@@#@南瓜@#@它刺激维生素细胞，产生胰岛素，所以常吃南瓜的人不得糖尿病．具有此功能的还有苦瓜，都一定要多吃。

@#@@#@蕃茄@#@就是西红柿。

@#@吃西红柿不得子宫癌，卵巢癌，胰腺癌，膀胱癌，前列腺癌。

@#@西红柿里面有个东西叫蕃茄素，它和蛋白质结合在一块，周围有纤维素包裹，必须加温到一定程度才能出来。

@#@@#@生吃西红柿不抗癌，西红柿最好的吃法是西红柿炒鸡蛋，或是蕃茄汤，西红柿鸡蛋汤。

@#@@#@大蒜@#@大蒜是抗癌之王。

@#@大蒜的吃法很特别，必须先把它切成片，一片一片的薄片放在空气里１５分钟，它跟氧气结合以后产生大蒜素。

@#@大蒜本身不抗癌，大蒜素才抗癌，而且是抗癌之王。

@#@所以大蒜熟吃，一瓣一瓣地吃，都等于零，没有抗癌作用。

@#@@#@大蒜有味不用怕，吃点山楂，嚼点花生米，再吃点好茶叶就没味了。

@#@@#@黑木耳@#@现在很多人属于高凝体质（血稠）－－－矮，粗．胖的人，更年期的女同胞，脖子短的人，血型ＡＢ的人特别容易高凝血稠。

@#@高凝血稠容易引发心肌梗死。

@#@@#@黑木耳最大功效就是可以使血不粘稠。

@#@值得注意的一点是吃花生米时要剥皮吃，花生皮没有营养，它只能致血凝片，提高血小板，止血用的。

@#@@#@4>@#@动物食品@#@如果有猪肉，又有羊肉，吃羊肉；@#@@#@有羊肉又有鸡肉，吃鸡肉；@#@@#@有鸡有鱼，吃鱼肉；@#@@#@有鱼有虾，吃虾。

@#@@#@其中小鱼小虾为最好，而且要吃全鱼全虾，因为有活性物质都在小鱼小虾的头部和腹部。

@#@@#@5>@#@螺旋藻@#@营养分布最平衡，是碱性食品。

@#@它能平衡饮食。

@#@@#@螺旋藻有防辐射作用。

@#@@#@它对几个病特别重要：

@#@@#@心脑血管病，它能降血压，降血脂。

@#@@#@糖尿病，这病缺少蛋白，维生素，螺旋藻能补充维生素还能使病人不得合并症，螺旋藻是干糖，糖尿病人血糖不稳定，用螺旋藻后可以逐渐停药，然后逐渐停螺旋藻，最后拿饮食控制。

@#@@#@胃炎，胃溃疡，螺旋藻有叶绿素，对胃粘膜有恢复作用。

@#@@#@肝炎，累旋藻能使病毒不复制，而且大量氨基酸能使肝细胞恢复，含有胆碱，能使肝功能恢复。

@#@@#@提高免疫力。

@#@@#@ @#@@#@饮食原则:

@#@@#@要吃7成饱，一辈子不得病@#@吃8成饱最多了@#@吃10成饱，那两成没有用是废物@#@搭配为:

@#@副食6主食4,粗粮6细粮4,植物6动物4。

@#@@#@ @#@@#@2、有氧运动@#@第一，千万不要早上运动，早上基础血压高，基础体温高，肾上腺至少比傍晚高４倍，有心脏病的人很容易出问题。

@#@@#@建议傍晚锻炼，饭后４５分钟再运动。

@#@@#@第二．早上起床时间６点，开窗时间９点至１１点，１４点至１６点。

@#@@#@若午睡，时间是饭后半小时，最好睡一个小时。

@#@@#@晚上１０点到１０点半睡觉，而且睡前洗个热水澡，水温４０－５０度，会使睡眠质量提高。

@#@@#@ @#@@#@温馨提示您@#@最好的运动是步行！

@#@@#@ @#@@#@3、心里状态@#@如果心理状态不好，那就是白吃白锻炼了，这是很重要的。

@#@生气容易得肿瘤，全世界都知道。

@#@@#@国际心理学会提出5个避免生气的方法：

@#@@#@1>@#@躲避，遇见生气的事和人，暂时躲避开。

@#@@#@2>@#@转移，人家骂你，你去下棋，钓鱼，没听见。

@#@@#@3>@#@释放，是找知心朋友谈谈，释放出来，要不然搁在心里要得病的。

@#@@#@4>@#@升华，就是人家越说你，你越好好干。

@#@@#@5>@#@控制，这是最主要的一个方法，就是你怎么骂我不怕。

@#@@#@ @#@@#@您的态度决定您的一切！

@#@@#@知足的心态悦纳生活@#@糊涂一点，@#@潇洒一点，@#@度量大一些，@#@风格高一点，@#@站得高一点，@#@望得远一点，@#@活得舒服多十点。

@#@@#@ @#@@#@心里话@#@国际会议上已经给我们提出警告了，让我们喝绿茶，吃大豆，睡好觉，常运动，不要忘记常欢笑。

@#@@#@希望每个人都要注意平衡饮食，有氧运动，而且注意你的心理状态，该哭时哭，该笑时笑。

@#@@#@天天三笑容颜俏，@#@七八分饱人不老，@#@相逢借问留春术，@#@淡泊宁静比药好。

@#@@#@ @#@@#@八段神功@#@双手托天理三焦@#@左右开弓似射雕@#@调理脾胃需单举@#@五牢凄伤向后瞧@#@摇头摆尾去心火@#@双手攀足固肾腰@#@攒拳怒目增气力@#@背后七颠百病消@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@ @#@@#@摘自一切都是谎言@#@";i:

24;s:

5779:

"建筑施工作业人员安全生产知识教育培训考核试卷@#@姓名：

@#@日期：

@#@年月日@#@得分@#@（A卷）@#@一、填空题（每题2分，共15题）@#@1、入场前必须经过公司、（）和班组三级安全教育。

@#@@#@2、入场必须带（）和安全帽。

@#@@#@3、安全带的正确系挂方法是（）。

@#@@#@4、砌块、小钢模及加工的成品、半成品码放高度不得超过（）米。

@#@@#@5、宿舍内不得使用（）取暖。

@#@@#@6、高处作业时手持工具和零星物料应放在（）内。

@#@@#@7、槽、坑、沟边（）米范围内不得堆土，存放材料设备。

@#@@#@8、使用蛙式打夯机时必须（）人操作。

@#@@#@9、进行拆、搭金属构架作业时，人及物体与一般带电设备应保持不少于（）米的安全距离。

@#@@#@10、砌筑高度超过（）米的墙体时，应搭设脚手架。

@#@@#@11、墙体砌筑采用水泥砂浆时，水泥砂浆已经初凝，（）再加水搅拌后继续使用。

@#@@#@12、高层建筑首层水平挑网宽度为6米，往上每隔四层水平挑网的宽度为（）米。

@#@@#@13、高处伐树枝时，作业人员（）系挂安全带。

@#@@#@14、拆墙时严禁挖、掏墙根，人工拆除墙体时（）采用人工晃动的方法推倒墙体。

@#@@#@15、氧气与乙炔的距离不小于（）米@#@二、选择题（每题2分，共12题）@#@1、未煮熟的扁豆（）吃。

@#@@#@A不能B可以@#@2、油漆工作业场所（）进行焊接和明火作业。

@#@@#@A不得B可以@#@3、使用物料提升运输混凝土时，（）将头部或手部伸向吊笼的运行区域。

@#@@#@A不得B可以@#@4、脚手架扫地杆与地面的距离不得大于（）厘米。

@#@@#@A20厘米B50厘米@#@5、易挥发的油漆、稀料、汽油（）装在密闭空器。

@#@@#@A应B不应@#@6、喷浆机喷嘴堵塞疏通时（）将喷嘴对着人员。

@#@@#@A不可以B可以@#@7、人字梯顶部绞轴处（）站人。

@#@@#@A不可以B可以@#@8、人工上下传送钢筋（）在同一垂直线上。

@#@@#@A不可以B可以@#@9、绑扎立柱和墙体钢筋时，为保证安全，不得站在（）上。

@#@@#@A钢筋骨架B脚手架@#@10、浇捣框架结构梁柱混凝土时，作业人员（）间在模板支撑上。

@#@@#@A不可以B可以@#@11、用塔式起重机吊运混凝土时，四方形料斗必须设（）个吊点。

@#@@#@A4个B2个@#@12、采用绝缘导线（）加设在树木、脚手加上。

@#@@#@A不可以B可以@#@三、判断题（每题1分，共15题。

@#@正确的打√，不正确的打×@#@）@#@1、大模板必须用索具固定，不得用铅丝固定。

@#@（）@#@2、采用电动吊蓝作业时，每个吊蓝最多允许2人作业。

@#@（）@#@3、遇有脚手架拉结点妨碍作业时，可以自行拆除。

@#@（）@#@4、未经清洗干净的废油桶，可以用电气焊进行焊接。

@#@（）@#@5、进入废旧管道内作业前，必须采取措施打开相邻井盖使用鼓风机通风。

@#@（）@#@6、装修脚手架上每平米荷载不得超过200公斤。

@#@（）@#@7、装修脚手架的纵向水平杆的间距不大于1.8米。

@#@（）@#@8、在无安全防护措施的情况下，操作人员有权拒绝施工。

@#@（）@#@9、室内抹灰采用高凳铺脚手板时，高凳间距不得大于2米。

@#@（）@#@10、在脚手架上作业，高度不够时可以蹬在护身栏和阳台栏板上。

@#@（）@#@11、因为工期紧张，脚手架可以先使用后验收。

@#@（）@#@12、吊运大模板时可以用小钩住大模板。

@#@（）@#@13、零散碎料如果没有容器装载，只要绑扎好就可以吊动。

@#@（）@#@14、乙炔表和氧气表损坏或失灵后还可以继续使用。

@#@（）@#@15、手持电动工具电源线不得任意接长或调换。

@#@（）@#@四、简答题@#@1、施工作业人员上岗前应接受哪些教育？

@#@@#@2、对特种作业人员的要求是什么？

@#@@#@3、脚手架拆除时应注意哪些安全问题？

@#@@#@4、使用蛙式打夯机时操作人员应采取哪些安全措施？

@#@@#@5、大模板必须具备哪些安全设施？

@#@@#@五、论述题@#@作为一名建筑工人在施工生产过程中应遵章守纪，请谈一谈，如何结合自己的工种，做到“三不伤害”，即：

@#@不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害？

@#@@#@答案：

@#@@#@一、填空@#@1、项目部2、平安卡3、高挂低用4、1.5米5、明火6、工具袋7、1米8、两人9、1.5米10、1.2米11、不可以12、3米13、必须14、不能15、5米@#@二、选择@#@1、不能2、不得3、不得4、20厘米5、应6、不可以7、不可以8、不可以9、钢筋骨架10、不可以@#@三、判断题@#@1、√2、√3、×@#@4、×@#@5、√6、√7、√8、√9、√@#@10、×@#@11、×@#@12、×@#@13、×@#@14、×@#@15、√@#@四、简答题@#@1、答：

@#@必须经过安全教育培训，考试合格后方可上岗作业。

@#@@#@2、答：

@#@必须持有效操作资格证才能上岗作业。

@#@@#@3、答：

@#@下方设警戒区，派专人旁站，自上而下拆除，严禁向下抛掷。

@#@@#@4、答：

@#@两人都必须戴绝缘手套、穿绝缘鞋。

@#@@#@5、答：

@#@操作平台、上下爬梯、防护拦杆、固定索扣和工具箱等设施。

@#@@#@";i:

25;s:

28027:

"深圳市齐心文具股份有限公司文件@#@ShenzhenComixStationeryCo.Ltd.@#@注：

@#@传阅版@#@红色字体内容请特别关注！

@#@！

@#@@#@人力资源管理规则@#@说明：

@#@@#@本规则是公司人力资源管理的基本宪法，是公司人力资源管理工作的最高法定指导文件，公司人力资源管理的一切事务均须依据本规则执行，违者处以500元以下处罚；@#@凡与本规则有冲突的其他制度或文件，则以本规则为准；@#@本规则未尽事宜，可依据本规则的指导精神制定二级或三级规范文件；@#@本规则的最终解释权归人力资源部。

@#@@#@本规则自2003年12月1日起试行一个月，2004年1月1日起正式实施。

@#@@#@编制：

@#@赖富忠审核：

@#@赖富忠批准：

@#@@#@会审部门@#@市场部@#@销售部@#@国际部@#@财务部@#@采购部@#@品管部@#@IT部@#@黄强@#@陈莉莎@#@会审签字@#@文件编号@#@HR1001@#@版本@#@0@#@内页数@#@15页@#@生效日@#@2003-12-01@#@发放部门@#@总部各部门、各分支机构@#@名称：

@#@人力资源管理规则@#@编号：

@#@ＨＲ1001@#@版本：

@#@０@#@页码：

@#@15／15@#@目录@#@第一章总则……………………………………………………………………1页@#@第二章招聘管理………………………………………………………………2页@#@第三章入职管理………………………………………………………………3页@#@第四章转正管理………………………………………………………………4页@#@第五章离职管理………………………………………………………………4页@#@第六章晋升管理………………………………………………………………5页@#@第七章调动管理………………………………………………………………6页@#@第八章薪酬福利管理…………………………………………………………6页@#@第九章培训管理………………………………………………………………7页@#@第十章绩效考核管理…………………………………………………………10页@#@第十一章考勤管理………………………………………………………………11页@#@第十二章奖惩管理………………………………………………………………13页@#@第十三章后语……………………………………………………………………15页@#@第一章总则@#@第一条目的@#@为规范公司人力资源管理，提高人力资源管理绩效，确保公司人力资源运作的统一和顺畅，特别制定本制度。

@#@@#@第二条适用范围@#@本制度适用于公司各部门，各分支机构之人力资源管理。

@#@@#@第三条职责@#@1、总经理：

@#@负责本制度拟定、修订的最终审核，并监察实施状况及效果。

@#@@#@2、人力资源部：

@#@负责本制度的拟定、修订和监督实施；@#@对违犯本制度者行使处罚权；@#@对实施效果负责。

@#@@#@3、各部门负责人：

@#@严格贯彻本制度的有效执行，并维护制度的严肃性和统一性@#@第四条定义@#@1、部门负责人：

@#@如无特别说明是指总部各部门第一负责人和分支机构第一负责人。

@#@@#@2、分支机构：

@#@如无特别说明是指各分公司、区域、办事处。

@#@@#@3、业务人员：

@#@是指从事公司产品销售或销售管理的人员，包括：

@#@分支机构负责人、业务经理、业务主任、首席代表、市场代表、OA代表、业务代表和总部国际部人员、KA人员、商务订制人员等。

@#@@#@第五条公司愿景@#@成为世界顶级的办公用品制造商。

@#@@#@第六条公司使命@#@不断开发时尚、增值的办公用品，以满足现代办公的日益需求；@#@为员工提供充分施展才华的舞台，为股东和客户创造最大的经济收益。

@#@@#@第七条公司精神@#@拼搏、互助、创新。

@#@@#@1、拼搏精神就是要自强不息，不甘落后，不怕困难，刻苦钻研，任劳任怨，不达到既定目标誓不罢休。

@#@@#@2、互助精神就是要团结一致，互相理解，互相鞭策，群策群力，相互支持，积极主动协助他人完成任务和实现目标。

@#@@#@3、创新精神就是为了持续改进和自我超越，敢于尝试和改变，不怕犯错，但绝不能犯不该犯的错和犯同样的错。

@#@@#@第八条公司人才观@#@1、我们必须贯彻“德才兼备，以德为先，适合优于最好”的用人原则。

@#@@#@2、我们认为有德无才可培养，无德有才不可用，德靠才来发挥，才靠德来统帅；@#@我们在人才甄别、任用时只选择最适合的，不追求最好、最优秀的。

@#@@#@3、我们提倡的“德”是指具备“诚信正直、认真负责、积极主动、团队合作、乐于分享、敬业乐业”的优秀品格。

@#@@#@4、我们提倡的“才”是指具备岗位所需的专业知识、经验和技能、良好的表达交流能力、并能高效、富有创造性的开展工作。

@#@@#@5、我们提倡的“适合”是指各项要求能满足岗位需要、不能大材小用，并具有与公司共同或相近的文化理念与价值观，同时公司所提供的薪酬福利和职业平台能满足个人的需求。

@#@@#@第九条本制度的实施@#@1、本制度在未正式行文修改之前，任何部门或个人均不得以任何理由拒绝执行；@#@凡未按本制度规范要求贯彻执行的部门，将视情节轻重扣罚部门当月奖金，无法扣罚部门奖金的则直接扣罚部门负责人当月工资。

@#@@#@2、各员工均有权对违反本制度的个人或部门进行揭发，由人力资源部依章决定奖惩；@#@本制度实施的最高监督机构为总经理。

@#@@#@3、本制度的最终解释权归公司人力资源部。

@#@@#@第二章招聘管理@#@第十条人力资源规划@#@1、各部门必须根据年度经营计划制订本部门的人力资源规划，于每年１2月向人力资源部提交下年度的人力资源需求计划（预算）。

@#@@#@2、各部门人力资源需求计划经人力资源部审核、总经理批准后实施。

@#@@#@第十一条招聘申请@#@1、公司总部任何部门招聘员工，无论是计划内或计划外的必须提出书面申请，经人力资源部审核，总经理批准。

@#@@#@2、分支机构计划内的招聘，由人力资源部审核、营销总监批准；@#@计划外的招聘则最终须由总经理批准。

@#@@#@第十二条招聘执行@#@公司总部人员及分支机构负责人的招聘，统一由人力资源部负责，分支机构其他人员的招聘可由当地分支机构负责。

@#@@#@第十三条面试及录用@#@1、总部人员和分支机构负责人的招聘，由人力资源部和用人部门分别面试合格后共同确定录用人选。

@#@@#@2、分支机构人员的招聘（机构负责人除外），由分支机构负责人面试合格、确定人选、报总部人力资源部审查和确定入职薪资后，方可录用和安排入职。

@#@@#@3、新员工录用薪资的确定，详见第八章“薪酬福利管理”。

@#@@#@第十四条严禁群带用人@#@任何人员不得介绍和录用亲友在同一部门内任职（指亲属、亲戚、朋友、同学和同事），如被介绍者具特殊技能或对公司经营起关键性作用的，可经由人力资源部审核、总经理批准后破格录用。

@#@@#@第三章入职管理@#@第十五条入职条件@#@1、任何员工入职，必须提供有效的身份证明和真实的个人资料，属管理人员的，另须提供原单位离职证明，否则不得办理入职手续。

@#@@#@2、属部门负责人、采购人员（含行政采购）、司机、出纳、仓库主管、仓管员和与经济业务有关的岗位入职，必须提供经济担保，否则不得办理入职手续。

@#@@#@第十六条试用期@#@任何员工入职，必须先经过试用期，试用期限一般为3个月，特殊情况可适当延长或缩短。

@#@@#@第十七条入职手续@#@1、任何人员入职，必须经过人力资源部办理入职手续，填写《入职登记表》、签订《劳动合同》和《保密协议》、提交两张1寸彩照及办理体检、验证等手续。

@#@@#@2、在分支机构当地招聘办理入职手续的，分支机构须在员工入职后一周内把入职者所有档案资料原件寄回总部人力资源部审查及存档，分支机构只保留副件存档。

@#@@#@第十八条体检及验证@#@1、总部人员入职后，必须在两天内由人力资源部派员陪同到公司指定医院进行健康体检（自费），分支机构当地招聘入职的人员由机构负责人或派员陪同到医院进行健康体检（自费），凡体检不合格者一律予以即时解聘。

@#@@#@2、凡持有大专或以上学历文凭者，入职时须提交毕业证原件，人力资源部在三天内办理验证手续；@#@分支机构人员入职如当地无法验证的，必须在两天内寄回总部办理验证；@#@凡经验证为假文凭者一律予以即时解聘。

@#@@#@第十九条入职介绍@#@1、新员工在入职通过体检和验证后，由人力资源部带领新员工到各部门介绍相互认识和熟悉公司办公环境（分支机构此项不作硬性要求）。

@#@@#@2、属机构负责人或重要岗位人员入职，由人力资源部在入职后一周内发布入职或任命通知。

@#@@#@第二十条入职培训@#@任何员工入职，原则上须在第二天安排入职培训，如确实无法安排的，必须在一个月内补办入职培训，入职培训的具体事宜参见第九章培训管理。

@#@@#@第四章转正管理@#@第二十一条试用期@#@员工在试用期内，部门经理（负责人）可根据员工的具体工作表现适当延长或缩短试用期。

@#@@#@第二十二条转正考核通知@#@员工试用期满，由人力资源部提前10-15天通知相关部门负责人办理转正考核手续。

@#@@#@第二十三条转正考核@#@1、所有员工转正必须经过转正考核、办理转正手续，转正考核由直接上司负责、总部人员转正由部门经理审批，人力资源部备案审查；@#@分支机构人员转正由机构负责人审批，分支机构负责人转正由销售部经理审批、人力资源部备案审查。

@#@@#@2、转正考核必须在试用期满前完成，凡逾期超过10天者将延期一个月转正或追究责任人相关责任。

@#@@#@第二十四条转正条件@#@员工转正必须符合如下基本条件，否则延期一个月转正或作辞退处理：

@#@@#@1）业绩考核为B级以上（70分以上）；@#@@#@2）试用期内无请事假记录（国家规定享有的事假，如妇检、考试等不受此限），病假累计不得超过3天；@#@@#@3）没有违规记录（无警告、记过），记过两次或以上予以辞退。

@#@@#@第二十五条转正调薪@#@员工转正，部门经理可根据转正考核结果和本部门同等职位人员的薪资状况提出薪资调整建议（含上调和不调）。

@#@@#@第二十六条转正通知@#@员工通过转正考核及调薪审批后，由人力资源部把转正和调薪结果正式通知部门经理，再由部门经理通知员工本人。

@#@@#@第五章离职管理@#@第二十七条离职申请@#@1、员工辞职，必须提前一个月书面申请（通知），提前期限以部门经理审批日起算；@#@公司有权视工作需要安排提前办理离职手续，并不需作任何补偿。

@#@@#@2、员工被辞退或开除，用人部门须事先与人力资源部商讨处理办法并确定离职日，避免出现不必要的劳资纠纷。

@#@@#@第二十八条离职审批@#@员工离职，由部门经理（负责人）批准生效，人力资源部备案审查。

@#@@#@第二十九条离职通告@#@1、员工离职申请获批准后，属部门经理（负责人）的，人力资源部须在离职获批准后24小时内发布“离职通告”，其他人员只须通知财务部即可。

@#@@#@2、如属业务人员、采购人员离职，相关部门应在批准离职申请起三天内书面通知相关客户、供应商。

@#@@#@第三十条离职交接@#@1、任何员工离职，必须按公司规定办理工作及物品交接手续；@#@业务人员、采购人员离职交接，须离职人所辖的客户回签帐款确认函。

@#@（具体交接项目及要求另行制定）@#@2、离职通知期内，员工必须正常出勤、认真工作及进行工作交接，否则，公司有权延长离职通知期直至工作交接清楚为止，且延长期间作无薪处理。

@#@@#@3、副总、总监、部门经理、分公司经理、出纳和其他特殊岗位人员离职，须进行离职审计后，方可办理离职结算手续。

@#@@#@第三十一条离职结算@#@1、办理离职结算时，须填写《离职结算办理清单》，到IT部、财务部和人力资源部办理物品回收等结算手续。

@#@@#@2、凡未按公司规定办理工作及物品交接等结算手续者，其离职工资一律不予结算。

@#@@#@3、离职手续办理限一天内完成，离职工资结算截止至离职办理日，如因特殊原因造成未能在一天内办理完毕的，延期时间不能作为计薪日；@#@离职工资须在离职手续办理完毕后一天内发放。

@#@@#@第六章晋升管理@#@第三十二条晋升基本资格（条件）@#@任何人员晋升，其连续前三个月的业绩考核必须为优秀（90分以上），且无违规（警告、记过）记录；@#@如晋升管理级别岗位，必须事先经过1—3个月的代理期。

@#@@#@第三十三条职务代理@#@1、因管理岗位空缺或晋升需要，需委任现职人员暂时代理管理职务，由部门经理书面推荐代理人，经部门主管上级批准，报人力资源部备案。

@#@@#@2、委任代理职务，须由人力资源部发布任命通知方为有效。

@#@@#@第三十四条晋升申请@#@员工晋升，由部门经理向人力资源部提出书面申请，人力资源部于七天内审查晋升者资格，如符合资格，则发放《晋升考核表》进行晋升考核。

@#@@#@第三十五条晋升审批@#@所有人员晋升，须经人力资源部审核，总经理批准（分支机构人员晋升，须事先经营销总监审核）。

@#@@#@第三十六条晋升调薪@#@1、员工晋升，部门经理可根据员工的晋升考核结果和本部门同等职位人员的薪资状况提出加薪建议。

@#@@#@2、任何员工晋升加薪，须经过人力资源部审核，总经理批准。

@#@@#@3、员工在晋升见习（代理）期内，其一切薪资福利按原职位不变。

@#@@#@4、晋升调薪生效日统一为每月1日，凡在1-15日晋升者，其调薪生效日为当月1日；@#@在16-31日晋升者，其晋升调薪生效日为次月1日。

@#@@#@第三十七条晋升通知@#@员工晋升，由人力资源部发布人事晋升通告，并通知晋升者薪资调整状况。

@#@@#@第七章调动管理@#@第三十八条调动申请@#@部门因工作人手不足可自行向其他部门协商借调员工，并向人力资源部提出书面申请。

@#@@#@第三十九条调动审批@#@1、员工跨部门平级调动，须经调出方和调入方部门经理一致同意，人力资源部审核；@#@如属部门内部调动，则由部门经理自行决定；@#@如属部门经理调动，最终须总经理批准。

@#@@#@2、如属晋升调动，则须按晋升管理制度办理。

@#@@#@第四十条调动工作交接@#@员工跨部门调动，必须事先办理工作及物品交接手续，具体交接手续参照离职办理。

@#@@#@第四十一条调动薪资处理@#@员工调动，如调动后的岗位薪资福利标准不同的，则须按调动后的岗位级别重新确定薪资。

@#@@#@第四十二条调动通知@#@员工跨部门调动，须由人力资源部统一发布调动通知方可执行；@#@如属本部门内部岗位调整则由部门自行安排，三天内报人力资源部备案。

@#@@#@第八章薪酬福利管理@#@第四十三条薪资福利标准@#@公司各级岗位的薪资福利标准由人力资源部根据社会薪酬、行业薪酬、内部岗位分析及咨询部门负责人意见后统一制订、经总经理批准后实施（具体标准见《职员薪资福利标准》）。

@#@@#@第四十四条入职薪资确定@#@1、所有新员工（含分公司、分支机构）入职薪资的确定，由部门经理根据入职者的经验、能力和结合本部门同等职位工作水平提出薪资建议。

@#@@#@2、基层人员（12-15等）入职薪资的确定由人力资源部经理依公司薪资制度标准审批生效，超出制度标准的和中层以上人员（1-11等）的薪资确定，由人力资源部经理审核后、总经理批准生效。

@#@@#@第四十五条转正薪资确定@#@员工转正薪资的确定，由部门经理提出建议、人力资源部审核、总经理批准，转正后薪资调幅一般为0—30%。

@#@@#@第四十六条年度调薪@#@1、原则上，公司每年根据上一年度公司的经营状况及社会薪资状况调整员工薪资一次；@#@年度调薪由人力资源部拟定具体方案，经总经理批准后实施。

@#@@#@2、年度调薪时间定为每年4月1日，年度调薪包括上调、不调和下调，上调幅度一般为10%以内。

@#@@#@第四十七条临时调整@#@员工表现突出，业绩优秀，或业务范围有较大调整，工作责任明显增大，或现有薪资水平与同等职位不平衡、不合理等，均可提出调薪申请，经部门经理同意，人力资源部审核，总经理批准生效。

@#@@#@第四十八条调薪生效日@#@转正调薪生效日为转正日；@#@临时调整生效日规定为每月的1日，1-15日批准调薪的，其调薪生效日为当月1日，16-31日批准调薪的，其调薪生效日为次月1日。

@#@@#@第四十九条薪资发放@#@1、总部人员、分公司经理、分公司财务人员及其他分支机构人员的薪资（含所有奖金及福利）由总部人力资源部核算、财务部发放；@#@分公司人员由分公司财务部核算及发放。

@#@@#@2、每月18日前发放上月薪资，遇假日提前或顺延。

@#@@#@第九章培训管理@#@第五十条培训指导思想@#@1、通过培训挖掘员工潜能，培养精英团队，实现企业的知识积累和管理，提高员工的工作能力和企业整体绩效。

@#@@#@2、培训应从企业的战略规划出发，以改进工作方式和提高工作绩效为目的，以传播企业文化，塑造学习型组织为导向，同时兼顾员工个人的职业发展。

@#@@#@3、以培养企业内部兼职讲师作为企业培训的最重要资源保障，倡导员工积极加入兼职讲师队伍，在公司各部门、分支机构之间实现学习交流和知识共享。

@#@@#@4、强调合格的主管必须是合格的教练，对下属的培训与培养是各级主管本职工作的一部分，主管必须自觉履行对下属培训的义务。

@#@@#@第五十一条培训类型及目的@#@1、入职培训：

@#@由人力资源部组织的、针对新员工、旨在帮助新员工了解公司概况、企业文化、规章制度，工作环境和公司行为规范等，从而缩短新员工的适应期的岗前培训。

@#@@#@2、公司培训：

@#@由人力资源部组织的、针对各部门的公共培训需求，旨在提高全公司的公共意识和公共技能，从而提高全员的整体素质而举办的集体培训。

@#@@#@3、部门培训：

@#@旨在提高本部门的业务技能和改善本部门员工的工作问题、由各部门自行组织的各种培训。

@#@@#@4、外派培训：

@#@在部门或公司内部培训均无法满足个别员工培训需求的情况下，由公司出资派员工到公司外部机构参加的各种培训。

@#@@#@第五十二条入职培训@#@1、入职培训须包括如下七部分内容：

@#@@#@1）人力资源管理知识：

@#@@#@①了解公司发展历史、公司理念和发展前景；@#@@#@②了解公司组织架构及整体运作；@#@@#@③熟悉公司各项规章制度。

@#@@#@2）财务管理知识：

@#@@#@①了解公司财务管理制度；@#@@#@②熟悉公司财务借款、报销程序。

@#@@#@3）销售管理知识：

@#@@#@①了解公司经营策略；@#@@#@②了解公司销售管理模式。

@#@@#@4）市场管理知识：

@#@@#@①了解市场运作特点；@#@@#@②了解市场发展状况。

@#@@#@5）产品基本知识：

@#@@#@①了解产品种类及编号含义；@#@@#@②了解产品的特点和优势。

@#@@#@6）ISO基本知识：

@#@@#@①了解ISO9000、ISO14001基本知识；@#@@#@②熟悉公司品质政策和环保方针。

@#@@#@7）工厂实习（适用于特定人员）：

@#@@#@①了解工厂概况；@#@@#@②了解产品工艺流程；@#@@#@③进一步熟悉产品种类及特点。

@#@@#@2、入职培训由人力资源部根据当月新员工入职状况负责安排实施，入职培训讲师由人力资源部直接选任。

@#@@#@3、入职培训结束后，由人力资源部统一命题组织考试，凡考试不合格者须进行补考，补考仍不合格者一律予以辞退。

@#@@#@第五十三条公司培训@#@1、人力资源部于每年12月根据各部门的公共培训需求制订下年度公司集体培训计划。

@#@@#@2、公司集体培训计划由人力资源部负责组织实施，培训讲师可由内部讲师担任也可外聘专业讲师担任。

@#@@#@第五十四条部门培训@#@1、部门培训纳入部门年度考核内容，每年11月由人力资源部制订下年度部门培训考核指标，经总经理批准后实施。

@#@@#@2、各部门根据公司下达的年度培训要求及培训考核指标，于12月前向人力资源部提报下年度本部门的年度培训计划。

@#@@#@3、部门年度培训计划由部门负责人制定、部门上级主管审批，提交人力资源部备案后实施。

@#@@#@4、部门培训计划由部门在规定的时间内自行组织实施，培训结束后三天内须向人力资源部提交《培训签到表》、培训讲义和相关考核资料。

@#@@#@5、部门培训讲师由部门内部人员担任，也可邀请其他部门人员担任。

@#@@#@6、部门培训是否需对受训者进行考核（考试），由部门负责人自行决定。

@#@@#@7、为保证业务的正常运作，部门培训不得在正常工作时间内进行。

@#@@#@第五十五条外派培训@#@1、各部门在制定部门年度培训计划时，需根据员工的个性化培训需求及其紧迫性同时制定员工的外派培训计划。

@#@@#@2、在年度计划内的外派培训计划，由人力资源部根据计划需求寻找合适的培训机构并组织安排实施。

@#@@#@3、在年度培训计划外的临时外派培训需求，由部门临时书面提出，经部门负责人审核和人力资源部审核后，报总经理批准后实施。

@#@@#@4、外派培训单次费用（含差旅费）达2000元以上者，培训前须与公司签订《培训协议》，费用达2000-3000元者，受训后需继续在公司服务满一年；@#@费用达3000-5000元（不含3000）者，需继续在公司服务满一年半；@#@费用达5000-10000元（不含5000）者，需继续在公司服务满两年；@#@费用超过10000元者，需继续在公司服务满三年。

@#@@#@5、凡签订培训协议者，如因个人原因（含个人辞职和违规被公司开除）在协议期中途离职，须按月折算赔偿相关培训费用。

@#@@#@6、外派培训后，受训者须在培训结束后三天内把培训讲义（教材）及相关证书复印件送@#@交人力资源部存档，相关证书原件由个人保管。

@#@@#@第五十六条培训报酬及补贴@#@1、在非正常工作时间参加培训者，一律不得算作加班；@#@外派培训期间不得享有出差伙食补贴。

@#@@#@2、由人力资源部组织举办的公司培训（不含入职培训和部门培训），授课讲师在授课期间每天可享受500元的授课补贴，授课时间不足一天的按每小时100元计，最高为500元。

@#@@#@第五十七条培训记录@#@培训记录将作为员工调动、晋升考核的依据之一，人力资源部须建立塌各部门各员工的培训记录档案，并于受训后一周内更新相关培训记录。

@#@@#@第十章绩效考核管理@#@第五十八条考核类型@#@公司各部门在实施目标管理的基础上实行全员月度绩效考核、年终综合考评制；@#@管理人员并实行年度下属评议制，部门之间实行年度部门评议制。

@#@@#@第五十九条考核目的@#@1、月度绩效考核：

@#@通过及时准确考核员工当月的工作业绩，找出员工业绩的差距，奖优罚劣，促进业绩的有效改进。

@#@@#@2、年终综合考评：

@#@帮助员工更全面的了解自己的工作表现，发现自己的不足，从而帮助员工更好的提高业务能力、改进工作绩效。

@#@@#@3、部门评议：

@#@为了找出部门之间工作配合、职责界定与履行等方面存在的问题，以引起相关人员的重视，及时改进。

@#@@#@4、下属评议：

@#@为了发挥各级管理人员所属人员的团队精神与爱心，指出上司工作中的优点与不足，以帮助上司更好的发现问题，改进工作。

@#@@#@第六十条考核内容@#@1、月度绩效考核：

@#@应以月度的工作业绩为重点，考核权重根据岗位性质不同应占70%—80%。

@#@@#@2、年终综合考评：

@#@应全方位考评员工的综合表现及综合能力，考核内容一般包含工作业绩、工作能力、工作态度等三大方面的内容，其中工作业绩考核权重应占40%—60%。

@#@@#@3、各岗位具体的考核内容、指标及相关办法由各门部根据自身工作情况制订，经部门上级主管批准，报人力资源部备案后实施。

@#@@#@第六十一条考核实施@#@1、员工月度绩效考核：

@#@由各部门自行组织实施，于每月10日前向人力资源部提交上月考核结果。

@#@@#@3、员工年终综合考评：

@#@由人力资源部统筹组织各部门实施，于每年12月底完成本年度@#@的综合考评。

@#@@#@3、部门评议：

@#@由人力资源部组织各关联部门负责人进行关联部门之间的互评，于每年12月底完成（与年终考评同期进行）。

@#@@#@4、下属评议：

@#@由人力资源部独立组织各参评人员对其上司进行评议，于每年12月底完成（与年终考评同期进行）。

@#@@#@第六十二条考核结果反馈@#@1、员工月度绩效考核、年终综合考评结果由直接上司与员工面谈反馈给员工本人。

@#@@#@2、部门评议结果由人力资源部汇总、书面反馈给部门上级主管，再由部门上级主管以面谈的方式反馈给部门负责人。

@#@@#@3、下属评议结果由人力资源部汇总、书面反馈给被评议人的上司，再由被评议人的上司以面谈的方式反馈给被评议人。

@#@@#@第六十三条考核结果应用@#@1、员工月度绩效考核结果主要作为员工当月考核（目标）奖金发放的依据和年终考评的依据。

@#@@#@2、员工年终综合考评结果主要作为员工年终奖金发放的依据和员工年度调薪、晋升、调职和培训发展规划的依据。

@#@@#@3、部门评议结果主要作为改进部门间合作关系的参考依据。

@#@@#@4、下属评议结果主要作为管理人员发现问题、改进问题的参考依据，但如果下属反映的问题集中且严重（如渎职、以权谋私等），被评议者则须就此问题向公司作出书面解释。

@#@@#@5、具体";i:

26;s:

13394:

"@#@XX大学@#@学生实习日记@#@教学单位：

@#@XXX@#@级、专业：

@#@06级人力资源管理@#@学生姓名：

@#@XXX@#@学生学号：

@#@XXXX@#@实习类别：

@#@实习日志@#@实习单位：

@#@XXXXX@#@起止时间：

@#@XXXXX@#@2009－2010学年第一学期@#@教务处制@#@使用说明@#@一、本实习日记为参加我校各教学单位按教学计@#@划要求组织的各类实习的学生填写。

@#@@#@二、实习学生应如实记录实习过程中主要工作、@#@学习、活动情况及心得体会等内容。

@#@@#@三、实习类别填写“课程实习”或“毕业实习”。

@#@@#@四、实习日记填写次数根据实习情况而定。

@#@@#@五、实习日记作为评定学生实习成绩和实习总结@#@的重要依据。

@#@@#@六、本日记使用结束后由各教学单位存档备查。

@#@@#@XX大学学生实习日记@#@日期：

@#@11月8日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@熟悉公司构架，学习公司制度。

@#@@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@这是是我到公司实习的第一天。

@#@刚到公司比较拘谨，接待我的是人事部的主管，他带我把整个公司熟悉了一下，让我看一下公司的规章制度，主要是看公司的人事管理制度以及人事作业程序。

@#@第一天上班还是很轻松的，几乎没什么事情……@#@ @#@ @#@ @#@人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

@#@@#@人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

@#@@#@日期：

@#@11月10日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@整理档案文件，和同事进行交流@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@为了给领导和同事留下好的印象，我很早就到了公司。

@#@在打扫办公室时，突然接到李主任的任务，任务就是把整个公司员工的资料整理一下，要跟电脑上的资料核对，如果不正确就找他们本人在核对要和电脑上的资料保持一致，很简单的工作，但是不能马虎，我一份一份认真的完成，公司总共分为5个部门，有市场营销部，人力资源部，财务部，技术部，经营部。

@#@共有员工82人。

@#@@#@在做这一项任务时，我就在思考大学时学的理论和现在的实践确实不一样了。

@#@有时候感觉我们学习的理论和实践之间还有很大的差距。

@#@理论的知识很空洞，感觉实施的范围很广，但是当你踏入社会工作的时候，你就感到其实并不是很多的事情要你利用书上学习的理论去解决，而是凭你的经验或者耐心，仅此而已。

@#@@#@经过近几天的发现和多公司一些规章制度的，人力资源部主要负责人力资源开发和实施，中层领导班子的建设与管理，劳动、人事、工资、保险、专业技术职称、职业技能鉴定、员工教育培训、人事档案、劳动保护、离退休管理等方面的工作。

@#@@#@日期：

@#@11月12日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@人力资源与企业发展的转变@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@今天工作时，突然想到公司发展的问题，特别是在创业初期到公司发展到一定规模的时候，人力资源会伴随着企业的发展也有一个转型。

@#@@#@我在想，以我们公司初期的规模，人手又少，人事方面肯定是老板说了算，几乎不用设人力这个部门。

@#@老板亲自面试员工、亲自制定薪酬标准、亲自派发奖金红包等等，就如同现金的很多中小企业，特别是中小零售业的管理情况。

@#@@#@可是，就如同我现在所看到的，公司并没有发展到课本里所讲的战略性人力资源管理，现在还仅停留于普遍存在我们国家各企业单位的事务型人力资源。

@#@人员招聘、定编定员、绩效管理、员工培训等全是人力资源部的事：

@#@部门、车间缺人找人力，人员不合格埋怨人力，绩效等级评定不公平投诉人力，甚至管道堵了，电插座坏了都找人力……人力资源部就像一个救火队，整天忙于事务性的工作。

@#@@#@我想人力资源真正的理想状态是各业务部门主导成为人力资源管理的责任主体和前沿阵地。

@#@因为人力部门不可能比其他部门更了解他们的部属。

@#@这就要求公司各部门的主管都要成为优秀的人力资源管理者，比如公司可以特别组织各部门经理进行培训。

@#@这样，人力部门才有可能腾出手来做更又价值的工作，进而成为各部门的战略伙伴，并且真正成为公司里作出战略规划的决策层。

@#@@#@日期：

@#@11月15日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@校园招聘@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@这几天公司有几个岗位在招人，公司去参加了川大的校园招聘会。

@#@今天我也跟着经理去面试了。

@#@@#@发现刚毕业的大学生和已经工作几年的面试者有着较大的差别。

@#@很多应届毕业生没有经历社会生活的磨炼，难免有时眼高手低，没有一个相对现实可行的自我定位，因此导致就业心态浮躁，致使求职屡屡碰壁。

@#@@#@回想自己学校的情况，很多学生大学四年中对自己的职业发展缺乏清晰的规划，面临选择时，难以作出真正适合自身情况的选择。

@#@这是对我们在毕业择业时极为不利的。

@#@@#@通过这几天专业调查和专业实践，所学到的和接触到的给人以启发，对我们这些刚毕业的学生，对以后要从事的职业岗位进行全方位的了解，不仅是接触了解社会，更是提高自身的好机会，对适应社会是很有裨益的。

@#@@#@日期：

@#@11月17日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@HR职责和素质测评@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@今天去李主任那请教工作中相关人管的事情，和公司同事聊到了人力资源管理的发展前景和作为一个HR管理人员应该具备哪些素质，才能够把这个工作做得很好。

@#@在网上查了一些资料，整理了一下。

@#@@#@人力资源人员要具备：

@#@@#@ @#@ @#@ @#@具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。

@#@对于人力资源人员来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持“唯才是用”的原则。

@#@还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源的构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

@#@@#@ @#@ @#@ @#@具备广博的社会科学知识。

@#@一方面可充分利用各种社会科学知识或方法，对人性的分析判别提供技术保证。

@#@另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有助于提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。

@#@@#@具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。

@#@这些知识和能力包括：

@#@人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力；@#@职位分析和绩效考核管理能力；@#@薪酬与福利管理能力；@#@人力资源开发、培训能力；@#@人事制度管理能力。

@#@当然，作为人力资源经理还应具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。

@#@@#@日期：

@#@11月20日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@企业人员招聘与储备@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@昨天参加了公司对应聘人员的面试，当然是作为一个辅助性的角色，做一下发言记录和后勤服务。

@#@当然，在这个过程也发现当代大学生面试中的一些问题，引起了我的思考。

@#@@#@大学生作为天之骄子，刚从学校出来总是带着一份高傲。

@#@这种高傲主要表现在不能摆正心态，不能放低自己。

@#@现在大学生如果在毕业求职中能够把自己的心态或者姿势放低，将更加有利于找到一份好的工作。

@#@从我最近的实习感觉来说，当我们带着满肚子的大学理论知识来到公司进行工作时，大部分用不上，都要你慢慢的和同事、领导学习。

@#@所以说大学生毕业刚出来就要有一个学习的态度去找工作。

@#@一个好的公司发展平台要比你的工作重要的多。

@#@@#@现在作为市场经济，作为应届生的第一份工作越来越不可能是他终身的工作，所以积累经验就很重要了。

@#@找一个好的发展平台，多学习知识，从基本做起，踏实认真，这样才能积累丰富的经验，才会有更好的发展。

@#@@#@日期：

@#@11月22日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@整理招聘问题，提出观点和建议@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@李主任让我把前两天招聘过程中面试过程的记录遇到的问题也进行汇总，来一个评估。

@#@整个公司的招聘我是作为一个观察者、学习者身份出现的，并没有亲历整个招聘的过程。

@#@其中由于做到后勤的服务，面试那一环节我经历的最好，对公司存在的问题我也简单的总结一下，更有利于公司一个面试工作的改进。

@#@@#@首先，公司没有举行笔试，只是经过简历的筛选后直接进行了面试。

@#@虽然减少了笔试的环境会减少招聘的开支，但是不利于我们通过对笔试试题的设计筛选一部分人员。

@#@@#@其次，公司这次招聘的人员不利于用无领导小组的面试的方式来进行面试。

@#@固然无领导小组讨论更能检测一个人的能力，但是针对我们这次的招聘计划，圆桌会议可能更有利于我们挑选适合我们的人才。

@#@@#@最后，面对应聘人员进行公司情况宣讲时，没有很好的把我们的公司状况介绍清楚，特别是企业文化那一环节。

@#@如果招进来的人员不认同你的企业文化的话，那么在以后的工作中尼要用很大的力气去纠正。

@#@企业文化在招聘人员时是一个不能缺少的环节，而且在企业招聘中也越来越发挥着重要的作用。

@#@@#@把总结的问题打印出来，交到李主任那里。

@#@明天要好好准备一下这个问题的讨论或者解决了。

@#@@#@日期：

@#@11月25日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@参观产品制作流程，了解工人的绩效@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@今天工作的任务很简单，也很有趣，主要是陪李主任和部门的其他同事一起去参观工厂，做一下调查。

@#@@#@公司的工厂很大，几个大型的车间矗立在我们的眼前。

@#@每个车间几百名的工人在工作着，轰隆隆的机器厂响彻整个车间。

@#@车间主任看到吴部长来，紧过来握手、寒暄，我作为一名实习人员对车间充满了好奇，东看看、西看看，像是在探秘似的。

@#@车间的王主任把车间员工的考核表拿给李主任看，我看看密密麻麻的上面记录着许多的东西。

@#@上班，休息，机器，产品，质量·@#@·@#@·@#@好多的东西，李主任顺势让我把考核表拿着，我们参观了一下，就回办公室了。

@#@@#@看来今天我又要好好的学习一番了。

@#@@#@日期：

@#@11月29日@#@工作、学习、活动纪要：

@#@@#@感谢@#@心得体会、存在问题、改进意见：

@#@@#@眨眼之间二十天就过去了。

@#@很高兴在实习过程中认识了李主任，王师兄，陈学姐等等，他们都待我很好，让我学到了很多做人和做事的方法。

@#@@#@实习是工作的前奏，从自身在大学期间学习的理论到现在的实践，实习成了连接两者的纽带，成为一个沟通的桥梁。

@#@大学期间学习的理论在我刚进公司实习的时候感觉一无是处，因为很多的东西都需要我慢慢的向师兄或者有经验的同事去学习，当然学习的这些东西在大学的课本上是根本没有教过的。

@#@每每要弄绩效考核或者薪酬福利时，我也总会露出一丝的欣喜。

@#@因为这种时候让我感觉其实大学的理论也有用武之地的。

@#@@#@作为当代的大学生，在走入社会之前总要经历一个实习过程，而这个过程就是由学校到社会衔接的不可缺少的桥梁。

@#@在这里你可以学到进入社会前的知识，在你的脑海里算是一个储备。

@#@以致你走入社会不会太迷茫，不会让你走入社会感觉到不知所措。

@#@@#@实习结束了，要投入另一份工作和生活了，感谢这一个月的生活给我的历练，我将满怀信心，迎接新的生活。

@#@@#@";i:

27;s:

22751:

"71.员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和称为（B）。

@#@@#@（A）福利 （B）薪酬@#@（C）工资 （D）薪资@#@72.（A）是指单位劳动时间的最低工资数额。

@#@@#@（A）最低工资率 （B）最低工资标准@#@（C）最低工资额 （D）最低平均工资@#@73.对最低工资描述正确的是（A）。

@#@@#@（A）可以按月、周、日、小时确定 （B）加班费是构成最低工资的一部分@#@（C）所有地区实行统一的最低工资率 （D）所有行业实行统一的最低工资率@#@74.（C）的工种不适合采用技术等级工资制。

@#@@#@（A）劳动熟练程度差别大 （B）技术复杂程度高@#@（C）劳动熟练程度差别小 （D）工作物等级不同@#@75.工资结构线愈平稳，各岗位等级之间薪酬差距（B）。

@#@@#@（A）愈大 （B）愈小@#@（C）不变 （D）不确定@#@76.单位依法安排小王在1月1日加班一天，则小王该天的工资应不低于劳动合同规定日工资标准的（D）。

@#@@#@（A）100% （B）150%@#@（C）200% （D）300%@#@77.企业缴纳基本养老保险费的比例一般不得超过企业工资总额的（C）。

@#@@#@（A）10% （B）15%@#@（C）20% （D）25%@#@78.（B）属于直接薪酬。

@#@@#@（A）社会保险 （B）基本薪酬@#@（C）额外津贴 （D）非工作日工资@#@79.（B）不是计件工资制的组成部分。

@#@@#@（A）计件单价 （B）劳动生产率@#@（C）劳动定额 （D）工作物等级@#@7l、（）是员工所获得的全部有形报酬．包括薪资、奖金等项目的总和。

@#@@#@　　　（A）收入　　（B）奖励@#@　　　（C）报酬　　（D）福利@#@　　72、工资总额的项目不包括（）。

@#@@#@　　　（A）计件工资　　（B）符合国务院规定的发明创造奖@#@　　　（C）津贴补贴　　（D）加班加点工费@#@　　73、企业薪酬管理的目标不包括（）。

@#@@#@　　　（A）减少企业人工成本　　　（B）肯定员工对企业的贡献@#@　　　（C）增强企业产品的竞争力　　　（D）谋求员工与企业共同发展@#@　　74、因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，每月扣除经济损失的赔偿部分不得超过劳动者当月工资的（）。

@#@@#@　　　（A）10％　　（B）20％@#@　　　（C）30％　　　（D）40%@#@　　75、（）只由企业按照员工工资总额的一定比例缴纳．员工个人无需缴纳。

@#@@#@　　　（A）养老保险　　（B）失业保险@#@　　　（C）工伤保险　　　（D）医疗保险@#@　　76、某企业规定员工每天售出200份产品就能得到底薪80元．若业绩超过200份以上．则超出部分每份可得0．5元，小李今天共售出产品320份。

@#@则他今天的收入为（）。

@#@@#@　　　（A）128元　　　（B）140元@#@　　　（C）160元　　（D）260元@#@　　77，津贴和补贴是员工工资的一种朴充形式．其特点不包括（）。

@#@@#@　　　（A）是一种补偿性的劳动报酬@#@　　　（B）具有单一性@#@　　　（C）具有多样性@#@　　　（D）具有较大的灵活性@#@　　78、（）属于个人所得，但可以免纳个人所得税。

@#@@#@　　　（A）福利费　　　（B）财产租赁和转让所得@#@　　　（C）偶然所得　　　（D）特许权使用费所得@#@　@#@71AP233@#@72BP235@#@第五章@#@73AP235@#@74BP2551@#@75CP272@#@76BP257@#@77CP252~253@#@78AP259@#@79AP270@#@　79、关于养老保险的说法不正确的是（）。

@#@@#@　　　（A）包含社会优抚安置@#@　　　（B）以社会保险为手段选到保障的目的@#@　　　（C）目的是为保障老年人的基本生话需求@#@　　　（D）法定范围内的老年人完全或基本退出社会劳动岗位后自动发生作用@#@71.战略性人力资源管理应该使员工认识到：

@#@他们获得的薪酬和福利是（B）。

@#@@#@（A）社会发展的结果 （B）企业发展的结果@#@（C）团队发展的结果 （D）个人发展的结果@#@72.（D）是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。

@#@@#@（A）薪酬策略 （B）薪酬制度@#@（C）薪酬水平 （D）薪酬原则@#@73.对全国最低工资制度实行统一管理的国家机关是（D）。

@#@（黄皮书P236）@#@（A）国资委 （B）省级劳动行政主管部门@#@（C）国家发改委 （D）国务院劳动行政主管部门@#@74.（C）用量化考核方法确定员工的实际工资。

@#@@#@（A）计时工资制 （B）计件工资制@#@（C）薪点工资制 （D）结构工资制@#@75.以下关于员工奖金分配原则的说法不正确的是（C）。

@#@@#@（A）非关键岗位重保障 （B）中高级管理岗位重激励@#@（C）非关键岗位重激励 （D）销售提成工资适合销售人员@#@76.以下有关工资形式的描述错误的是（C）。

@#@@#@（A）它把劳动与报酬有机地联系起来@#@（B）它是指劳动计量和工资支付的方式@#@（C）它的关键是确定各类员工工资标准@#@（D）它把员工的工资等级标准同劳动数量联系起来@#@77.（A）规定，无论工人完成或超额完成劳动定额的多少，都按同一计件单价计发工资。

@#@@#@（A）直接无限计件工资制 （B）累进计件工资制@#@（C）直接有限计件工资制 （D）超额计件工资制@#@78.根据相关法律规定，我国的工资应以（D）进行支付。

@#@@#@（A）实物 （B）有价证券@#@（C）期权 （D）法定货币@#@79.不属于工资性津贴的是（C）。

@#@@#@（A）交通补贴 （B）洗理费@#@（C）冬季取暖补贴 （D）书报费@#@71.薪酬是组织对员工的（A）做出的各种回报。

@#@《黄P234》@#@（A）贡献（B）行为（C）态度（D）业绩@#@72.工资指导线在每年（C）底之前颁布。

@#@《黄P238》@#@（A）一月（B）二月（C）三月（D）四月@#@73.最适用于销售人员的工资制度是（B）。

@#@《黄P246》@#@（A）计件工资制（B）销售提成制（C）结构工资制（D）薪点工资制@#@74.（B）是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。

@#@《黄P250》@#@（A）技术等级（B）工作等级（C）劳动定额（D）计件单价@#@75.（C）是国家或企业给予在特殊劳动条件下工作的员工的生产性质的补偿。

@#@《黄P252》@#@（A）工资（B）奖金（C）津贴（D）补贴@#@76.因劳动者本人原因给用人单位造成经济损失的，可从劳动者工资中扣除，但每月扣除部分不能超过当月工资的（A）。

@#@《黄P255》@#@（A）20%（B）30%（C）40%（D）50%@#@77.以下有关奖金总额的计算公式错误的是（B）。

@#@《黄P258》@#@（A）奖金总额=成本节约额X计奖比例（B）奖金总额=实际利润总额X超额利润奖金系数（C）奖金总额=（年度实现销售额-年度目标销售额）X计奖比例（D）奖金总额=生产总量X标准人工成本费用-实际支付工资总额@#@78.非经济性福利中的工作环境保护项目不包括（D）。

@#@《黄P269》@#@（A）实行弹性工作时间（B）缩短工作时间（C）员工参与民主化管理（D）实行轮班制度@#@79.（D）是指由员工自愿参加、自愿选择经办机构的一种补充保险形式。

@#@《黄P271》@#@（A）基本养老保险（B）企业补充养老保险（C）企业储蓄型养老保险（D）个人储蓄型养老保险@#@71.从广义上说，薪酬可以分为（A）。

@#@（黄皮书P234）@#@ （A）内部薪酬和外部薪酬 （B）直接薪酬和间接薪酬@#@ （C）组织薪酬和个人薪酬 （D）基本薪酬和激励薪酬@#@72.奖励是指员工超额劳动的报酬，它不包括（A）。

@#@（黄皮书P233-234）@#@ （A）奖金 （B）佣金@#@ （C）红利 （D）利润分享计划@#@73.工资指导线颁布之后，执行时间为（A）日历年度。

@#@@#@ （A）1个 （B）2个@#@ （C）3个 （D）4个@#@74.在销售提成工资制中，提成金额或提成比例的高低取决于（D）。

@#@@#@ （A）销售额 （B）商品单价@#@ （C）销售量 （D）销售难易程度@#@75.（C）是建立员工激励制度的前提和基础，也是贯彻企业工资制度的基础保障。

@#@@#@ （A）销货额 （B）商品单价@#@ （C）销售量 （D）销售难易程度@#@76.在计件工资制中，（B）是计算计件单价的基础。

@#@@#@ （A）技术等级 （B）工作等级@#@ （C）劳动定额 （D）劳动数量@#@77.（D）是国家或企业给予在特殊劳动条件下工作的员工生活指出方面的补偿。

@#@@#@ （A）工资 （B）奖金@#@ （B）津贴 （D）补贴@#@78.用人单位依法安排劳动者在法定标准时间以外延长工作时间的，应当按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的（B）支付其工资。

@#@@#@ （A）125% （B）150%@#@ （C）200% （D）300%@#@79.以下有关计件单价的计算公司错误的是（D）。

@#@（黄皮书P257）@#@ （A）计件单价=该工作等级的单位时间的工资标准/单位时间的产量定额@#@ （B）计件单价=企业或计件单位工人的平均等级工资标准/产量定额@#@ （C）计件单价=工资成本总额/历史最高产量@#@ （D）计件单价=工资总产本/产量定额@#@71、（）是指员工获得的全部有形报酬。

@#@@#@（A）收入 （B）报酬@#@（C）奖金 （D）福利@#@72、以下有关企业违反最低工资制度的处罚规定描述不正确的是（）。

@#@@#@（A）企业欠发劳动者工资的要向劳动者支付赔偿金@#@（B）逾期未改正的对用人单位和责任人给予经济处罚@#@（C）企业违反规定的劳动行政主管部门责令其限期改正@#@（D）拒发所欠工资和赔偿金的对企业和责任人追究刑事责任@#@73、（）应严格执行政府颁布的工资指导线。

@#@@#@（A）私营企业 （B）国有控股企业@#@（C）集体企业 （D）外商投资企业@#@74、最适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的工种的工资制度是（）工资制。

@#@@#@（A）计件 （B）技术等级@#@（C）计时 （D）岗位等级@#@75、计时工资制的优点不包括（）。

@#@@#@（A）有利于提高出勤率 （B）可以反映同等级工作的差别@#@（C）有利于提高自己业务水平 （D）简单易行适应性强适用范围广@#@76、某企业规定员工每天售出200份产品就能得到底薪80元，若业绩超过200份以上，则超出部分每份可得0．5元，小李今天共售出产品320份，则他今天的工资为（）。

@#@@#@（A）128元 （B）140元@#@（C）160元 （D）260元@#@77、津贴和补贴是员工工资的一种补充形式，其特点不包括（）。

@#@@#@（A）是一种补偿性的劳动报酬 （B）具有单一性@#@（C）具有多样性 （D）具有较大的灵活性@#@78、（）属于个人所得，但可以免纳个人所得税。

@#@@#@（A）福利费 （B）特许权使用费所得@#@（c）偶然所得 （D）财产租赁和转让所得@#@79、关于养老保险的说法不正确的是（）。

@#@@#@（A）包含社会优抚安置@#@（B）以社会保险为手段达到保障的目的@#@（C）目的是为保障老年人的基本生活需求@#@（D）在法定范围内的老年人完全或基本退出社会劳动岗位后才自动发生作用@#@71．A 72．D 73．B 74．B 75．B@#@76．B 77．C 78．A 79．A@#@71、员工的激励薪酬不包括（）@#@A、基本工资B、红利@#@C、利润分成D、绩效工资@#@72、以下有关工效挂钩制度的描述不正确的是（）@#@A、工效挂钩制度是指企业工资总额同员工绩效挂钩@#@B、应按企业经济效益增长的实际情况提取工资总额@#@C、工效挂钩是国家对国有企业工资总额进行管理的一种形式@#@D、要在国家指导下按以丰补歉，留有结余的原则合理发放工资@#@73、以下各项不能决定员工计件工资多少的是（）@#@A、合格产品数量B、工作量@#@C、计件单价的高低D、提成比例@#@74、制定科学合理的工资制度的前提和依据是（）@#@A、薪酬政策与目标的明确B、工作岗位分析与评价@#@C、薪酬调查D、工资等级标准的确立@#@75、（）规定着单位生产时间内完成合格产品数量的标准尺度。

@#@@#@A、技术等级B、工作等级@#@C、劳动定额D、计件单价@#@76、（）规定，计件单价不仅以产量定额来计算，而且把质量、原材料消耗以及产品成本综合考虑。

@#@@#@A、间接计件工资制B、综合计件工资制@#@C、累计计件工资制D、超额计件工资制@#@77、用人单位依法安排劳动者在法定标准工作时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或小时工资标准的（）支付其工资。

@#@@#@A、125%B、150%@#@C、200%D、300%@#@78、根据我国人力资源和社会保障部的相关规定，我国职工平均每月的计薪天数为（）@#@A、19.92B、21.75@#@C、21.92D、22.92@#@79、（）是当人们生病或受到伤害后，由国家或社会提供医疗服务或经济补偿的一种社会保险制度。

@#@@#@A、养老保险B、医疗保险@#@C、失业保险D、工伤保险@#@71A72A73D74B75C76B77B7820.9279B@#@　71.员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和称为（B　）@#@　　A、工资@#@　　B、薪酬@#@　　C、直接薪酬@#@　　D、薪资@#@　　72.（A　）是指单位劳动时间的最低工资数额.@#@　　A、最低工资率@#@　　B、最低工资标准@#@　　C、最低工资额@#@　　D、最低平均工资@#@　　73.对最低工资表述正确的是（A　）@#@　　A、可以按月、周、日、小时确定@#@　　B、加班费是构成最低工资的一小部分@#@　　C、所有地区实行统一的最低工资率@#@　　D、所有行业实行统一的最低工资率@#@　　74、（C　）的工种不适合采用技术等级工资制。

@#@@#@　　A、劳动熟练程度差别大@#@　　B、技术复杂程度高@#@　　C、劳动熟练程度差别小@#@　　D、工作物等级不同@#@　　75、工资结构线愈平稳，各等级之间薪酬差距（B　）@#@　　A、愈大@#@　　B、愈小@#@　　C、不变@#@　　D、不确定@#@　　76、单位依法安排小王在1月1日加班一天，则小王该天的工资应不低于劳动合同规定日工资标准的（D　）黄P255@#@　　A、100%@#@　　B、150%@#@　　C、200%@#@　　D、300%@#@　　77、企业缴纳基本养老保险费的比例，一般不得超过企业工资总额的（C　）@#@　　A、10%@#@　　B、15%@#@　　C、20%@#@　　D、25%@#@　　78、（B　）属于直接薪酬@#@　　A、社会保险@#@　　B、基本薪酬@#@　　C、额外津贴@#@　　D、非工作日工资@#@　　79、（B　）不是几件工资制的组成部分@#@　　A、计件单价@#@　　B、劳动生产率@#@　　C、劳动定额@#@　　D、工作物等级@#@116.企业薪酬制度分析的主要内容包括（ABCDE）。

@#@@#@（A）企业薪酬总额分析 （B）企业各员工的薪酬分析@#@（C）企业薪酬制度分析 （D）员工薪酬意识分析@#@（E）企业薪酬策略分析@#@117.选择企业的工资制度形式时，一般应考虑的因素有（ABCE）。

@#@@#@（A）企业的盈利水平 （B）企业所处行业的发展进度@#@（C）企业规模 （D）地区及行业的薪酬水平@#@（E）工资管理成本@#@118.奖金的特点有（BCDE）。

@#@@#@（A）特殊性 （B）单一性@#@（C）灵活性 （D）及时性@#@（E）政治荣誉性@#@119.根据《中华人民共和国个人所得税法》，下列项目中须缴纳个人所得税的有（ABCDE）。

@#@@#@（A）工资、薪金所得 （B）经营所得@#@（C）财产租赁和转让所得 （D）特许权使用费所得@#@（E）偶然所得@#@120.法定福利包括（BCD）。

@#@@#@（A）工作午餐 （B）社会保险@#@（C）工资性津贴 （D）法定带薪假日@#@（E）子女医疗费补贴@#@121.我国社会保险的基本险种是（ABCDE）。

@#@@#@（A）医疗保险 （B）工伤保险@#@（C）养老保险 （D）生育保险@#@（E）失业保险@#@　116、最低工资率的确定实行（）的代表民主协商的原则。

@#@@#@　　　（A）政府@#@　　　（B）国家@#@　　　（C）工会@#@　　　（D）企业@#@　　　（E）劳动者@#@　　117、技术等级工资制由（）组成。

@#@@#@　　　（A）工资等级@#@　　　（B）工资等级表@#@　　　（C）工资等级线@#@　　　（D）技术等级标准@#@　　　（E）工资标准@#@　　118、结构工资制也可称为（）。

@#@@#@　　　（A）多元化工资@#@　　　（B）组台工资@#@　　　（C）分解工资@#@　　　（D）基本工资@#@　　　（E）职务工资@#@　　119、制定科学合理的工资制度的前提和依据是（）。

@#@@#@　　　（A）工作岗位研究@#@　　　（B）工作岗位分析@#@　　　（C）工作岗位评价@#@　　　（D）工作岗位说明书@#@　　　（E）工作岗位调查@#@　　120、当前在我国很多企业中，工资制度的主要特点包括（）。

@#@@#@　　　（A）级别多@#@　　　（B）级别少@#@　　　（C）级差小@#@　　　（D）级差大@#@　　　（E）水平低@#@　　12l、计件工资制的具体形式有（）。

@#@@#@　　　（A）累进计件工资制@#@　　　（B）超额计件工资制@#@　　　（C）包工工资制@#@　　　（D）提成工资{|I@#@　　　（E）综合计件工资制@#@116ACDP236@#@117BDEP240@#@118ABCP241@#@119BCP243@#@120ACEP245@#@121ABCDEP251@#@116.支付给员工劳动报酬的决定因素包括（ABDE）。

@#@@#@（A）技能 （B）知识@#@（C）年龄 （D）贡献@#@（E）工作表现@#@117.省级劳动行政主管部门在确定最低工资率时应当向当地（ACDE）等部门进行咨询。

@#@@#@（A）财政部门 （B）法院@#@（C）统计部门 （D）工商业联合会@#@（E）民政部门@#@118.工资指导线的基本内容包括（ABCDE）。

@#@（黄皮书P238）@#@（A）本年度经济增长预测 （B）工资指导线意见@#@（C）国家宏观经济形势简析 （D）企业工资增长分析@#@（E）本地区上一年度经济增长分析@#@119.在技术等级工资制中划分技术等级的因素包括（ABDE）。

@#@@#@（A）劳动复杂程度 （B）劳动繁重程度@#@（C）定额完成程度 （D）工作责任大小@#@（E）劳动精确程度@#@120.（ABCD）不列入工资总额。

@#@@#@（A）科学技术进步奖 （B）自然科学奖@#@（C）合理化技术改进奖 （D）发明创造奖@#@（E）年终奖金@#@121.免缴个人所得税的收入项目包括（ACDE）。

@#@@#@（A）国际组织颁发的科学奖金 （B）存款利息@#@（C）国家发行的金融债券利息 （D）保险赔款@#@（E）军人的转业费、复员费@#@116.企业进行有效的薪酬管理应遵循的原则包括（ABDE）。

@#@《黄P235》@#@（A）对员工具有激励性（B）对内具有公正性（C）对社会具有贡献性（D）对外具有竞争性（E）对成本具有控制性@#@117.企业编制的工效挂钩方案需审核报批的部门包括（AD）。

@#@《黄P238》@#@（A）劳动保障部门（B）国资委（C）国家发改委（D）财政部门（E）国务院办公厅@#@118.企业薪酬制度分析的主要内容包括（ABCDE）。

@#@《黄P239》@#@（A）企业薪酬总额分析（B）企业薪酬策略分析（C）企业薪酬制度分析（D）员工薪酬意识分析（E）企业各员工的薪酬分析@#@119.影响薪酬的外部因素包括（BCDE）。

@#@《黄P243》@#@（A）企业利润水平（B）劳动力市场（C）经济发展状况（D）物价、工会（E）相关劳动法规@#@120.选择工资形式的原则包括（ABCDE）。

@#@《黄P247-248》@#@（A）工资的发放要及时（B）计划简明易懂，便于计算（C）选择的具体具体工资形式要与岗位的特点相吻合（D）员工收入与本人的工作效率直接成正比关系（E）工资实施计划一经制订出来，就应当比较稳定@#@121.补充福利项目包括（ABCD）。

@#@《黄P268》@#@（A）免费住房（B）工作午餐（C）通讯补助（D）法律顾问（E）带薪假期@#@116、薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和，它包括（ABCDE）。

@#@@#@（A）工资 （B）奖金@#@（C）津贴 （D）福利@#@（E）劳动分红@#@117、建立劳动力市场工资指导价位制度的意义包括（ABCDE）。

@#@@#@（A）促进市端平均工资率的形成@#@（B）有利于企业工资宏观调控体系建设@#@（C）指导企业关注劳";i:

28;s:

14484:

" 中国3000万经理人首选培训网站@#@生产管理制度分析与改善@#@

（一）订货式生产管理工作问题检核要点@#@定期检讨生管工作，可预先找出问题所在，并采取适当的措施加以改善。

@#@尤其订货式生产企业，其制度水准与干部管理经验左右着企业的成败。

@#@以下将提供订货式生管工作问题检核要点供企业参考@#@1生管工作问题检核要点@#@

（1）说明：

@#@利用问答方式将企业本身实际的生管工作情况摘录，再汇总分析成综合问题。

@#@@#@

（2）检核事项@#@产销协调是否配合？

@#@@#@紧急订单是否过多？

@#@是否无处理原则及方式？

@#@@#@交期是否经常延误且无法预知？

@#@@#@订单内容是否经常变更？

@#@@#@生产错误事件是否频繁发生？

@#@@#@工作指令是否过多而无系统？

@#@@#@生产进度表是否流于形式？

@#@@#@产能是否充分发挥？

@#@非生产工时是否过多？

@#@@#@各单位工作负荷是否平均？

@#@是否过度集中于某几天？

@#@@#@各生产单位是否配合不佳，常起纠纷？

@#@@#@是否经常停工待料?

@#@生产变更是否频繁?

@#@@#@是否加班过多而不稳定?

@#@@#@生产异常是否经常发生?

@#@@#@在制品是否过多?

@#@制程时间是否过长?

@#@@#@各类库存是否过且多缺料频繁?

@#@@#@生产效率是否不足,员工士气是否高昂?

@#@@#@是否可迅速获得生产资料?

@#@@#@生产相关部门协调是否不良?

@#@是否常有人为的生产损失?

@#@@#@生管工作规范是否订定?

@#@@#@各类资料档案是否齐全?

@#@生产标准是否可行?

@#@@#@2.生产计划与管制工作的简易调查@#@a说明:

@#@通过下列资料之记录,可据以判断该公司生管工作的作业水准,从记录的完整性与否,可概略知道该公司生管做法的优劣@#@b调查事项:

@#@@#@①生产形态:

@#@@#@产销方式:

@#@订货生产（%）,计划生产（%）@#@内销（%）,外销（%）@#@产量因素:

@#@多种少量度（%）大量生产（%）@#@东莞德信诚精品培训课程（部分）@#@（点击课程名称打开课程详细介绍）@#@内审员系列培训课程 @#@ @#@查看详情@#@A01ISO9001:

@#@2008内审员培训班（ISO9001内审员）@#@A02ISO14001:

@#@2004内审员培训班@#@A03ISO/TS16949:

@#@2009内审员培训@#@A04OHSAS18001:

@#@2007标准理解及内审员培训@#@A05IECQ-HSPMQC080000内审员培训@#@A06ISO13485:

@#@2003医疗器械质量体系内审员培训@#@A07SA8000社会责任内审员培训（SA8000内审员）@#@A08ICTI玩具商业行为守则内审员培训班@#@A09ISO14064:

@#@2006内审员培训班@#@A10GB/T23331-2009能源管理体系内审员培训@#@A15量规仪器校验与管理实务课程（仪校员培训内校员培训）@#@A16ISO管理代表及体系推行专员训练营@#@A17ISO文控员培训/文管员培训实务课程@#@A18优秀管理者代表训练营（MR管理代表训练）@#@JIT精益生产现场管理系列课程 @#@ @#@查看详情@#@P01JIT精益生产与现场改善培训班@#@P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营@#@P03PMC生产计划管理实务培训班（生管员培训）@#@P04高效仓储管理与盘点技巧培训班（仓管员培训）@#@P05目视管理与5S运动推行实务培训班@#@P06采购与供应链管理实务（采购员培训）@#@中基层管理干部TWI系列训练 @#@ @#@查看详情@#@M01优秀班组长管理实务公开课（班组长公培训）@#@M02优秀班组长现场管理实务培训班@#@M03优秀班组长品质管理实务培训班@#@M04优秀班组长生产安全管理实务培训班@#@M06提升团队执行力训练课程（执行力培训）@#@M07如何做一名优秀的现场主管培训班@#@M08中基层现场干部TWI管理技能提升（TWI培训）@#@M09有效沟通技巧培训班（团队沟通企业内外部沟通）@#@M10企业内部讲师培训班（东莞TTT培训）@#@M11MTP中阶主管管理才能提升培训班（东莞MTP培训）@#@M12高效能时间管理培训班@#@TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类 @#@ @#@查看详情@#@Q05TS16949五大工具实战训练（五大工具培训）@#@Q06APQP&@#@CP先期质量策划及控制计划培训@#@Q07DFMEA设计潜在失效模式分析培训（DFMEA培训）@#@Q08PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营@#@Q09MSA测量系统分析与仪器校验实务@#@Q10SPC统计过程控制培训课程（SPC训练）@#@Q11CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练@#@Q12QC七大手法与SPC实战训练班（QC7&@#@SPC培训）@#@Q03品质工程师（QE质量工程师）实务培训班@#@Q02品质主管训练营（品质经理人训练）@#@Q01杰出品质检验员QC培训班@#@Q13品管常用工具QC七大手法培训（旧QC7培训）@#@Q14新QC七大手法实战培训（新QC7培训）@#@Q04QCC品管圈活动训练课程（QCC培训）@#@节能环保安全EHS公开课程 @#@ @#@查看详情@#@E01节约能源管理培训（节能降耗培训）@#@E03GBT23331-2009能源管理体系知识培训（GBT23331标准理解）@#@A18ISO50001能源管理体系内审员培训（ISO50001内审员）@#@A12ISO9000/ISO14000一体化内审员培训班@#@A13ISO14001/OHSAS18001体系二合一内审员培训班@#@A14ISO9000/ISO14000/OHSAS18001一体化内审员培训班@#@东莞精品企业内训课程 @#@ @#@查看详情@#@M05优秀班组长管理技能提升内训班（1-3天）@#@P07年终盘点与库存管理实务内训班（1-2天课程）@#@M13高绩效团队及执行力提升训练营（团队执行力1-2天）@#@Q15FMEA失效模式分析实战训练内训（FMEA内训1-3天）@#@Q16新旧QC七大手法实战内训（QC7内训1-2天）@#@A11ISO内审员审核技巧提高班（ISO内审员提高班）@#@A07SA8000社会责任内审员培训（SA8000内审员）@#@A08ISO9001:

@#@2008内审员培训班（ISO9001内审员）@#@A09ISO14001:

@#@2004内审员培训班@#@A10ISO/TS16949:

@#@2009内审员培训@#@A19ISO10015培训管理体系标准理解与实施培训@#@东莞德信诚公开课培训计划>@#@>@#@>@#@培训报名表下载>@#@>@#@>@#@@#@周程时间:

@#@（）天@#@②产业形态:

@#@@#@行业类别:

@#@（）业@#@产品类别:

@#@@#@生产类别:

@#@装配（%）,加工（%）,外包（%）@#@③生管组织,职掌及成员@#@人力组织图:

@#@@#@工作分配表:

@#@@#@成员@#@工作项目@#@运用档案,表单@#@时间分配@#@1@#@2@#@3@#@④生产计划与管制资料档案:

@#@@#@⑤有关生产管制的会议:

@#@@#@产销协调方面:

@#@@#@生产方面:

@#@@#@采购,催料,对料方面:

@#@@#@其他:

@#@@#@⑥有关生产管理的活动@#@⑦生管表单作业程序图@#@图示:

@#@@#@作业程序说明:

@#@:

@#@@#@表单一览表:

@#@@#@NO.@#@表单名称@#@份数@#@填表人@#@时机@#@用途@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@⑧生管问题分析及处理对策:

@#@@#@NO.@#@生管问题@#@处理对策@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@

（二）订货式生产管理制度改善的做法与重点@#@随着企业订货生产越来越多,生产管理制度的适应性变得相当重要,以往沿用计划生管来执行订货式生管工作将遭遇困难,因此随着企业形态、生产方式、接单原则、批次产量大小等因素的变化而修改生管制度是绝对必要的,图表3-1说明订货式生产管理制度的改善项目、做法与管理重点.@#@改善项目@#@改善的做法及管理重点（例）@#@产@#@销@#@协@#@调@#@与@#@管@#@理@#@1@#@订货作业@#@订货记录完整性/掌握订货交期@#@2@#@产销管理@#@产销协调会的运用@#@产销管理作业制度的建立与执行@#@3@#@紧急订单的处理@#@预留产能@#@订定处理原则及方式@#@4@#@交期管理@#@生产周程的分析与运用@#@批次别交期管制@#@5@#@日常协调要点@#@沟通管道通畅@#@早期异常早期处置观念的建立@#@生@#@管@#@作@#@业@#@制@#@度@#@架@#@构@#@1@#@生产计划@#@慎选计划方式及时机@#@库存计划的配合@#@2@#@产能管理@#@产能负荷分析@#@淡旺季调整对策的研订@#@3@#@作业准备@#@图表化作业准备流程的研订@#@检核表的运用@#@4@#@工作调派@#@混合式工作调派法@#@干部工作分配法之训练及推行@#@5@#@进度管制@#@看板之运用@#@批次管制方式@#@6@#@资料管理@#@档案建立之运用@#@善用管理循环@#@生@#@产@#@配@#@合@#@事@#@项@#@1@#@物料中跟催@#@对料会议之运用@#@缺料预警制度之建立与推行@#@2@#@绩效管理@#@生产绩效分析与管制@#@非生产工时之降低@#@3@#@外包管制@#@善用协力厂的产能资料@#@外包计划不可缺@#@4@#@产品开发进度@#@掌握新产品开发进度以预留产能@#@样品签认进度之跟催@#@5@#@现场管理@#@现场干部之生产管理知识培训@#@人机配合作业之改善/制程品管之确实执行@#@其@#@它@#@1@#@作业标准@#@时间标准之订定@#@标准作业程序之推行@#@2@#@干部理念@#@对时间及数量差异之发现与处置@#@成本及品质意识之强化@#@3@#@管理手法@#@重视计划手法@#@目视管理颜色管理数字管理方式之运用@#@（三）多种少量订货式生管制度实例剖析@#@某电子公司生产管理制度实例@#@1概述@#@本案例属多种少量订货式生产管理作业方式,在订货状况不稳定下,常有生产与交货变更情形,为确实掌握接单、生产安排至交货过程,该公司特订定生产管理作业准则作为厂内生产管理作业之依据@#@2生产管理流程、作业方式及管理报表@#@XX电子股份有限公司@#@生产管理作业准则@#@（年月订定）@#@第一章总则@#@@#@第一条:

@#@目的@#@为提高生产效率,充分管理各项投入资源,以达到适时、适量、适质交货,有效控制成本,减少生产损失之目的,借以获得最大利润,特订定本原则,作业厂内生产管理作业的依据@#@第二条:

@#@范围@#@

（1）产销计划与控制@#@

（2）生产计划@#@（3）生产管制@#@（4）生产绩效及工时检讨@#@东莞德信诚精品培训课程（部分）@#@（点击课程名称打开课程详细介绍）@#@内审员系列培训课程 @#@ @#@查看详情@#@A01ISO9001:

@#@2008内审员培训班（ISO9001内审员）@#@A02ISO14001:

@#@2004内审员培训班@#@A03ISO/TS16949:

@#@2009内审员培训@#@A04OHSAS18001:

@#@2007标准理解及内审员培训@#@A05IECQ-HSPMQC080000内审员培训@#@A06ISO13485:

@#@2003医疗器械质量体系内审员培训@#@A07SA8000社会责任内审员培训（SA8000内审员）@#@A08ICTI玩具商业行为守则内审员培训班@#@A09ISO14064:

@#@2006内审员培训班@#@A10GB/T23331-2009能源管理体系内审员培训@#@A15量规仪器校验与管理实务课程（仪校员培训内校员培训）@#@A16ISO管理代表及体系推行专员训练营@#@A17ISO文控员培训/文管员培训实务课程@#@A18优秀管理者代表训练营（MR管理代表训练）@#@JIT精益生产现场管理系列课程 @#@ @#@查看详情@#@P01JIT精益生产与现场改善培训班@#@P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营@#@P03PMC生产计划管理实务培训班（生管员培训）@#@P04高效仓储管理与盘点技巧培训班（仓管员培训）@#@P05目视管理与5S运动推行实务培训班@#@P06采购与供应链管理实务（采购员培训）@#@中基层管理干部TWI系列训练 @#@ @#@查看详情@#@M01优秀班组长管理实务公开课（班组长公培训）@#@M02优秀班组长现场管理实务培训班@#@M03优秀班组长品质管理实务培训班@#@M04优秀班组长生产安全管理实务培训班@#@M06提升团队执行力训练课程（执行力培训）@#@M07如何做一名优秀的现场主管培训班@#@M08中基层现场干部TWI管理技能提升（TWI培训）@#@M09有效沟通技巧培训班（团队沟通企业内外部沟通）@#@M10企业内部讲师培训班（东莞TTT培训）@#@M11MTP中阶主管管理才能提升培训班（东莞MTP培训）@#@M12高效能时间管理培训班@#@TS16949五大工具与QC/QA/QE品质管理类 @#@ @#@查看详情@#@Q05TS16949五大工具实战训练（五大工具培训）@#@Q06APQP&@#@CP先期质量策划及控制计划培训@#@Q07DFMEA设计潜在失效模式分析培训（DFMEA培训）@#@Q08PFMEA过程潜在失效模式及效应分析训练营@#@Q09MSA测量系统分析与仪器校验实务@#@Q10SPC统计过程控制培训课程（SPC训练）@#@Q11CPK制程能力分析与SPC统计制程管制应用训练@#@Q12QC七大手法与SPC实战训练班（QC7&@#@SPC培训）@#@Q03品质工程师（QE质量工程师）实务培训班@#@Q02品质主管训练营（品质经理人训练）@#@Q01杰出品质检验员QC培训班@#@Q13品管常用工具QC七大手法培训（旧QC7培训）@#@Q14新QC七大手法实战培训（新QC7培训）@#@Q04QCC品管圈活动训练课程（QCC培训）@#@节能环保安全EHS公开课程 @#@ @#@查看详情@#@E01节约能源管理培训（节能降耗培训）@#@E03GBT23331-2009能源管理体系知识培训（GBT23331标准理解）@#@A18ISO50001能源管理体系内审员培训（ISO50001内审员）@#@A12ISO9000/ISO14000一体化内审员培训班@#@A13ISO14001/OHSAS18001体系二合一内审员培训班@#@A14ISO9000/ISO14000/OHSAS18001一体化内审员培训班@#@东莞精品企业内训课程 @#@ @#@查看详情@#@M05优秀班组长管理技能提升内训班（1-3天）@#@P07年终盘点与库存管理实务内训班（1-2天课程）@#@M13高绩效团队及执行力提升训练营（团队执行力1-2天）@#@Q15FMEA失效模式分析实战训练内训（FMEA内训1-3天）@#@Q16新旧QC七大手法实战内训（QC7内训1-2天）@#@A11ISO内审员审核技巧提高班（ISO内审员提高班）@#@A07SA8000社会责任内审员培训（SA8000内审员）@#@A08ISO9001:

@#@2008内审员培训班（ISO9001内审员）@#@A09ISO14001:

@#@2004内审员培训班@#@A10ISO/TS16949:

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29;s:

21475:

"森林资源经营管理复习题@#@名词解释：

@#@@#@1.法正林：

@#@是具备发证状态的森林，即具备能够实现严格永久平衡利用状态的森林，这种森林称严正的保续作业，也就是每一年有均等数量的木材收获，平衡的、固定的收获量。

@#@@#@2.完全调整林：

@#@是森林通过若干次调整后，形成理想的森林结构，建立起既符合自然规律又符合永续利用结构空间秩序的标准林。

@#@根据年龄划分为同龄林和异龄林。

@#@@#@3.近自然林业：

@#@在确保森林结构关系自我保存能力的前提下，遵循自然条件的林业活动，它是兼容林业生产和森林生态保护的一种经营模式。

@#@@#@4.全龄林：

@#@从一年生到择伐林各个龄级的林分都有，并且各林分都有一定的数量。

@#@@#@6.同龄林：

@#@指树木年龄相同或大致相同的林分。

@#@年龄完全相同的叫“绝对同龄林”，年龄相差不超过一个龄级的叫“相对同龄林”。

@#@@#@8.森林成熟：

@#@将森林在生长发育过程中，最符合经营目标时的状态，成为森林成熟。

@#@@#@9.森林：

@#@森林，是一个高密度树木的区域。

@#@这些植物群落覆盖着全球大面积并且对二氧化碳下降、动物群落、水文湍流调节和巩固土壤起着重要作用，是构成地球生物圈当中的一个最重要方面。

@#@森林包括乔木林和竹林。

@#@森林是由树木为主体所组成的地表生物群落。

@#@它具有丰富的物种，复杂的结构，多种多样的功能。

@#@@#@10.经济成熟：

@#@在森林生长发育过程中，货币收入达到最多时的状态称为经济成熟。

@#@@#@11.防护成熟：

@#@当林木或林分的防护效能出现最大值后，开始明显下降时成为防护成熟@#@12.自然成熟：

@#@林分或单株林木在正常生长发育情况下，都要经历从小到大、衰老、然后逐渐枯萎死亡的过程。

@#@当林分或树木生长到开始枯萎阶段时的状态称为自然成熟，也成生理成熟。

@#@@#@13.林种区：

@#@是在土地地域上相互连接，其内部经营强度相一致，有相同的经营目的，并采取同一经营制度和利用制度的所有林分或地段的经营单位。

@#@@#@14.采伐限额：

@#@依照法定的程序和方法，对本行政区内的森林、林木色生长量进行调查与预测，依次控制计算与论证的年伐量，保经国家批准的，在一定行政区域的经营单位内，各单位每年以各种采伐方式，对森林资源采伐消耗的立木蓄积量最大。

@#@@#@15.合理（标准）采伐量：

@#@根据森林经营单位森林资源特点和林业生产条件，选用几种不同公式计算森林的年伐量，在此基础上，对这些不同的采伐量数值进行分析、比较和论证，最后确定一个合理的采伐量。

@#@@#@16.林班：

@#@是在林场的范围内，为便于森林资源统计和经营管理，经林地划分为许多个面积大小比较一致的基本单位。

@#@@#@17.小班：

@#@是为了清查森林资源，统计计算森林资源，便于展开森林经理活动，在林班内划分为若干个生物学特性和经营特征一致，而且与其它相邻地段在经营措施上有差异的地域或小区地段叫小班。

@#@@#@19.组织经营类型：

@#@在同一林种区内，由一些在地域上不一定相连，但经营目的相同，需要采取相同的经营措施和相同的林学技术计算方法的许多小班组合起来的一种经营单位。

@#@@#@20.永续利用：

@#@在社会主义条件下，基于扩大再生产的原则，林木培育（森林更新与抚育）和森林利用（木材、材产品和其他多种有益效益）在数量与质量，时间与空间上的永续。

@#@@#@21.森林经营方案：

@#@森林经营方案是森林经营主体为了科学、合理、有序地经营森林，充分发挥森林的生态、经济和社会效益，根据国民经济和社会发展要求、林业法律法规政策、森林资源状况及其社会、经济、自然条件编制的森林资源培育、保护和利用的中长期规划，以及对生产顺序和经营利用措施的规划设计。

@#@@#@22.经济林成熟：

@#@目的产品平均年产量达到最高时的森林状态，称为经济林成熟。

@#@@#@知识点@#@1.经济成熟的方法包括哪些净现值、内部收益率、增值指数、土地纯收益最高成熟龄、指率式@#@2.森林的采伐量包括森林主伐量、间伐量和补充主伐量。

@#@森林主伐方式为皆伐、渐伐和择伐。

@#@@#@3.森林资源调查（一类、二类、三类）的调查对象、落实单位、间隔时间@#@一类调查（连续森林资源清查、全国森林资源调查）：

@#@调查对象是设立在调查区域内的固定样地，有时也增设一些临时样地；@#@落实单位为县和立业局；@#@间隔时间为5年。

@#@@#@二类调查（森林经理调查，规划设计调查）：

@#@调查对象是以经营管理森林资源的企业、事业或行政区划单位（如县）为对象；@#@落实单位为县或林业局；@#@间隔时间为10年。

@#@@#@三类调查（施工设计调查）：

@#@调查对象是林业基层生产单位；@#@落实单位为施工对象，如果是伐区设计，则要落实到具体的地块。

@#@间隔时间不固定@#@4.森林经营的理论基础之一是主导利用论P143@#@5.五大林种：

@#@经济林、防护林、用材林、薪炭林、特种用途林。

@#@@#@德国洪德思哈根提出了法正林理论；@#@德国盖耶尔提出了“恒续林”思想，之后又提出了“接近自然林业”的理论；@#@瑞士毕奥莱提出了异龄林经营的检查法。

@#@@#@简答@#@1.法正林的四个条件及概念？

@#@@#@法正龄级分配：

@#@全林从一年起到轮伐期（u）年为止，具备各个龄阶的林分，而且各龄阶面积相同，即各龄阶面积等于轮伐期的面积，这种分配的龄阶叫做法正龄级分配。

@#@@#@法正林分排列：

@#@在经营单位内的各个龄级林分在地域上要按照林学技术的要求进行排列，要有利于保护存留林分，有利于更新，有利于采伐运输。

@#@@#@法正生长量：

@#@在经营单位内，与龄级、地位级相适应的最大生长量，叫做法正生长量，即林分要有完满的疏密度，才能导致最大的生长量，各龄级的生长量之和即为全林的法正生长量。

@#@@#@法正蓄积量：

@#@保持一定数量的蓄积量，叫做法正蓄积量。

@#@法正蓄积量等于各龄级蓄积量的合计，也就是各龄阶林分法正生长量所形成的林分蓄积量的合计，这种法正蓄积量随树种、作业法、轮伐期、地位级、经营措施不同而不一样。

@#@@#@2.法正林的优缺点？

@#@@#@优点：

@#@法正林学说是用生长量来控制采伐量，这一理论和原则是正确的，是法正林学说理论的核心，实践证明，它是合理的、正确的，具有现实意义；@#@法正林反映了采育结合、合理经营的观点。

@#@@#@缺点：

@#@法正林主要针对有林地，即现有林经营管理和永续利用问题，对大面积宜林荒山荒地的林业规划以及更大地区、林区的规划，其理论本身回答不了这个问题；@#@法正林强行定型化、模式化；@#@法正林只是从森林的内部条件出发考虑木材的永续利用，产生了很大的局限性；@#@法正林是从现有同龄林组织经营出发，对如何发挥林地的自然生产力注意不够。

@#@@#@3.现实林分怎样调整为合理的森林结构？

@#@P162@#@4.森林分类经营的理论基础？

@#@P141@#@森林分类经营的理论基础包括森林经营原则、经营目标和经营理念。

@#@@#@森林经营原则：

@#@传统的森林经营原则包括永续性原则、经济型原则和公益性原则。

@#@森林可持续经营原则包括经济效益、社会责任、生态系统的完整和生物伦理。

@#@@#@森林经营目标：

@#@所谓经营目标即一种预先想到的需要在将来所欲达到的情况或条件，是经营的方向。

@#@经营目标要求包括：

@#@森林生态系统的健康，水土保持等生态效益最大，森林游憩等社会效益最大，林产品等经济效益最大。

@#@@#@森林资源经营理念包括分类经营、永续经营、协调（整体）经营、生态系统经营和多种经营模式。

@#@@#@5.为什么要进行森林分类经营?

@#@@#@分类经营可理解为：

@#@慎重地区划森林资源，协调相关效益间的不同利用，减少其利用间的矛盾与冲突，达到各功能间的互补与优化。

@#@@#@实施林业分类经营是社会主义市场经济条件下林业发展中带有全局性的改革，是建立林业“两大体系”的客观要求。

@#@它对于深化林业改革，合理调整林业产业和产品结构，科学配置林业生产要素，提高林业生产力、管理水平和林业综合效益，具有十分重要意义。

@#@目前我国林业正处于由传统林业向现代林业转变的初级阶段，进行分类经营，正是从森林的功能特点和人们的需要出发，在保护好森林生态环境的前提下，利用森林资源的再生性来实现可持续经营，以实现林业“两大体系”（生态体系、产业体系）的建设目标。

@#@@#@6.数量成熟与工艺成熟怎么理解及其计算?

@#@P175@#@数量成熟：

@#@林分或树木的材积平均生长量达到最大值时，称为林分或树木的数量成熟。

@#@主要用于用材林、薪炭林。

@#@@#@工艺成熟：

@#@将林分生长发育过程中（通过皆伐）目的材种的材积平均生长量达到最大时的状态称为工艺成熟。

@#@工艺成熟主要用于用材林中。

@#@@#@工艺成熟与数量成熟二者都是衡量成熟的数量指标，工艺成熟可看成是数量成熟的一个特例，即有一定材种规格要求的“数量成熟”。

@#@但是，工艺成熟不仅是数量指标，而且还是质量指标。

@#@没有材种规格要求，就谈不上工艺成熟；@#@无论林分或林木，数量成熟通常都会出现，而工艺成熟龄则不然。

@#@@#@7.轮伐期和择伐期的公式及其代表的意思?

@#@P196（选择题）@#@轮伐期：

@#@为了实现永续利用，伐尽整个经营单位全部成熟林分之后，到可再次采伐成熟林分所用的期间。

@#@其公式为u=a±@#@v，式中：

@#@u为轮伐期，a为成熟龄或主伐年龄，v为更新期。

@#@@#@择伐周期：

@#@在异龄林经营中，采伐部分达到成熟的林木，使其余保留林木继续生长，到林分恢复至伐前德状态时，所用的时间称为择伐周期，也叫回归年。

@#@有三种方法：

@#@径级择伐的择伐周期，公式为：

@#@A=a×@#@n，式中A为择伐周期，a为所采林木平均生长1个径级所需年数，n为采伐的径级数；@#@用生长率和采伐强度确定择伐周期的方法，公式在P196。

@#@@#@8.影响轮伐期和择伐期的因素有哪些?

@#@P193@#@轮伐期：

@#@森林成熟龄，视林钟而定。

@#@用材林和炭薪林应以经济成熟为主；@#@防护林以防护成熟和自然成熟为主，经济林只能以经济成熟作为依据。

@#@@#@更新期：

@#@更新期为零、伐后更新和伐前更新三种方式@#@择伐期：

@#@择伐强度、树种特性、经营水平、立地条件。

@#@@#@9.森林的采伐量包括哪些及其优缺点?

@#@@#@森林的采伐量主要是由森林主伐量、间伐量和补充主伐量3部分组成。

@#@@#@森林主伐是对成熟林分的采伐利用。

@#@森林主伐方式分为皆伐、渐伐和择伐。

@#@@#@间伐是在同龄林未成熟的林分中，定期伐去一部分林木，为留存林木创造良好的生长环境条件，促进保留林木的生长发育。

@#@@#@补充主伐是对疏林、散生林和采伐迹地上已失去更新下种作用的母树的采伐利用。

@#@@#@10.我国森林区划系统分为？

@#@P53@#@我国森林区划从国有林和集体林两方面进行划分。

@#@国有林分为天然林区，分四级，即林业局—林场—林班—小班；@#@人工林区分三级，即国有林场—营林区—林班。

@#@集体林分分为：

@#@县—乡—村。

@#@@#@11.林班区划概念及其区划方法和优缺点?

@#@@#@林班区划：

@#@在林场的范围内按着不同的地形条件把林场划分为许多具有固定界限，面积大致相同的地块的工作叫林班区划。

@#@@#@林班区划分人工区划法、自然区划法和综合区划法。

@#@@#@人工区划法是以方形或矩形进行的人工区划，林班形状呈规整的图形，林班线需用人工伐开，呈直线或折线状。

@#@优点：

@#@技术设计简单，排列整齐，图像明显，面积均匀，易于识别方向。

@#@缺点：

@#@在一个林班内，无论地形、地势、还是树种等调查因子都很复杂，林班线不可作交通线，经营管理十分不便，对于山区和丘陵地区不适用。

@#@@#@自然区划法：

@#@是以林场内的自然界线及永久性标志，如河流、河谷、分水岭及道路等作为标斑线划分林班的方法。

@#@优点：

@#@充分照顾地形、地势的特点，地形、地势的其他条件简单，林班线可作为交通线，可作集运材道，管理方便，尤其适用于山区。

@#@缺点：

@#@排列不整齐，林班面积大小不一致，性状不规整，图像不明显，林班线不能用来识别方向。

@#@@#@综合划分法：

@#@一般是在自然区划的基础上加部分人工区划而成。

@#@优点：

@#@克服了人工区划发和自然区划法的不足，面积虽然不相等但可以调到大致相同；@#@缺点：

@#@组织和实施技术要求高。

@#@@#@12.组织经营类型的依据?

@#@@#@林分树种差异、林分起源的差异、立地质量等级的差异、立地类型或林型的不同、经营目的的不同@#@13.林种区划概念及区划方法（原则）?

@#@P72@#@林种区：

@#@是在土地地域上相互连接，其内部经营强度相一致，有相同的经营目的，并采取同一经营制度和利用制度的所有林分或地段的经营单位。

@#@@#@方法：

@#@不允许一个林班被两个不同的经营单位划开，即一个经营区，包括整个林班；@#@划分经营区时，一般先通过照片或平面图划分，第一次经理会议时应有一个初步方案，再在外业现地确定界线，第二次经理会议正式决定；@#@经营区划分的细致程度，取决于林区的经济条件、自然条件和经营强度；@#@经营区的命名主要体现在经营方向与主要的经营目的上，是以具体树种命名。

@#@@#@14.永续利用的条件及其三个阶段和特征?

@#@P14@#@永续利用的条件包括内部条件和外部条件。

@#@@#@内部条件包括林地条件和林木条件。

@#@林地条件包括：

@#@林地数量、林地质量和林地区划；@#@林木条件包括：

@#@树种、林分结构与年龄和林分蓄积量与生长量。

@#@@#@外部条件包括：

@#@森林经营水平，林道网的建设，经济、社会、文化条件和政策法规。

@#@@#@森林永续利用思想的雏形阶段、木材永续利用的阶段、森林多种效益的永续利用阶段。

@#@@#@主要特征：

@#@从人类最早的含有永续经营思想雏形阶段到16世纪中期，是永续利用的第一阶段。

@#@林业人的永续思想开始产生，并不断加强，但没有完整的思想和理论；@#@第2阶段从18世纪中期到19世纪中期，永续利用的思想、理论和经营方法逐步完善，形成了完整体系，淡主要是木材的永续利用；@#@从19世纪中期到20之际80年代，永续利用由单纯的木材生产发展为森林多种效益的永续利用。

@#@永续利用的多种效益概括起来包括三个方面，即森林的经济效益、生态效益和社会效益。

@#@@#@15.永续利用的途径?

@#@@#@坚持以营林为基础的方针，加速商品林基地以及生态鳞工程建设，大力培育后续资源；@#@实现以场定居，以场轮伐的原则，建立、调整、改善嘴适宜永续利用的理想的森林结构，才能使永续利用有了物质基础和场所；@#@坚持合理采伐，大力提高资源利用率，合理采伐；@#@采取积极的营材措施，不断提高林木的生长量；@#@提高长期规划设计质量，发挥经营方案的作用，集约经营，努力管理和经营好现有森林，不断提高林业劳动生产率；@#@林业方针、政策的持续性与稳定性。

@#@@#@16.编制森林经营方案的深度和广度包括哪些?

@#@P241@#@规划设计的深度包括以下3种方式：

@#@@#@三阶段设计：

@#@第1阶段：

@#@初步设计，对设计项目进行初测；@#@第2阶段：

@#@技术设计，对设计项目进行定测；@#@第3阶段：

@#@施工图设计。

@#@三阶段设计一般只在个别复杂的工程项目。

@#@@#@两阶段设计：

@#@第1阶段：

@#@初步设计或扩大初步设计，对设计项目进行实测；@#@第2阶段：

@#@施工图或称施工设计。

@#@两阶段设计，适用于比较复杂的设计对象，要有较高的技术条件，并需要一定的时间才能完成全部设计任务。

@#@@#@一阶段设计：

@#@将初步设计和施工图合并在一起进行。

@#@一阶段设计适用于情况简单的小型企业或大型企业的个别车间或临场，短期内完成全部任务。

@#@@#@规划设计的广度：

@#@经营方针、经营规模、生产布局、生产顺序和经营措施。

@#@@#@17.国有林编制要点?

@#@P246@#@18.学了森林资源经营管理后有什么收获?

@#@@#@森林资源经营管理也可称为森林经营管理，它是对森林资源进行区划、调查、分析、评价、决策、信息管理等一系列工作的总称。

@#@在我国，森林经营管理的主要内容包括对森林资源进行区划、调查、编制计划、森林的经营决策和森林资源信息管理等。

@#@学了这门课之后，首先对森林的概念有了具体的认识，了解了我国森林资源的特点以及林业上的五大林种；@#@明白森林资源怎样进行永续利用；@#@知道我国的森林区划系统的划分及其原则和方法，如林业局、营林区、林场、林班的区划；@#@以及森林调查可以分为一、二、三类调查，每种调查类型的调查对象、落实单位和间隔时间都不同；@#@森林分类经营的理论基础、森林成熟森林收获调整的一些内容，最后对森林经营方案森林资源信息管理有了一定的了解。

@#@学了这门课之后，弥补了对森林经营管理这方面专业知识的不足，对森里经营管理有了初步的理解与认识，对以后的学习和工作有一点的帮助，另外一方面，在学习本门课的过程中，所积累的经验与方法也是一个非常重要的收获。

@#@@#@19.我国森林资源的特点?

@#@@#@资源类型多，主要指的是树种和树种组多，森林类型多和珍贵经济林木多；@#@资源总量多，人均少；@#@分布不均，由于历史和自然地理条件等方面的原因，我国森林资源分布非常不平衡；@#@森林结构不合理，主要反映在林龄结构和林钟结构等方面；@#@林地生产力低，主要反映在每公顷蓄积生长量低和在林业用地中林地比重小；@#@人工林多，质量不高，主要反映在人工林合格率低和蓄积量低。

@#@@#@20.合理确定采伐量应考虑的原则?

@#@P203@#@有利于改善同龄林经营单位内各林分的龄级结构或异龄林的林分树木径级结构；@#@在成熟林占优势的原始林区，确定的采伐量既要及时利用现有成、过熟林资源，又要求在较长时间内保持相对稳定的采伐量，避免较大的变动；@#@采伐的对象一定是成熟林，达到主伐年龄的林分或达到工艺成熟的林分才能采伐；@#@有利于改善林况和环境条件，要充分利用更新择伐、卫生采伐的木材产量，同时要积极扩大间伐利用。

@#@@#@21.森林档案的概念及其分类？

@#@@#@森林档案：

@#@森林资源的多样性和动态性，使森林经营者对不同状态色森林给以不同经营对策并产生不同的经营及生态效果，所进行的记录、测算和评价组成的系统文书就是森林档案。

@#@@#@森林档案的分类：

@#@主要划分为森林资源档案、森林经营档案和综合档案。

@#@@#@森林资源档案主要分为调查卡片、簿册；@#@年度统计报表和图面资料三类。

@#@@#@森林经营档案除记载森林资源档案的内容外还详细记载具体地块上施行的各种森林经营措施。

@#@@#@综合档案主要分为：

@#@地形图、航空航天图像等图面资料；@#@林业调查数表；@#@固定样地和标准地调查记录及其计算成果；@#@经营单位所处的社会经济环境状况；@#@林业政策、法规。

@#@@#@22.划分林种区的依据？

@#@@#@一是依据森林在国民经济中的作用来划分，不同类型的森林，划分不同的经营区。

@#@按《森林法》的规定，划分为有五类，即用材林经营区；@#@防护林经营区；@#@经济林经营区；@#@薪炭林经营区和特种用途林经营区。

@#@二是根据森林经营强度的不同及开发运输的条件的差别，划分不同的经营区。

@#@@#@计算题：

@#@P60P175@#@";i:

30;s:

13499:

"@#@【人力资源规划】4.练习题及答案解析@#@一、单项选择题@#@1. @#@ @#@人力资源规划的主要目标是（）。

@#@@#@A.防止人员配置过剩或不足@#@B.确保组织能够对环境变化作出适当的反应@#@C.为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准@#@D.使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合@#@2. @#@ @#@把人力资源规划划分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划的依据是（）。

@#@@#@A.重要程度@#@B.规划范围@#@C.时间长短@#@D.组织目标@#@3. @#@ @#@对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划，这属于人力资源规划中的（）。

@#@@#@A.职业规划@#@B.晋升规划@#@C.继任规划@#@D.配备规划@#@4. @#@ @#@人力资源规划的步骤有：

@#@①提供人力资源信息；@#@②评估人力资源规划；@#@③组织目标与战略分析；@#@④供需匹配；@#@⑤执行计划与实施监控；@#@⑥人员预测。

@#@对其排列顺序正确的是（）。

@#@@#@A.①③⑥④⑤②@#@B.③①⑥④⑤②@#@C.③①④⑥⑤②@#@D.③①⑥⑤④②@#@5. @#@ @#@人力资源规划的起点是（）。

@#@@#@A.人员供给预测@#@B.组织目标与战略分析@#@C.人员需要预测@#@D.供需匹配@#@6. @#@ @#@某销售公司计划在明年内达到销售额2760万元，根据资料分析，达到每销售千元货物需要1人/小时，若不考虑其他因素的影响，按年230个工作日，每天工作8小时计算可估算出销售人员需求量为（）。

@#@@#@A.5@#@B.10@#@C.15@#@D.120@#@7. @#@ @#@通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用数据来预测企业未来人员需求的技术，被称为（）。

@#@@#@A.主观判断法@#@B.回归分析法@#@C.比率分析法@#@D.时间序列法@#@8. @#@ @#@通过确定企业的业务量和人员数量之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术，被称为（）。

@#@@#@A.时间序列法@#@B.回归分析法@#@C.比率分析法@#@D.主观判断法@#@9. @#@ @#@关于德尔菲法的说法，错误的是（）。

@#@@#@A.德尔菲法吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预见的片面性@#@B.德尔菲法应采取多轮预测的方法@#@C.德尔菲法应采取匿名方式进行@#@D.德尔菲法是一种集体讨论的预测方法@#@10. @#@ @#@下列不属于企业内部供给预测方法的是（）。

@#@@#@A.人员核查法@#@B.人员调配图@#@C.马尔可夫分析方法@#@D.回归分析法@#@11. @#@ @#@关于人员核查法的陈述，正确的是（）。

@#@@#@A.是一种动态的预测方法@#@B.能够反映人力拥有量未来的变化@#@C.多用于短期人力拥有量预测@#@D.常用于长期人力拥有量预测@#@12. @#@ @#@马尔科夫分析方法的基本思想是（）。

@#@@#@A.找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势@#@B.发现目前人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势@#@C.在转移率一定时，确定各类人员的未来分布@#@D.周期越长，推测未来人员变动越准确@#@13. @#@ @#@使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键是（）。

@#@@#@A.分析劳动力环境@#@B.分析企业内部空缺@#@C.确定人员转移率矩阵表@#@D.分析需要补充的任何职务所要求的人员数量@#@14. @#@ @#@下列人力资源供需平衡方法中，速度快、员工受伤程度高的是（）。

@#@@#@A.裁员@#@B.工作分享@#@C.提前退休@#@D.自然减员@#@15. @#@ @#@人力资源信息系统的基本职能不包括（）。

@#@@#@A.为绩效评价提供标准@#@B.为人力资源规划建立人事档案@#@C.为管理部门的决策提供各种报告@#@D.为其他的人力资源管理活动提供信息@#@16. @#@ @#@将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，将其他功能留给使用者自行斟酌使用，这种人力资源信息系统属于（）。

@#@@#@A.混合型@#@B.分散型@#@C.集中型@#@D.独立型@#@二、多项选择题@#@1. @#@ @#@在人力资源管理的系统中，人力资源规划为其他人力资源管理活动提供了（）。

@#@@#@A.内容@#@B.目标@#@C.范围@#@D.原则@#@E.方法@#@2. @#@ @#@人力资源规划的意义体现在（）。

@#@@#@A.有助于组织人员的稳定@#@B.有助于组织发展战略的制定@#@C.有助于降低人力资本的开支@#@D.有助于调动组织人员的积极性@#@E.有利于完善组织文化@#@3. @#@ @#@战术性人力资源计划的内容一般包括（）。

@#@@#@A.补充规划@#@B.继任规划@#@C.发展规划@#@D.配备规划@#@E.培训开发规划@#@4. @#@ @#@影响人力资源规划制定的外部因素主要有（）。

@#@@#@A.经济因素@#@B.政府影响因素@#@C.企业规模@#@D.人口统计趋势@#@E.地理环境和竞争因素@#@5. @#@ @#@人力资源规划的动态性主要表现在（）。

@#@@#@A.具体规划措施的灵活性和动态性@#@B.制定和调整人力资源全局规划和具体规划的灵活性@#@C.对规划操作的动态监控@#@D.执行规划的灵活性@#@E.参考信息的动态性@#@6. @#@ @#@在人力资源需要预测方法中，属于定性分析的方法是（）。

@#@@#@A.主观判断法@#@B.比率分析法@#@C.回归分析法@#@D.德尔菲法@#@E.时间序列分析法@#@7. @#@ @#@外部人力供给预测包括（）。

@#@@#@A.省市劳动力市场@#@B.基层劳动力市场@#@C.地方所需求人员@#@D.地方劳动力市场@#@E.全国劳动力市场@#@8. @#@ @#@人力资源供给与需求不平衡的类型主要有（）。

@#@@#@A.人力资源不足@#@B.人力资源过剩@#@C.结构性不平衡@#@D.体系性不平衡@#@E.社会性不平衡@#@9. @#@ @#@当人力资源供给大于需求的时候，为达到平衡可以采取的措施有（）。

@#@@#@A.提高现有人员的工作效率@#@B.提前退休@#@C.对富余员工实行培训@#@D.冻结招聘@#@E.扩大经营规模@#@10. @#@ @#@人力资源信息系统在组织中主要服务的目标有（）。

@#@@#@A.帮助组织在瞬息万变的市场上，尽快掌握信息@#@B.帮助组织稳定人员@#@C.促进行政与运营效率@#@D.促进组织的战略性人力资源管理@#@E.有助于降低人力资本的开支@#@三、案例分析题@#@1. @#@ @#@H公司是意大利一家专门经营国内生产企业对欧洲市场服装贸易的中等规模项目订单类企业，员工516名，其中，高层领导者5名，年龄相对偏高，经验异常丰富；@#@中层管理人员21名，多数为经历过MBA教育且业务能力与经验相对丰富的白领精英；@#@基层蓝领技术工人450名，多为本专科相关专业毕业生；@#@底层后勤服务人员40人，多为初高中学历。

@#@2008年12月底，随着国际经济危机的来临，来自欧洲市场公司的订单大幅缩减，企业经营成本迅速攀升，企业面临成本过高的经营危机。

@#@领导层决定迅速调整改进公司的人力资源规划。

@#@@#@<@#@1>@#@、你认为目前H公司的人力资源供给与需求出现的问题是（）。

@#@@#@A.客观性人力资源不足，即供给小于需求@#@B.主观性人力资源过剩，即供给大于需求@#@C.客观性人力资源过剩，即供给大于需求@#@D.主观性人力资源不足，即供给小于需求@#@<@#@2>@#@、根据案例，你认为公司决策层会迅速采取下面哪些可行的具体措施（）。

@#@@#@A.打破现状，进行大幅裁员，高层组织率先开展降薪行动，与公司共度难关@#@B.保持现状，加快提升对核心员工的薪酬待遇，同时大幅延长工作时间@#@C.保持现状，但进行集体大幅降薪行动，同时大幅缩短工作时间@#@D.打破现状，调整战略，进军亚洲、北美南美洲以及非洲市场，拓宽销售渠道与空间，扩大经营规模，适度降低服装的设计档次@#@参考答案@#@________________________________________@#@一、单项选择题@#@1[答案]：

@#@D@#@[解析]：

@#@选项ABC属于人力资源规划目标的具体内容。

@#@参见教材P51@#@2[答案]：

@#@C@#@[解析]：

@#@把人力资源规划划分为战略性人力资源规划和战术性人力资源规划的依据是时间长短。

@#@参见教材P53@#@3[答案]：

@#@D@#@[解析]：

@#@配备规划是对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划。

@#@参见教材P54@#@4[答案]：

@#@B@#@[解析]：

@#@人力资源规划的步骤为③①⑥④⑤②。

@#@参见教材P55—56@#@5[答案]：

@#@B@#@[解析]：

@#@人力资源规划的起点是组织目标与战略分析。

@#@参见教材P55@#@6[答案]：

@#@C@#@[解析]：

@#@已知每销售千元货物需要1人/小时，销售2760万元，则可得销售活动总量为2760÷@#@1000＝2.76万人/小时。

@#@按年230个工作日，每日工作8小时计算，则需销售人员为27600人/小时÷@#@230÷@#@8＝15人。

@#@参见教材P58@#@7[答案]：

@#@D@#@[解析]：

@#@本题考查人力资源需求预测方法中的时间序列法。

@#@参见教材P59@#@8[答案]：

@#@B@#@[解析]：

@#@本题考查回归分析法的含义。

@#@参见教材P59@#@9[答案]：

@#@D@#@[解析]：

@#@德尔菲法不采用集体讨论的做法，而是匿名进行，所以选项D错误。

@#@参见教材P60@#@10[答案]：

@#@D@#@[解析]：

@#@本题考查企业内部供给预测的方法。

@#@选项D属于人力资源需求预测的方法。

@#@参见教材P61、62@#@11[答案]：

@#@C@#@[解析]：

@#@本题考查人员核查法。

@#@人员核查法是一种静态的预测方法，它不能反映人力拥有量未来的变化，因而多用于短期人力拥有量预测。

@#@因此选C。

@#@参见教材P61@#@12[答案]：

@#@A@#@[解析]：

@#@本题考查马尔科夫分析法的基本思想，即找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

@#@参见教材P62@#@13[答案]：

@#@C@#@[解析]：

@#@使用马尔科夫分析法进行人力资源供给预测的关键是确定出人员转移率矩阵表。

@#@参见教材P62@#@14[答案]：

@#@A@#@[解析]：

@#@人力资源供需平衡方法中，速度快、员工受伤程度高的有裁员、减薪和降级。

@#@参见教材P64表5-4@#@15[答案]：

@#@A@#@[解析]：

@#@人力资源信息系统有三个基本职能，即选项BCD。

@#@参见教材P66@#@16[答案]：

@#@A@#@[解析]：

@#@本题考查人力资源信息系统的类型。

@#@人力资源信息系统分四种类型：

@#@集中型、分散型、独立型与混合型。

@#@其中，混合型指的是将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，将其他功能留给使用者自行斟酌使用。

@#@参见教材P66@#@二、多项选择题@#@1[答案]：

@#@BDE@#@[解析]：

@#@在人力资源管理的系统中，人力资源规划为其他人力资源管理活动提供了目标、原则和方法。

@#@参见教材P51@#@2[答案]：

@#@ABC@#@[解析]：

@#@人力资源规划的意义主要体现为三点，即选项ABC。

@#@参见教材P52@#@3[答案]：

@#@ABDE@#@[解析]：

@#@战术性人力资源计划的内容一般包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、继任规划、职业规划。

@#@参见教材P53、54@#@4[答案]：

@#@ABDE@#@[解析]：

@#@本题考查影响人力资源规划制定的外部因素。

@#@选项C属于内部因素。

@#@参见教材P54@#@5[答案]：

@#@ACDE@#@[解析]：

@#@人力资源规划的动态性之一表现为制定和调整人力资源全局规划和具体规划的经常性，所以选项B不选。

@#@参见教材P57@#@6[答案]：

@#@AD@#@[解析]：

@#@选项BCE属于人力资源需要的定量分析方法。

@#@参见教材P60@#@7[答案]：

@#@DE@#@[解析]：

@#@外部人力供给预测包括地方劳动力市场和全国劳动力市场预测。

@#@参见教材P63@#@8[答案]：

@#@ABC@#@[解析]：

@#@本题考查企业人力供给与需求的三种不平衡类型——人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。

@#@参见教材P63@#@9[答案]：

@#@BCDE@#@[解析]：

@#@本题考查人力资源过剩时可以采取的措施。

@#@选项A属于人力资源不足时采取的措施。

@#@参见教材P64@#@10[答案]：

@#@CD@#@[解析]：

@#@本题考查建立人力资源信息系统的目的。

@#@人力资源信息系统在组织中主要服务的目标有：

@#@促进行政与运营效率、促进组织的战略性人力资源管理。

@#@参见教材P65@#@三、案例分析题@#@1<@#@1>@#@[答案]：

@#@C@#@[解析]：

@#@本题考查人力资源规划的综合平衡。

@#@案例中，造成H公司的人力资源供给与需求不平衡的主要原因是来自公司外部的市场大环境发生了变化，即爆发了国际经济危机，这属于客观性直接原因；@#@由于订单减少，间接影响了公司的经营成本与经营规模，相对形成人员上的“过剩”，即供给大于需求。

@#@因此选C。

@#@@#@<@#@2>@#@[答案]：

@#@ACD@#@[解析]：

@#@本题考查解决供给大于需求的措施。

@#@解决供给大于需求的措施办法有：

@#@扩大经营规模，或者开拓新的增长点；@#@永久性裁员，或者辞退员工；@#@缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资，等等。

@#@因此选ACD。

@#@@#@";i:

31;s:

26926:

"职业生涯规划与管理方面@#@在经济时代，组织与员工都发生了深刻的变化。

@#@组织的可持续发展越来越多依赖与员工的知识结构和能力，而教育水平的提高使员工实现自我价值的愿望增强，经济利益不再是员工工作的唯一动机，员工希望在工作中获得更多的成长，更向往职业成功。

@#@随着社会保障制度和劳动力市场的完善，以及信息沟通的渠道越来越通畅，员工就业的灵活性日益增强。

@#@组织期望与员工建立长期的、共赢的契约，员工趋向于在不同的组织中寻找最适合自己的职位。

@#@职业生涯发展成为组织和员工都非常关心的内容。

@#@职业生涯规划是个人发展与企业发展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致。

@#@职业生涯规划与管理包括个人的职业生涯规划与管理和组织的职业生涯规划与管理。

@#@无论从个人还是从组织角度来看，富士康的职业生涯规划与管理都存在极大地问题，下面我们就分别从这两方面来分析其职业生涯规划与管理。

@#@@#@第一节个人的职业生涯规划与管理@#@首先我们看一下，富士康集团员工的组成结构@#@表一：

@#@职类结构现状@#@表二：

@#@学历结构现状@#@表三：

@#@年龄结构现状@#@表四：

@#@工龄结构现状@#@资料来源：

@#@富士康集团人力资源总处，《富士康集团人力资源五年规划》@#@从以上结构表的比例可见，富士康集团人力资源结构具有如下特点:

@#@@#@第一，富士康集团人力资源的主体是作业人员，约占到集团总员工的70%以上。

@#@这体现了富士康集团做为一个制造类企业的特点，主业突出，人力资源结构是合理的。

@#@@#@第二，高学历员工比例偏低。

@#@除研发人员具有本科以上学历外，绝大部分工程技术人员和管理人员只有大专学历，其中5个事业部培训主管都是中专毕业，从基层提拔上来，缺乏必要的理论素养。

@#@@#@第三，富士康集团是一个具有活力的企业，30岁以下员工占集团总员工数的67.829%，绝大部分是上个世纪90年代中期毕业进厂的，这样的年龄结构导致了富士康集团较高的人员流动性，企业人才流失严重。

@#@@#@第四，从工龄结构上看，集团员工大部分工龄不足5年，这也是富士康近几年大幅扩张，人力资源需求过大的结果。

@#@[1]@#@不难发现，总体来说，“富士康集团”人力资源现状是：

@#@学历低、年龄小、工龄短。

@#@尤其是其员工大多数都是80、90后，其心理很脆弱。

@#@他们是现代大城市中新生打工族，这代人多是独生子女，抗压能力、吃苦能力比较差，进入现实工作后，理想与现实的巨大差距让这些心理尚未成熟的打工者难以适从。

@#@他们会觉得怀才不遇，受到了不公正待遇，逐渐对学习和生活丧失兴趣，产生厌世感。

@#@加上工作难以适应、人际关系等方面的影响，一些人还会出现抑郁、焦虑等心理问题。

@#@@#@目前“80、90后”大都处在探索阶段，这一阶段开始的时候，他们做的往往是带有实验性质的较为宽泛的职业选择。

@#@[2]随着个人对所选择的职业以及自我进一步的了解，他们这种选择往往会被重新界定，换句话说，很容易跳槽。

@#@麦肯锡咨询公司的研究报告表明，1996～2004年世界200家大型高科技企业战略性人才的年平均流失率为18％，3年后仍留在原企业的员工比例仅约55％：

@#@最近被炒得沸沸扬扬的富士康，每年都会从各大高校招聘大批的毕业生，这也从侧面反映出，它每年都会流失大量的员工；@#@中国人力资源开发网公布的《中国企业员工敬业指数2005年度调查报告》认为，与其它年龄段的人相比，1980年以后出生的年轻人大都参加工作不久，但表现得最不敬业。

@#@这些问题的产生，对双方来说都是一个不好的信号。

@#@所以无论当80、90后怀着怎样心理进入企业时，为了使这些人能够充分发挥自身优势，转化劣势，同时也避免人才流失的尴尬局面，企业的人力资源管理者，都应对其进行细致、有效的职业生涯规划，激励知识员工发挥聪明才智，以期实现个人与组织的双赢。

@#@@#@相反，当大多数员工进入企业时，不仅没有对自己职业生涯进行规划和管理，他们原本抱着致富祷炖梦来到工厂，希望像十年前的工人一样翻身。

@#@然而，按照现实大陆的物价，他们工作十几年都不见得能买车、买房。

@#@环境改变，过去刺激绩效的军事化管理方法却未变，双重压力夹击，令这些年轻人顿失目标，陷入茫然，跳楼就成了解脱的选择。

@#@这些自杀者多半是刚进厂的年轻人，有些人在遗书里表示，“前途茫茫，不知何去何从。

@#@”不管再怎么努力也达不到目标的无望感，和严重受挫的低自尊，是引发自杀的主要原因。

@#@根据法国社会学家涂尔干祷禧着《自杀论》（LeSuicide），贫穷或有钱，并不是决定人是否会自杀的主要原因，他发现，自杀的高危险群，是突然失去自己坚信的价值，无所适从的人。

@#@@#@再加上密集型工作磨损心理。

@#@企业员工出现自杀事件多发生在劳动强度较大、工作简单机械的行业，如电子制造、IT等。

@#@这类行业的员工入职后一般只接受简单的培训，但要求比较高，年轻员工身心难以适应。

@#@而每天重复性的工作也会磨损人的心理，如果再休息不好、缺乏情感交流，就会加重挫折感和孤独感，对生活丧失信心。

@#@@#@富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。

@#@在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。

@#@工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。

@#@工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

@#@据有些员工反映，一天他们是被“罚”站了八小时，有时候当东西掉了，他们都会觉得会很幸福，也许在这捡东西的短短几秒中是他们唯一可以自由活动的时候。

@#@但是，这种时候，并不是时常都发生，这种高负荷的工作使他们的心理也受到扭曲。

@#@80、90后，人们一贯称之为特立独行的一族。

@#@进入富士康的80、90后，又往往是未曾接触过较好教育的一族，因此在承挫，自我疏导方面存在很多问题。

@#@当问及遇到不顺心的事如何处理时，竟有42.4%的人选择了自己默默忍受。

@#@@#@马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。

@#@但并不是说该需求不存在了。

@#@刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。

@#@而且在富士康，工会制度根本不健全，员工缺乏所需途径捍卫自身权益。

@#@以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

@#@在所作调查中，工作之余参加过公司所举办活动的员工数仅占5.1%，40.4%的选择了睡觉，而有54.5%的员工选择了玩游戏或上网聊天以寻求慰藉。

@#@@#@从这种种的现象来看，这部分员工根本没有根据自己的实际情况来选择适合自己的工作，何谈为自己的职业生涯进行规划和管理呢？

@#@从而造成了一场又一场的悲剧，不仅对亲人来说是场巨大灾难，对企业来说也是一种损失。

@#@所以加强个人职业生涯管理是特别重要的。

@#@它可以提高员工工作的积极性，降低离职率，有利于员工和组织更好地了解个人的实力和专业技术水平，从而保证个人个性的充分发挥和发展。

@#@@#@第二节组织的职业生涯规划与管理@#@过去，军事化管理是台商成功引擎之一，如今却成为经营的最大挑战。

@#@台商必须重新思索，鸿海危机事件中隐藏的管理迷思，才能突破现有危机。

@#@2010年以来13个接连自杀的富士康员工，传达出一个令人深思的讯号：

@#@台商管理的基本假设，已经受到严重挑战。

@#@同样的管理方式，10年前，可以让富士康工人跻身有房有车的“小资阶级”，现在却让新一代大陆工人痛苦得跳楼，问题究竟出在哪里？

@#@@#@“大陆工人的工作目标，已经改变了，”中央大学EMBACEO林文政观察，他们要的，不再只是一个能赚钱，却冷冰冰的“冷酷工厂”，“他们要的是更人性化的管理，”林文政说，“他们已经用生命投下了一票。

@#@”@#@“能靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代，即将结束，”元智大学讲座教授许士军分析。

@#@从心理学者到人资专家，都不只一次的提出这个观点。

@#@@#@的确，靠严格纪律，要求大陆工人执行单调工作的时代即将结束。

@#@我们需要一个新的管理的方式，来满足现代化企业的需求。

@#@以前的管理方式要改变了，在这种趋势下，组织职业生涯的规划和管理显得尤为重要。

@#@它能够组织资源合理的配置，充分的调动人的内在积极性，更好的实现组织目标。

@#@@#@当富士康员工怀着致富和实现自身价值的梦想来到富士康，原本打算借助于这个IT制造业龙头来实现自身抱负时，得到的却是管理者的粗暴，同事间的冷漠。

@#@据资料显示：

@#@一个寝室住了10个人，因为来自不同部门，平时大家基本上没有交流。

@#@人际关系比较淡漠，住在一起就跟陌生人一样。

@#@同寝室住了几个月，还不知道其他9个人的姓名。

@#@一些富士康的基层管理人员也确实不关心手下员工。

@#@有一次，一名员工连续三天没有上班，主管线长以为她离开工厂了，于是为其报请自动离职。

@#@结果行政人员到宿舍后才发现，这位员工发高烧已在床上躺了三天。

@#@可见其内部沟通机制存在不足，完全是那种“有缘千里来相会，无缘对面不相识”的感觉啊！

@#@难怪许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法。

@#@其管理层面也出现如此的局面，最早成立的富士康深圳厂已有二十几年的历史，逾40万员工当中，台籍员工只有3000多人，却掌握大部分的资源，深圳厂的40万名员工中，陆籍干部最高只能升上协理。

@#@而且在调查中，谈到大陆主管的表现，几乎所有的台籍主管都对大陆主管给了负面评价，经人力资源查核，发现他们的表现，都相当的优秀。

@#@台湾和大陆的员工之间的矛盾也是如此尖锐化，更加不利于组织的和谐发展了。

@#@@#@再者，富士康是权威型文化的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，管理方式简单粗暴，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的传递为主，自下而上的反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传；@#@富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展。

@#@员工生活在这样的集体管理之中，缺乏个人生活空间。

@#@打工者又远离家乡和亲人，一旦出现不良情绪，找不到宣泄途径，缺少亲情抚慰和自我救助的条件。

@#@久而久之，不良情绪累积起来，造成了极端行为。

@#@@#@第三节从组织和员工两个层面构建职业生涯管理体系。

@#@@#@企业建立职业生涯规划,可以为员工特别是那些优秀的员工在企业中指明发展道路,而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫。

@#@首先,民营企业要在充分了解员工个人需要和职业发展愿望的基础上,制定出系统、科学、动态的职业生涯规划,有效的为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会,使员工确实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望;@#@其次,企业为员工设立职业生涯规划,一方面要综合考虑员工工人能力、个性、职业发展兴趣、职业价值观等因素,另一方面,要把职业生涯管理工作纳入到企业人力资源管理的整个框架中去,使其成为人力资源管理各项业务当中的一个有机组成部分。

@#@这样一来,无论是人力资源管理工作还是职业生涯管理工作,都同时满足企业的需求和个人的需求,将个人的发展和企业的发展很好的结合起来;@#@最后,企业要建立现代企业制度,将所有权与经营权分开,给基层员工和一些职业经理人以提升机会。

@#@唯有这样才能留住优秀的员工。

@#@[3]@#@我们实施职业生涯规划与管理是现代组织人力资源管理的内容之一，是组织帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。

@#@在现代化组织中，职业生涯规划与管理有利于增强员工对工作环境的把握能留和对工作困难的控制能力；@#@有利于处理好职业和生活其他部分的关系；@#@可以实现自我价值的提升和超越；@#@有助于减少企业员工的流失和保留优秀的人才。

@#@@#@绩效管理与薪酬管理方面@#@在知识经济条件下，人力资源是组织价值创造最重要的驱动者。

@#@组织间的竞争，归根到底是人才的竞争。

@#@在吸引优秀人才方面，薪酬往往起着重要的作用，因而薪酬管理在组织的人力资源管理中占有重要的地位，再决定工作满意度、激励员工、增强组织凝聚力等方面举足轻重。

@#@合理的薪酬管理设计能够激发员工的积极性、主动性，吸引和保留高素质的员工队伍。

@#@而怎样合理的进行薪酬管理却要依据于绩效考核的结果。

@#@有效地绩效管理不仅有助于整合组织内部不同群体之间的工作目标和利益冲突，实现目标的一致性，而且能产生协同作用，推动组织持续、健康发展。

@#@@#@其在人力资源中的位置如下图：

@#@@#@人力资源规划@#@职位管理@#@薪酬管理@#@员工招聘@#@员工培训@#@绩效管理@#@第一节富士康绩效管理模式@#@富士康现行的生产方式为流水线作业，其管理模式被大众认定为泰勒制。

@#@它的垂直专制的军事化管理确实有利于企业生产效率的提高，但不得不以较低的员工满意度与较高的员工流动率作为补偿。

@#@@#@一）泰勒制基础上改进定额管理@#@为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管理作为企业科学管理的首要举措。

@#@而富士康则将其进一步发展。

@#@按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不存在的。

@#@作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产，订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除以部门一线员工人数就可以了。

@#@在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日计算，称作日工作量；@#@而在八小时之外的加班时间则是以小时计算，两者皆有其底线。

@#@@#@二）细化分工，操作标准化@#@由于泰勒提出科学管理原理时，流水线生产方式尚未世。

@#@虽涉及分工问题，但未曾那么细致，富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。

@#@在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。

@#@工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。

@#@工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。

@#@@#@这种模式下员工出现了极大地不满与心理负担，泰勒制下的科学管理本是用来资本主义下剥削工人的产物，在那个时代工人就已经受不了，大多起来推翻他们的雇主。

@#@然而，在如今现代化社会，仍然用这种方式来管理企业，显然是行不通的。

@#@首先，分工过于细化，容易导致导致工作过于单调，枯燥无味。

@#@其次，富士康生产一线员工多为80末或90后，粗暴专制管理容易导致社会问题。

@#@再次，采取定额管理是完全不顾工人们体能限制，容易造成巨大事故。

@#@所以在这种绩效模式下员工流失率高也不足为奇。

@#@@#@第二节富士康薪酬管理体系@#@从1988年一个籍籍无名的电子工厂，到今天的“代工之王”，富士康把“低成本，高效率”的策略演绎到极致。

@#@从2008年起，深圳市最低工资标准从750元增长到900元，这就给富士康带来成本上的压力。

@#@为此，其手机生产基地转移到了河北廊坊等地区，因为廊坊开发区的最低工资标准目前仍是750元。

@#@每个月初，富士康和员工签一个加班同意契约书。

@#@也就是说，你这个月要是加班的话，你就签名，这个月你每次都得来加班。

@#@但是你要不签，你这个月一次加班都没有，一个小时都没有，公司对法定工作时间执行的是政府规定的最低工资标准，也就是说你的工资扣去社保，只有800多块钱。

@#@为提高收入，员工不得不在显失公平的情况下“自愿加班”。

@#@员工反映每月加班60至100小时，早晨6点起床，6点半出门，到夜里11点左右才能结束一天的紧张工作回到住处。

@#@@#@按照国家现行劳动法规定，员工拥有选择在8小时之外工作或不工作的权利。

@#@但在富士康，很多员工是“被”加班的。

@#@截止至2010年5月，富士康一线员工基本工资为760元，按照现在消费水平，760元在满足一青少年每月日常生活所需之外，所剩无几。

@#@富士康员工绝大部分来自农村，经济人假设在此是成立的，据调查结果显示一线员工的收入在1800元及其以上者达66.7%，随机访谈的几十名员工都承认在企业内除工资与加班费少有其他创收途径，由此可以推算加班费要占到这部分员工日常收入的47%以上；@#@而约有6.1%的一线员工月收入在2500元以上，加班费在其总收入中所占比重高达66%。

@#@@#@8小时以外的加班时间的工作定额以小时计算，在一定程度上防止了由于长时间劳作所带来的工作效率的降低，较单一定额生产更能提高劳动生产率。

@#@此外在订单量较大，时间较为紧迫时，劳动定额会有所上浮，加班时间会延长，但除了伙食补助会稍有提高外，工资及加班费用不会变化；@#@而在订单较少时，公司则强制员工休假，期间保留其基本工资，撤销所有补助。

@#@这些员工都必须无条件接受，这无疑也是导致员工不满的一个因素。

@#@@#@员工的工资构成无疑在一定程度上保证了出勤率。

@#@工资究竟是保健因素还是激励因素，在双因素理论中至今是个被讨论的话题，但富士康员工基本工资与加班费相加后要高于同行业收入，在一定程度上激发了员工积极性，提高了生产率。

@#@@#@总的来说，富士康薪资体系的几个特点：

@#@@#@1、高平台、低增长速度。

@#@@#@富士康员工薪资在同行中处于较高水平。

@#@但其致命弱点是上涨速度非常慢，一般每年实际增长10%已是十分鲜见。

@#@所以富士康能招到很多优秀的人才，但却不能留住人才，以至被其深圳龙华一街之隔的同行竞争对手视为“人才培训基地”。

@#@而生产电池、手机和汽车的比亚迪更是挖走其400名优秀员工，进而复制其生产线和经营模式。

@#@@#@2、待遇大陆、台湾有别。

@#@@#@大陆籍员工和台湾籍员工，即便是资位一样，年资一样，能力一样，岗位一样，大陆员工的薪资在台湾员工面前简直是低得吓人，大概只有后者的20%~33%。

@#@为什么能？

@#@因为台湾的消费水平高，没这样的工资水平别人不来。

@#@那为什么一定在高层中要用台湾人呢，因为台资企业不相信大陆人（除非台资企业的老板是一个不直接管理企业的人）。

@#@@#@3、薪资严格管控。

@#@@#@富士康除了通过不涨工资、严格管控加班、严格限制对外招聘来管控人力资源成本外，还通过减少在发达地区的投资（如减少在深圳、北京的投资，上海的投资计划一直不大），产业内陆布局（武汉、成都设厂）来减少成本。

@#@其做法已接近于杀鸡取卵，颇值得引人注意。

@#@@#@4、过多重视了物质薪酬管理，而忽略了员工心理薪酬建设。

@#@@#@员工的心理收入就是指员工个人对企业及其工作本身在心理上的一种感受，属于非经济性的报酬的范围，它包括职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会，以及地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等。

@#@@#@第三节建立绩效薪酬管理体系@#@员工对企业所做贡献应与薪酬挂钩,明确不同岗位和不同级别的区别完善绩效奖金制度,切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素,进行科学量化,并与企业效益挂钩严格执行劳动法让员工享有合理的福利项目,如养老保险、医疗保险、带薪假期等。

@#@对企业的实际情况及岗位的要求进行合理设计,公平性的同时又能体现出竞争性,这样才能激发员工的积极性,让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

@#@[4]下面是一个绩效薪酬管理体系流程图。

@#@@#@是@#@否@#@企业战略目标@#@绩效考核指标库@#@员工档案：

@#@绩效考核结果@#@能力素质模型@#@绩效目标评估方案@#@职位说明书：

@#@工作职责@#@绩效目标分解下达@#@绩效总结/绩效改进计划@#@绩效过程管理@#@工作计划及执行管理@#@绩效目标考核评估@#@综合评估结果@#@薪酬激励@#@人员任用/晋升@#@培训发展@#@现人力成本调查与分析@#@社会薪酬调查@#@薪酬战略规划@#@薪酬政策制定@#@设计奖励机制@#@确定岗位标准工资与可变动范围@#@建立薪酬结构@#@薪酬体系培训@#@薪酬体系大讨论@#@制定薪酬调整战略@#@薪酬体系咨询导入动员培训@#@设计薪酬指定表格@#@建立一种公平、合理的薪酬分配制度是绩效薪酬管理的重中之重。

@#@因为企业不完善的薪酬体系造成企业员工流失,所以企业首要的任务是制定合理的薪酬结构,进一步完善企业的薪酬体系。

@#@@#@首先,企业在制定薪酬体系时,一定要考虑内外的公平性与一致性。

@#@既要考虑企业内员工与员工之间的公平性与一致性,又要考虑岗位与岗位之间的公平性与一致性,同时也要考虑同区域、同行业之间的公平性与一致性。

@#@按理来说,由于每一位员工与其他员工都是存在区别的,因此,企业向员工所支付的薪酬不仅要满足员工对公平的需要,保持薪酬的内部和外部一致性,同时还要体现员工之间的差异。

@#@但一般来说,企业中大多数的员工群体都处于一种相似的工作环境当中,因此他们的薪酬方案也包括很多相似的地方。

@#@此外,还有一些员工群体由于工作的性质以及所处的工作环境比较特殊,所面临的压力、冲突以及所需完成的工作任务的特征与其他员工群体之间存在着较大差异,这些员工群体是否能够妥善解决自己所面临的压力和困境,是否能够达成既定的绩效水平,对于企业的总体经营绩效又有着非常重要的影响,对于这些人,公司在薪酬方面应该给予特殊对待。

@#@@#@其次,进行科学合理的绩效考评。

@#@企业要建立科学、合理的绩效考评机制,才能使员工的工作业绩与薪酬相互挂钩。

@#@在很多民营企业由于缺乏一个科学、合理的绩效评估机制,不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来。

@#@因此,民营企业要通过对岗位的工作分析,明确每个人岗位的职责、权利与工作标准,使每位员工都能各尽其职,各负其责,让员工能够看到通过努力而得到的报酬,又能看到自己对企业的贡献。

@#@并且通过有效的激励机制,使两者之间公平合理,这样才能有效的减少员工因待遇不公而离开,绩效考评要做到公平合理,真正发挥其激励机制,必须采用适当的考核内容和方法、明确量化考核标准,增加考核的民主性和透明性。

@#@@#@再次,设计合理的薪激励体系。

@#@薪酬待遇在一定程度上体现员工的价值,较高的薪酬待遇能满足员工实现自我价值的需要。

@#@民营企业提供的薪酬水平,同其他企业类似职位提供的薪酬相比,应具有一定的竞争力,在民营企业内许多优秀的员工之所以选择离开,最根本的原因其实就是利益的驱动,员工只有满足了生存的需要,才会有发展的需要,所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。

@#@按常规,一家同等规模、同等岗位的待遇高于本公司待遇时,则有可能会因为待遇问题引起员工向待遇好的公司流动。

@#@所以,民营企业在制定薪酬制度时,一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇水平,使本企业的薪酬略高于同等行业的平均待遇,以稳定公司员工。

@#@@#@参考文献：

@#@@#@[1]高启明．“富士康集团”培训管理体系研究．西北大学硕士论文@#@[2]乔耀娜．“80后”知识型员工职业生涯管理研讨．企业导报，2010（10）@#@[3]谢小明．民营企业员工流失的原因及对策探讨．湖南商学院学报，2008（5）@#@[4]齐黎丽．民营企业员工流失与对策分析．《全国商情（经济理论研究）》2009（10）@#@";i:

32;s:

12225:

"第1题:

@#@广义的人力资源规划实质上是（）。

@#@@#@D,所有人力资源规划的总称。

@#@@#@第2题:

@#@长期的人力资源规划一般在（）以上。

@#@@#@A,五年。

@#@@#@第3题:

@#@在企业中，（）是一种集权和分权相结合的组织结构形式。

@#@@#@A，直线职能制。

@#@@#@第4题:

@#@直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称（）。

@#@@#@D,军队式结构。

@#@@#@第5题:

@#@法定休假日安排劳动者工作的，应支付不低于工资（）%的工资报酬。

@#@@#@A，300.@#@第6题:

@#@岗位评价的结果可以是分值形式、等级形式，也可以是排序形式，但是我们最为关心的是（）。

@#@@#@B．岗位与薪酬的对应关系。

@#@@#@第7题:

@#@岗位评价方法中成本相对较低的是（）。

@#@@#@D,排列法。

@#@@#@第8题:

@#@关于分类法的不正确描述是（）。

@#@@#@B，对精度要求高。

@#@@#@第9题:

@#@工作岗位分析与评价的目的在于明确每个岗位的（）。

@#@@#@C，相对价值。

@#@@#@第10题:

@#@劳动者实际劳动给付的对象是（）。

@#@@#@A,接受单位。

@#@@#@第11题:

@#@受派遣劳动者的工资和社会保险是由（）支付。

@#@@#@A，劳动者派遣机构。

@#@@#@第12题:

@#@（）是人力资源开发的最高目标。

@#@@#@D，人的发展。

@#@@#@第13题:

@#@（）不属于人力资源创新能力运营体系。

@#@@#@B．创新能力结构体系。

@#@@#@第14题:

@#@（）不属于人力资源组织开发的方法。

@#@@#@E，美国模式。

@#@@#@第15题:

@#@（）不属于人力资源管理开发的手段。

@#@@#@B，科技手段，@#@第16题:

@#@在管理内容上，现代人力资源管理（）。

@#@@#@C，以人为中心。

@#@@#@第17题:

@#@在管理形式上，现代人力资源管理是（）。

@#@@#@B\.动态管理。

@#@@#@第18题:

@#@在管理方式上，现代人力资源管理采取（）。

@#@@#@A.人性化管理。

@#@@#@第19题:

@#@在管理策略上，现代人力资源管理是（）。

@#@@#@D，战略与战术相结合的。

@#@@#@第20题:

@#@在管理技术上，现代人力资源管理（）。

@#@@#@B，追求科学性和艺术性。

@#@@#@第21题:

@#@在管理体制上，现代人力资源管理属于（）。

@#@@#@A,主动开发型。

@#@@#@第22题:

@#@在管理手段上，现代人力资源管理（）。

@#@@#@C,以计算机为主。

@#@@#@第23题:

@#@在管理层次上，现代人力资源管理部门（）。

@#@@#@C,处于决策层。

@#@@#@第24题:

@#@企业管理的核心是（）。

@#@@#@A，人的管理。

@#@@#@第25题:

@#@（）不属于现代人力资源管理的三大基石。

@#@@#@A，员工的引进与培养。

@#@@#@第26题:

@#@校园招聘的优点是（）。

@#@@#@B,学生的可塑性高。

@#@@#@第27题:

@#@所谓（），就是在招聘广告中不出现招聘企业的名称。

@#@@#@B，遮蔽广告。

@#@@#@第28题:

@#@准备在北京地区招聘90名超市收银员，最合适的招聘信息发布渠道是（）。

@#@@#@A,报纸。

@#@@#@第29题:

@#@选择报纸刊登广告的好处是（）。

@#@@#@C，为公司做了广泛宣传。

@#@@#@第30题:

@#@下列描述不正确的是（）。

@#@@#@B，同一单位招聘申请表项目是相同的。

@#@@#@第31题:

@#@（）是根据企业过去的统计资料，或者由社会权威机构对应聘者的条件，按照重要程度确定相应的权数，从而对应聘者自身条件进行综合评价分析的一种表格形式。

@#@@#@C，加权招聘申请表、@#@第32题:

@#@狭义的人力资源规划实质上是（）。

@#@@#@D，企业各类人员需求的补充规划。

@#@@#@第33题:

@#@人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。

@#@@#@D，重要地位。

@#@@#@第34题:

@#@岗位分析为企业员工的考核、晋升提供了（）。

@#@@#@C，基本依据。

@#@@#@第35题:

@#@岗位分析的最终成果是制作出岗位说明书和（）。

@#@@#@B，岗位规范。

@#@@#@第36题:

@#@（）能使员工完成任务的内容、形式和手段发生变化。

@#@@#@E，工作扩大化。

@#@@#@第37题:

@#@岗位设计工作的人手点不包括（）。

@#@@#@A，劳动关系的改善@#@第38题:

@#@人力资源管理的基础是（）。

@#@@#@B，工作分析@#@第39题:

@#@设置岗位的基本原则是（）。

@#@@#@C，因事设岗@#@第40题:

@#@根据生产总量核算定员人数属于（）。

@#@@#@D，按劳动效率定员。

@#@@#@第41题:

@#@（）被称为是企业的“宪法”。

@#@@#@C，企业基本制度。

@#@@#@第42题:

@#@（）是企业人力资源管理制度规划的基本原则。

@#@@#@A，共同发展原则。

@#@@#@第43题:

@#@不属于审核人力资源费用预算基本要求的是（）。

@#@@#@A,确保人力资源费用预算的收益性@#@第44题:

@#@（）是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。

@#@@#@A，态度。

@#@@#@第45题:

@#@（）是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。

@#@@#@A，工作满意度@#@第46题:

@#@最早提出组织承诺的是（）。

@#@@#@D，贝克尔@#@第47题:

@#@（）与缺勤率和流动率成负相关。

@#@@#@B，组织承诺@#@第48题:

@#@（）是指个体对其他个体的知觉。

@#@@#@C，社会知觉@#@第49题:

@#@（）是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。

@#@@#@D，首因效应@#@第50题:

@#@（）是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象之后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。

@#@@#@D，光环效应@#@第51题:

@#@（）就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。

@#@@#@C，归因@#@第52题:

@#@（）是指导致行为或事件的行为者本身可以控制的因素，包括行为者的人格、品质、情绪、心境、能力、需要和努力程度等。

@#@@#@D，内因@#@第53题:

@#@下列不属于内部招募优点的是（）。

@#@@#@A，费用较高@#@第54题:

@#@选择招聘渠道的主要步骤有：

@#@①选择适合的招聘方法；@#@②分析潜在应聘人员的特点；@#@③确定适合的招聘来源；@#@④分析单位的招聘要求。

@#@下列排序正确的是（）。

@#@@#@D，4231@#@第55题:

@#@参加招聘会的主要步骤有：

@#@①准备展位；@#@②招聘会后的工作；@#@③招聘人员的准备；@#@④与协作方沟通联系；@#@⑤招聘会的宣传工作；@#@⑥准备资料和设备。

@#@下列排序正确的是（）。

@#@@#@A，163452@#@第56题:

@#@下列属于外部招募方法的是（）。

@#@@#@A，熟人推荐@#@第57题:

@#@关于发布广告，下列描述不正确的是（）。

@#@@#@D，广告是内部招募最常见的方法之一。

@#@@#@第58题:

@#@下列不属于借助中介的是（）。

@#@@#@A，校园招聘@#@第59题:

@#@对于高级人才和尖端人才，比较适合的招聘渠道是（）。

@#@@#@C，猎头公司@#@第60题:

@#@校园招聘亦称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校招聘、参加毕业生交流会等形式（）招募人员。

@#@@#@D,直接@#@第61题:

@#@面试不能够考察（）。

@#@@#@D，内在潜质@#@第62题:

@#@下列不属于面试考官在面试中的目标的是（）。

@#@@#@B，决定应聘者是否被录用@#@第63题:

@#@从内容上看，企业人力资源规划可以区分为（）。

@#@@#@组织规划人力资源费用规划人员规划战略规划@#@第64题:

@#@企业信息采集和处理的基本原则包括（）。

@#@@#@经济性原则系统性原则准确性原则及时性原则@#@第65题:

@#@在信息收集过程中，属于询问法的方法有（）。

@#@@#@电话调查法当面调查询问法会议调查询问法邮寄调查法@#@第66题:

@#@组织结构设计后的实施要则包括（）。

@#@@#@管理系统一元化原则明确责任和权限的原则分配职责的原则@#@第67题:

@#@企业组织信息的采集方法有（）。

@#@@#@观察法问卷调查法电话调查法档案记录法@#@第68题:

@#@岗位调查的方式主要有（）。

@#@@#@现场观测书面调整面谈@#@第69题:

@#@岗位调查的内容主要包括（）。

@#@@#@本岗位的责任担任本岗位所需要的体力本岗位的工作地点本岗位工作任务的性质@#@第70题:

@#@岗位调查的目的是（）。

@#@@#@为制定各种人事文件提供资料为改进工作岗位的设计提供信息为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要依据收集有关信息，以便系统、全面地对岗位进行描述@#@第71题:

@#@工作岗位研究的原则包括（）。

@#@@#@最优化原则系统原则标准化原则能级原则@#@第72题:

@#@企业员工分类方式包括（）。

@#@@#@按学历结构分数按专业构成分类按性别构成分类按职业类别分类@#@第73题:

@#@内部招募来源有（）。

@#@@#@内部提拔工作轮换工作调换重新聘用@#@第74题:

@#@人员招聘信息包括（）。

@#@@#@任职资格空缺岗位工作描述@#@第75题:

@#@招聘广告的设计原则（）。

@#@@#@创造求职的愿望激发读者的兴趣引起读者的注意促使求职的行动@#@第76题:

@#@撰写招聘广告应该注意（）。

@#@@#@合法简洁内容真实@#@第77题:

@#@招聘申请表的特点是（）。

@#@@#@节省时间准确了解提供后续选择的参考@#@第78题:

@#@公司简介的作用（）。

@#@@#@传达公司的价值观使应聘者感到可以信赖让应聘者对未来工作有心理准备让应聘者明确期望@#@第79题:

@#@属于编写公司简介原则的是（）。

@#@@#@真实性全面性详细性可信性感召性@#@第80题:

@#@企业人员选拔的意义（）。

@#@@#@为员工提供公平竞争的机会降低员工的辞退率与辞职率保证组织得到高额回报@#@第81题:

@#@背景调查的内容包括（）。

@#@@#@ABCDE@#@第82题:

@#@假文凭的识别方法有（）。

@#@@#@核实法观察法提问法网上查询@#@第83题:

@#@企业人力资源规划从内容上看，可以区分为（）。

@#@@#@人员规划组织规划人力资源费用规划战略规划@#@第84题:

@#@工作岗位分析信息主要来源于（）。

@#@@#@ABCDE@#@第85题:

@#@为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有（）。

@#@@#@任务的意义任务整体性多样化自主权@#@第86题:

@#@岗位规范的内容包括（）。

@#@@#@岗位培训规范定员定额标准岗位员工规范岗位劳动规则@#@第87题:

@#@工作说明书的内容主要包括（）。

@#@@#@岗位名称工作时间岗位编号工作岗位评价与分级@#@第88题:

@#@工作岗位设计的基本原则包括（）。

@#@@#@因事设岗原则责权利相对应原则合理分工协作原则明确任务原则@#@第89题:

@#@按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为（）。

@#@@#@单项定员标准综合定员标准@#@第90题:

@#@编制定员标准的原则有（）。

@#@@#@ABCDE@#@第91题:

@#@审核人工成本预算时，应做到（）。

@#@@#@ABCDE@#@第92题:

@#@人力资源费用支出控制的原则包括（）。

@#@@#@责权利相结合原则适应性原则节约性原则及时性原则@#@第93题:

@#@内部选拔的缺点有（）。

@#@@#@容易抑制创新容易出现不公正现象@#@第94题:

@#@外部招募的不足有（）。

@#@@#@ABCDE@#@第95题:

@#@关于借助中介，下列说法正确的是（）。

@#@@#@ABCDE@#@第96题:

@#@下列属于网络招聘优点的是（）。

@#@@#@ABCDE@#@第97题:

@#@下列符合笔试描述的是（）3002@#@ABCE@#@第98题:

@#@下列属于简历中客观内容的是（）。

@#@@#@工作经历教育经历个人信息工作业绩@#@第99题:

@#@下列属于面试中应聘者目标的是（）。

@#@@#@ABCDE@#@";i:

33;s:

24670:

"《生产与运作管理》课程大作业@#@宁波大红鹰学院@#@生产与运作管理@#@课程大作业@#@ 题目：

@#@企业设施规划----生产与运作管理学习心得@#@ 学生姓名：

@#@戴天成@#@学生学号：

@#@1111060307@#@专业班级：

@#@信息管理2011级3班@#@ 指导教师：

@#@张伟杰@#@ 完成日期：

@#@2014年01月@#@ @#@企业设施规划----生产与运作管理学习心得@#@戴天成@#@（宁波大红鹰学院信息工程学院，浙江宁波315175）@#@摘要：

@#@本文是基于对《生产与运作管理》课程学习的基础，通过选取DH硬水软化器公司厂房选址问题进行企业设施规划分析来作为对本课程学习心得的一个呈现。

@#@笔者首先从该公司现有厂址及物流配送中心综合分析出发，引出影响厂房选址的因素，并以此概括该公司现有资源的优劣势。

@#@接着，综合考虑公司对未来发展前景的预测，结合企业选址与设施布局的基本原理，为企业制定较优的企业厂房选址规划方案。

@#@最后，笔者以对DH公司厂房选址的分析为依据，总结厂房选址的方法。

@#@整篇文章由DH公司的例子出发，通过对厂房选址的研究和分析，得出一些结论，由此延伸到一个大的方面——对企业选址的思考。

@#@同时本文也是对学习《生产与运作管理》课程后的总结汇报论文。

@#@@#@关键词：

@#@DH硬水软化器；@#@厂房选址；@#@企业设施规划；@#@生产与运作管理；@#@选址规划@#@1引言@#@《生产与运作管理》课程的研究对象是制造业、服务业投入产出的过程与运行系统的设计、运作与优化以及如何将企业的生产要素合理配置、使用，以便高效地创造出产品和服务的一门学科。

@#@它运用现代企业管理的理论与方法、信息技术、数理统计、行为科学等多学科知识对企业生产运作进行分析研究，提出运作的理论、方法、措施，探讨一般规律、发展趋势与新型的生产与运作管理模式。

@#@《生产与运作管理》课程是一门技术性、操作性、应用性较强的课程。

@#@通过课程中每一章节知识点与案例的有机结合以及老师条理清楚、方法得当的讲课，我受益匪浅。

@#@对企业战略、生产运作战略的制定，企业选址的确定，库存管理，生产现场管理，MRPII与ERP等知识有了一定的了解并能初步的应用。

@#@@#@本文则主要是针对生产与服务设施选择与布置这一问题进行分析研究，以此展示一学期的学习成果。

@#@@#@当今社会，随着经济的飞速发展，科学技术水平的提高，企业所处的市场环境日渐复杂，各个企业之间的竞争也愈演愈烈，这也使得许多企业面临着越来越多的困难和威胁。

@#@因此企业必须积极加强自身建设，才能确保自己长久稳定地屹立于复杂而又难以预测的市场中。

@#@在企业的建设过程中，选址是企业要完成的首要任务，也是影响企业发展的一个重要因素。

@#@因为企业选址的好坏将决定一个公司未来经营的成败，如果企业选址得当，那么这个企业便会在发展的道路上迈出成功的一步；@#@相反，如果企业选址失误，那么企业的地址将会成为阻碍企业发展的重要因素。

@#@因此，选址对企业的发展是一件非常重要的事情。

@#@那么企业选址究竟对企业的发展有怎样的影响？

@#@影响企业选址的因素有哪些？

@#@企业又应该怎样的选择自己的地址呢？

@#@企业在选址过程中有许多事情都是需要我们考虑的。

@#@下面，我将以DH硬水软化器公司厂房选址问题作为研究对象，对企业的选址问题进行具体的分析。

@#@@#@2DH硬水软化器公司概述@#@DH公司是一家制造硬水软化器的公司。

@#@近年来，由于市场对其产品的需求增加，想要扩大生产。

@#@DH公司现有两个工厂，一个在杭州，一个在洛阳。

@#@但在这两个地方，工厂已没有再扩大的可能，必须另寻新址建厂。

@#@公司在北京、兰州、长春、成都以及杭州五个地方有配送中心（distributioncenter），产品出厂后首先送往这些地方，然后再送至零售店或用户手中。

@#@公司认为，如果把新工厂选在杭州、洛阳以外的地方，也许可以减少运输费用。

@#@@#@现在的市场需求量只需把生产能力再增加10％即可。

@#@但是根据对未来10年的长期预测，市场需求将增加至现有产量的两倍。

@#@然后将趋于稳定。

@#@考虑到该产品的生产需要大量的非技术工人以及劳动力的相对稳定，公司希望把新工厂建在农村地区，而不是大城市。

@#@现有的市场通过几个配送中心均匀地分布在全国，各配送中心的预测需求增长率与市场总需求基本一致。

@#@原材料供应在任何地方都不成问题。

@#@运输成本只与运输距离和运输量成正比，而与配送中心的位置无关。

@#@@#@工厂的现有生产能力为：

@#@洛阳厂6000个/月，杭州厂6500个/月。

@#@各配送中心的现有需求及工厂向配送中心的供货方式如表1所示。

@#@这种供货方式是历史遗留下来的作法，公司已感到不太合理，觉得有必要调整。

@#@公司现有的两个工厂规模较小，新工厂可扩至现有工厂的两倍，仍不失规模效益。

@#@从资金能力上来说，公司具备使生产能力扩大一倍的实力。

@#@@#@有人向DH公司建议选择张家口或赤峰建厂，理由是这两个地区地价和劳动力价格都比较便宜。

@#@还有人建议选长春，因为长春需求较大，但长春的地价和劳动力价格明显比前两个地区高。

@#@经测算，各地区单位产品生产成本及单位平均运费如表2所示。

@#@@#@DH公司请C咨询公司帮助他们寻找合适的厂址。

@#@除上述信息外，DH公司还将随时提供C咨询公司需要的其它信息。

@#@@#@表2-1现有需求及供货方式单位：

@#@个/月@#@现有厂址@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@2500@#@1500@#@1500@#@2000@#@3500@#@1500@#@表2-2各城市生产成本及单位运费单位：

@#@元@#@备选厂址@#@单位生产成本@#@单位运费@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@张家口@#@赤峰@#@长春@#@72@#@75@#@71@#@70@#@75@#@23@#@38@#@34@#@48@#@59@#@18@#@28@#@4@#@8@#@21@#@19@#@40@#@27@#@36@#@51@#@37@#@48@#@22@#@13@#@0@#@20@#@0@#@10@#@15@#@10@#@3选址规划分析@#@3.1规划分析概述@#@在这次课程设计中我主要引用的是DH硬水软化器公司的设施规划实例。

@#@通过对该公司的一系列分析，我发现近年来，DH公司由于市场对其产品的需求增加，想要扩大生产。

@#@而DH公司现有两个工厂，一个在杭州，一个在洛阳。

@#@但在这两个地方，工厂已没有再扩大的可能，必须另寻新址建厂。

@#@公司在北京、兰州、长春、成都以及杭州五个地方有配送中心，产品出厂后首先送往这些地方，然后再送至零售店或用户手中。

@#@公司认为，如果把新工厂选在杭州、洛阳以外的地方，也许可以减少运输费用。

@#@从DH公司目前的状况入手，结合课程所学，通过生产与服务设施选址规划分析方法，系统化的针对DH公司这一选址问题做出了规划设计方案。

@#@@#@3.2设施规划选址原则@#@在选址问题上，我们首先要了解实施规划选址的相关原则，从这些原则出发，做出符合这些原则的相关选址规划。

@#@具体的选址原则如下所述。

@#@@#@3.2.1费用原则@#@企业首先是经济实体，经济利益对于企业无论何时何地都是最重要的。

@#@建设初期的固定费用、投入运行后的变动费用、产品出售以后的年收入都与选址有关。

@#@例如DH公司现有厂址的生产费用与运输费用都不相同，各地的需求量也都不相同，要使企业利润最大化，DH公司就应该在选址前考虑费用原则。

@#@@#@3.2.2集聚人才原则@#@人才是企业最宝贵的资源，企业地址选得合适有利于吸引人才。

@#@反之，因企业搬迁造成员工生活不便，将导致员工流失的现象发生。

@#@集聚人才这一原则对以科学技术为发展优势的企业尤为重要。

@#@在该地设点是否符合人才流动规律，是该类企业尤其要考虑的。

@#@而对一些例如DH公司一样的劳动密集型传统制造业企业来说，劳动力的充足与廉价是他们首先要考虑的因素。

@#@@#@3.2.3接近用户原则@#@对于服务业，几乎无一例外都需要遵循接近用户原则，如银行储蓄所、邮电局、电影院、医院、学校和零售业的所有商店等。

@#@许多制造企业也把工厂建到消费市场附近，以降低运费和损耗。

@#@在DH公司厂房规划选址的过程中，各配送中心的需求量以及厂房到配送中心的距离与运费就是重要的参考指标。

@#@@#@3.2.4长远发展原则@#@企业选址是一项带有战略性的经营管理活动，要有长远的发展意识。

@#@选址工作要考虑到企业生产力的合理布局和市场的开拓，要有利于获得新技术。

@#@在当前世界经济越来越趋于一体化的时代背景下，还要考虑如何有利于参与国际间的竞争。

@#@例如20世纪90年代的“亚细亚”商城的衰败很大部分的原因在于他们没有综合长远发展的考量。

@#@又例如在对DH公司新厂址的选择中，我们同样不能忽略DH公司未来发展的空间，从长远发展的角度出发作出最优的当前规划。

@#@@#@3.3DH公司选址的设计依据与基本原理@#@3.3.1设计依据@#@依照成本最低与市场的未来预测，并紧密联系实际，根据DH公司的设计要求，运用运筹学的目标优化思想，在若干个选址方案中选出并进行规划得出最佳方案。

@#@@#@3.3.2设计原理@#@运用运筹学的基本原理与模型，根据DH公司提供的市场预测和运费资料，模拟算出各地建厂每年所需要的大致运营费用和运输费用之和。

@#@同时根据分级加权因素分析法，算出各地建厂的综合得分。

@#@通过上述两种方法结果的整合，选出较优选址方案。

@#@@#@4DH公司选址的评价参考因素@#@选址决策需要考虑很多因素，这些因素分为四类：

@#@经济因素、政治因素、社会因素和自然因素。

@#@@#@通过DH公司情况的概述我们基本可以了解到，DH公司现今厂房选址主要受以下因素的影响：

@#@@#@4.1运输条件与费用@#@针对本案例，运输成本与运输距离成正比，与配送中心的位置无关。

@#@公司在北京、兰州、长春、成都以及杭州五个地方有配送中心，产品出厂后首先送往这些地方，然后再送至零售店或用户手中。

@#@把新厂选在杭州、洛阳以外的地方，可以减少运输费用。

@#@从DH公司所提供的资料可知，公司也可以将新厂设立在其它城市，并且给出了这些城市送往各集散中心的运费成本。

@#@@#@考虑到DH硬水软化器公司是一家产品型与市场地区型兼有的企业，业务规模较大，但是从题目中提供的表2-1及表2-2分析看来，运输成本在公司生产总成本中占有很大比重，因此偏重地认为DH硬水软化器公司是一家市场地区型企业，所以为了减少运输成本，新厂址的选定首先要考虑的是靠近目标市场及所需服务的用户周围，也就是说选址因素中最主要因素是——交通运输条件。

@#@@#@4.2劳动力可获性与费用@#@DH公司是劳动密集型的工业生产企业，对非技术工人以及劳动力有大量的需求。

@#@因此建议把新厂建在经济条件落后的城市或农村地区，以此降低劳动力成本。

@#@@#@4.3能源可获性与费用@#@原材料供应在任何备选地区都不成问题，且不需要消耗大量燃料。

@#@因此这一因素在DH公司选择厂址的过程中不起制约因素。

@#@但这并不代表这一因素在其它除此之外的备选厂址下就不能成为制约因素。

@#@@#@4.4厂址条件与费用@#@一个新厂要想在激烈的竞争中求得生存和发展，一定的基础设施条件是不可或缺的。

@#@这对于厂址的选择也提出了一定的要求，需要将厂址设立在有一定基础的城市，能够给新厂以充足的发展空间。

@#@@#@4.5市场需求与布局@#@现在的市场需求量只需把生产能力再增加10％即可。

@#@但是根据对未来10年的长期预测，市场需求将增加至现有产量的两倍，然后将趋于稳定。

@#@由此可见发展新厂是企业的必然选择。

@#@DH企业对新厂址的要求为农村地区，而不是大城市，因此新厂的布局应排除经济较发达的大城市，选择条件较为落后的地区。

@#@@#@4.6未来发展条件@#@一个公司是否可以在市场中长久立足是由未来发展条件决定的。

@#@在厂址的选择上也必须要考虑未来发展条件这个因素。

@#@有足够的发展余地和空间，能够满足日后的发展生产或扩建厂址的需求。

@#@材料中DH公司对市场进行了十年的预测，证明10年后的销售量有可能是现在的2倍，这就需要我们在选址时考虑厂址的选择问题，要充分保障公司的发展需要。

@#@@#@5DH公司供货方式分析及优化@#@5.1DH公司供货方式分析@#@DH公司认为自己目前的供货方式不是很合理。

@#@针对该质疑通过对DH公司供货方式相关因素的分析，我发现该质疑来自于以下三个方面：

@#@@#@1、两个厂生产成本负担不平衡，请看下面计算：

@#@@#@表5-1杭州厂承担的费用单位：

@#@元@#@杭州厂目前承担运费：

@#@1500*28+3500*48=210000@#@月生产成本：

@#@6500*75=487500@#@总成本：

@#@210000+487500=697500@#@单位产品的总成本：

@#@697500/6500=107.3元@#@表5-2洛阳厂承担的费用单位：

@#@元@#@洛阳厂目前承担运费：

@#@2500*23+1500*18+2000*19=122500@#@月生产成本：

@#@6000*72=432000@#@总成本为：

@#@122500+432000=554500@#@单位产品的总成本：

@#@554500/6000=92.4元@#@通过上述分析可知：

@#@杭州厂每月生产6500个产品，单位产品总成本为107.3元。

@#@而月生产6000个的洛阳厂单位产品的总成本为92.4元，两者相差14.9元。

@#@而由生产成本不平衡带来的盈利不平衡必定会降低杭州厂的生产积极性，从长远看不利于两厂间竞争及公司扩大经营和未来发展。

@#@并且根据公司对未来10年的长期预测，认为市场需求将增加至现有产量的两倍，然后将趋于稳定。

@#@这就意味着如果再实行现有的供货方式将不断加剧两厂间生产成本及盈利不平等、不平衡。

@#@@#@2、从材料中笔者又发现长春市在五个配送中心中需求量最大（月需求量为3500个），但却是由单位运输成本高达48元的杭州厂来全数供应，加上路途最远会增加货物运输过程中损耗率。

@#@这也是造成杭州与洛阳两地成本差距悬殊的最主要原因。

@#@因此这种分配方式是极其不合理的。

@#@@#@3、从地理位置上来看洛阳位于的位置要比杭州的位置更往北，相比杭州要更接近去北京、长春两个较大的配送中心。

@#@综合对比分析其它各配送中心，可知杭州厂除了在杭州本地有运费优势外，距其它几个配送中心均无运费优势，运费均高于洛阳很多。

@#@且杭州厂的生产成本又高，由此可知在杭州设厂原本就有问题。

@#@这也是最终导致DH公司供货方式不合理的原因。

@#@@#@5.2供货方式优化@#@5.2.1在原有条件不变的情况下最优货运方式确定如下：

@#@@#@建立运费最少计算模型：

@#@@#@设洛阳到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X11、X12、X13、X14、X15；@#@@#@杭州到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X21、X22、X23、X24、X25；@#@@#@目标函数：

@#@Min运费=23*X11+18*X12+……+48*X24+0*X25；@#@@#@约束条件：

@#@X11+X12+X13+X14+X15<@#@=6000：

@#@洛阳厂的生产能力；@#@@#@X21+X22+X23+X24+X25<@#@=6500：

@#@杭州厂的生产能力；@#@@#@X11+X21>@#@=2500：

@#@以下为各配送中心的需求量；@#@@#@X12+X22>@#@=3000@#@X13+X23>@#@=2000@#@X14+X24>@#@=3500@#@X15+X25>@#@=1500@#@经过Excel规划求解分析，提出如下合理供货方式：

@#@@#@表5-3合理供货方式单位：

@#@个/月@#@现有厂址@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@2500@#@0@#@0@#@3000@#@2000@#@0@#@1500@#@2000@#@0@#@1500@#@计算及论证过程如下表：

@#@@#@表5-4新旧方案成本对比表单位：

@#@元@#@分厂@#@运费@#@生产成本@#@成本增减@#@总成本@#@杭州厂@#@原方式@#@210000@#@697500@#@减少@#@30000↓@#@总成本减少@#@1500，由此两厂负担运费更趋平衡。

@#@@#@现方式@#@3000*28+2000*48=180000@#@667500@#@洛阳厂@#@原方式@#@122500@#@554500@#@增加@#@28500↑@#@现方式@#@2500*23+2000*19+1500*37=151000@#@583000@#@5.2.2改变原有条件方案优化证明如下：

@#@@#@如果将洛阳厂的生产能力提升为6500个/月，杭州厂的生产能力降低为6000个/月，则得到如下数据：

@#@@#@合理供货方式确定如下：

@#@@#@表5-5合理供货方式单位：

@#@个/月@#@现有厂址@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@2500@#@0@#@0@#@3000@#@2000@#@0@#@2000@#@1500@#@0@#@1500@#@新旧成本对比表如下：

@#@@#@表5-6新旧方案成本对比表单位：

@#@元@#@分厂@#@运费@#@生产成本@#@成本增减@#@总成本@#@杭州厂@#@原方式@#@210000@#@667500@#@减少@#@24000↓@#@比原先最优化总成本减少@#@5500元。

@#@@#@现方式@#@1500*48+3000*28=156000@#@643500@#@洛阳厂@#@原方式@#@122500@#@583000@#@增加@#@18500↑@#@现方式@#@2000*19+2000*37+2500*23=169500@#@601500@#@经由数据计算分析可知，将杭州厂的生产力转移500个/月到洛阳厂，总成本就比原先最优化总成本降低了5500元。

@#@如果将整个杭州厂合并到洛阳厂降低的生产成本就将是一笔可观的数字。

@#@由此可知将杭州厂逐渐转移到洛阳厂是企业将目前供货合理化的较优解决方案。

@#@@#@6DH公司新厂房选址方案设计@#@针对于候选的三个厂址：

@#@张家口、赤峰、长春，我认为根据题意需考虑劳动力供应条件、地理条件、资源供应条件、交通运输条件、扩展条件五个因素，所以我采取了分级加权法评价3个方案。

@#@@#@将评价厂址方案需考虑五个因素和各等级的分值列于表6-1。

@#@@#@表6-1等级分值表@#@考虑的因素@#@等级与分值@#@1等（优秀）@#@2等（良好）@#@3等（中等）@#@4等（较差）@#@劳动力条件@#@40@#@30@#@20@#@10@#@地理条件@#@40@#@30@#@20@#@10@#@资源供应@#@40@#@30@#@20@#@10@#@交通运输条件@#@40@#@30@#@20@#@10@#@扩展条件@#@40@#@30@#@20@#@10@#@根据DH公司所提供的资料可知DH公司需要大量的非技术工人和劳动力。

@#@同时也希望备选工厂的主要位置在农村地区，而不是大城市。

@#@而原材料的供应在任何地方都不成问题。

@#@@#@跟据上述这些资料我们可以对张家口、赤峰、长春等城市进行评定。

@#@ @#@@#@从规模上看长春在这几个城市中属于省会城市，经济较其它两个城市发达，因此劳动力与地价的费用较高，导致生产成本较高。

@#@在赤峰与张家口的比较中，赤峰在这两个方面又要优于张家口。

@#@对于交通运输条件的考量，我们则主要从DH公司所提供的单位运费表分析获知张家口的交通条件单从单位运费来看是最好的，其次是赤峰。

@#@但长春是DH公司最大的配送中心，它的市场需求量也是最大的。

@#@因此长春的本地交通优势很明显。

@#@@#@从未来扩展的考量来看，赤峰在三个城市中最为落后，国家可能会有政策的偏倚。

@#@而且发展的空间最大，但由于经济原因基础设施太差，可能制约企业发展。

@#@张家口临近北京，交通便利，但不属于大城市，发展潜力也较大。

@#@而长春因为本身就是省会城市，经济发达，基础设施建设好，发展较为稳定，但生产费用较大，未来的生产费用将会持续增加，因此未来扩展的条件相对较弱。

@#@@#@综上，我们得到三个城市加权因素评分如表6-2所示：

@#@@#@表6-2加权因素评分表@#@影响因素@#@权重@#@张家口@#@赤峰@#@长春 @#@等级@#@得分@#@等级@#@得分@#@等级@#@得分@#@劳动力条件@#@3@#@2@#@90@#@1@#@120@#@3@#@60@#@地理条件@#@2@#@2@#@60@#@1@#@80@#@2@#@60@#@资源供应@#@1@#@1@#@40@#@1@#@40@#@1@#@40@#@交通运输条件@#@4@#@2@#@120@#@2@#@120@#@3@#@80@#@扩展条件@#@2@#@1@#@80@#@2@#@60@#@3@#@40@#@总分@#@390@#@420@#@280@#@由分级加权得分分析来看，赤峰方案得分最高，可以初步拟为选址方案。

@#@@#@7DH公司新厂房选址方案验证与分析@#@根据题意我们以未来10年的长期预测来作为DH公司厂房选址的计算参考指标。

@#@由此可以得到表7-1。

@#@@#@表7-1各配送中心现需求量与10年后需求量对比@#@成都@#@兰州@#@长春@#@北京@#@杭州@#@现在市场需求量@#@2500@#@2000@#@3500@#@3000@#@1500@#@预测10年后市场需求量@#@5000@#@4000@#@7000@#@6000@#@3000@#@因此我们分别建立在张家口、赤峰、长春建厂的运费最少计算模型，得到各地的运费最少最优方案：

@#@@#@设洛阳到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X11、X12、X13、X14、X15；@#@@#@杭州到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X21、X22、X23、X24、X25；@#@@#@张家口到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X31、X32、X33、X34、X35；@#@@#@赤峰到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X41、X42、X43、X44、X45；@#@@#@长春到成都、北京、兰州、长春、杭州的供货量为X51、X52、X53、X54、X55；@#@@#@1、假设在张家口建新厂@#@目标函数：

@#@Min运费=23*X11+18*X12+……+22*X34+10*X35；@#@@#@约束条件：

@#@X11+X12+X13+X14+X15<@#@=6000：

@#@洛阳厂的生产能力；@#@@#@X21+X22+X23+X24+X25<@#@=6500：

@#@杭州厂的生产能力；@#@@#@X31+X32+X33+X34+X35<@#@=12500：

@#@张家口厂的生产能力；@#@@#@X11+X21+X31>@#@=5000：

@#@以下为各配送中心的需求量；@#@@#@X12+X22+X32>@#@=6000@#@X13+X23+X33>@#@=4000@#@X14+X24+X34>@#@=7000@#@X15+X25+X35>@#@=3000@#@经过Excel规划求解分析，得出在张家口建立新厂的最优方案如下：

@#@@#@现有厂址@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@2000@#@3000@#@0@#@500@#@4000@#@0@#@0@#@0@#@0@#@3000@#@张家口@#@0@#@5500@#@7000@#@0@#@因此在张家口建新厂最小运费为：

@#@426000元@#@在张家口建厂的总费用为：

@#@71*12500+426000+72*6000+75*6500=2233000元@#@2、假设在赤峰建新厂@#@目标函数：

@#@Min运费=23*X11+18*X12+……+13*X44+15*X45；@#@@#@约束条件：

@#@X11+X12+X13+X14+X15<@#@=6000：

@#@洛阳厂的生产能力；@#@@#@X21+X22+X23+X24+X25<@#@=6500：

@#@杭州厂的生产能力；@#@@#@X41+X42+X43+X44+X45<@#@=12500：

@#@赤峰厂的生产能力；@#@@#@X11+X21+X41>@#@=5000：

@#@以下为各配送中心的需求量；@#@@#@X12+X22+X42>@#@=6000@#@X13+X23+X43>@#@=4000@#@X14+X24+X44>@#@=7000@#@X15+X25+X45>@#@=3000@#@经过Excel规划求解分析，得出在赤峰建立新厂的最优方案如下：

@#@@#@现有厂址@#@成都@#@北京@#@兰州@#@长春@#@杭州@#@洛阳@#@杭州@#@2000@#@3000@#@0@#@500@#@4000@#@0@#@0@#@0@#@0@#@3000@#@赤峰@#@0@#@5500@#@7000@#@0@#@因此在赤峰建新厂最小运费为：

@#@385000元@#@在赤峰建厂的总费用为：

@#@70*12500+72*6000+75*6500+385000=2179500元@#@3、假设在长春建新厂@#@目标函数：

@#@Min运费=23*X11+18*X12+……+13*X54+15*X55；@#@@#@约束条件：

@#@X11+X12+X13+X14+X15<@#@=6000：

@#@洛阳厂的生产能力；@#@@#@X21";i:

34;s:

14774:

"@#@HR经理人内部复习资料@#@一、单项选择题@#@1.以下哪种情况，不能靠补充人力资源解决？

@#@（　A　）@#@A.部门人员浮躁，工作不能保时保量B.现有岗位上的人员不称职C.机构出现人员变动D.企业管理方式僵化@#@2.离职面谈的目的是（　B　）。

@#@@#@A.清楚员工的去向B.了解企业的不足C.调查满意度D.多此一举@#@3.企业管理中最重要的一部分内容是（　A　）。

@#@@#@A.企业绩效管理B.企业薪酬管理C.企业人员管理D.企业标准化管理@#@4.想完成一次有效的笔试，首先应该做什么？

@#@（　B　）@#@A.安排笔试场地@#@B.与用人部门进行沟通，说明详细测试效果@#@C.设计个人职业素质测试题目D.汇编考题@#@5.下面不属于降低招聘工作量方法的是（　C　）。

@#@@#@A.在招聘信息中注明“请勿来访，合则约见”B.刊出多个邮箱C.仔细阅读每一份简历D.量化任职要求@#@6.员工满意度调查是为了（　B　）。

@#@@#@A.了解员工的真实状况B.走形式C.处罚员工D.收集员工意见@#@7.在培训场地安排法中，（　D　）适合于以讲授为主要方式的培训内容，方便学员记录笔记。

@#@@#@A.围坐式B.U形法C.会议法D.平行摆放法@#@8.（　C　）需要签订《员工教育培训协议书》。

@#@@#@A.企业的内部培训B.员工在外短期培训@#@C.学费金额较大，员工愿意去学习，企业也愿意将员工派出学习的D.拓展训练@#@9.如果企业想通过招聘会招聘些高级人才，一般通过何种招聘会招聘比较合适？

@#@（　B　）@#@A.综合性招聘会B.封闭洽谈会C.专场招聘会D.校园招聘会@#@10.如果打印时，发现墨迹稀少，一般是由于什么原因？

@#@（　A　）@#@A.墨盒快没墨了B.原稿没放好C.打印机快没纸了D.纸的质量不好@#@11.以下哪些文件不能直接作为文件资料存档，需要将其复印后才能存档？

@#@（　B　）@#@A.盖有原章的文件B.热敏传真件C.有人员签名的文件D.手写原件稿@#@12.财务部依据什么给离职人员办理财务手续？

@#@（　B　）@#@A.《辞退通知单》B.《员工离职结算表》C.《离职证明书》D.《离职移交清单》@#@13.下面哪一项不属于网络招聘的优点（　C　）。

@#@@#@A.扩大招聘选择范围B.降低招聘成本@#@C.可以对应聘者进行深入全面的了解D.交流方便@#@14.一对一的面试，最好安排在（　B　）。

@#@@#@A.主管办公室B.会议室C.办公区D.前台@#@15.以下哪种不是降低筛选简历工作量的做法？

@#@（　C　）@#@A.在招聘信息中注明“请勿来访，合则约见”B.量化任职要求@#@C.有选择的查看简历，印象不好的简历直接否定D.刊出多个邮箱@#@16.下列哪些不属于员工转正必办手续？

@#@（　B　）@#@A.人力部通知用人部门完成试用期考核@#@B.用人部门通知员工办理转正C.完成审批D.人力部办理转正手续@#@17.一般员工工资计算由（　B　）负责。

@#@@#@A.财务部B.人力资源部C.行政部门D.公司管理层@#@18.参加现场招聘会的第一步是什么？

@#@（　B　）@#@A.参考展位价格B.联系主办单位C.选择有价值的招聘会D.打广告@#@19.背景调查一般采用什么方法？

@#@（　C　）@#@A.实地考察B.连环调查C.电话调查D.询问调查@#@20.专场招聘会具有的优势在于（　A　）。

@#@@#@A.可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员B.具有时间上的灵活性@#@C.具备丰富的社会经验和工作经验D.具有广泛的宣传效果@#@21.员工找到另外一份工作，向公司提出离职属于（　B　）。

@#@@#@A.被动离职B.主动离职C.解聘D.退休@#@22.《离职证明书》是有公司哪个部门出具的？

@#@（　C　）@#@A.用人部门B.主管部门C.人力资源部D.行政部门@#@23.背景调查应该在什么时间进行？

@#@（　D　）@#@A.筛选简历后和面试之前B.首次面试后复试前C.笔试前D.面试后、上岗前@#@24.在使用投影仪结束之后，一般要经过多长时间再拔掉电源线？

@#@（　C　）@#@A.立即拔掉B.等待5分钟C.等待10分钟D.等在10秒钟@#@25.打开复印机后，需预热多久，才能使用该机器？

@#@（　B　）@#@A.5秒B.30秒C.5分钟D.10分钟@#@26.无领导小组讨论法不适用于以下哪种职位的招聘？

@#@（　B　）@#@A.人力资源部员工B.研发人员C.中高层管理人士D.咨询专员@#@27.（　B　）是根据工作完成的好坏进行绩效考核的结果所对应的月度（季度、半年、一年）绩效工资。

@#@@#@A.基础工资B.绩效工资C.考勤管理及行政纪律奖罚D.社会保险扣除内容@#@28.在筛选求职申请表时，首先要淘汰的是（　B　）。

@#@@#@A.教育经历模糊B.字迹难以辨认C.资料填写完整D.内容上存在虚假信息@#@29.下面哪一项不属于招聘流程（　D　）。

@#@@#@A.用人部门提出招聘申请B.上级审批C.发布招聘信息D.新员工入职培训@#@30.企业招聘一线生产型员工，最恰当的招聘渠道是（　A　）。

@#@@#@A.劳动力市场B.现场招聘会C.网络招聘D.报纸招聘@#@31.新员工试用期结束前多少天，人力资源部门需提醒新员工填写《转正申请表》？

@#@（　B　）@#@A.3天B.5天C.6天D.7天@#@32.个人职业素质测试题目由（　B　）准备。

@#@@#@A.各个用人部门B.人力资源部门C.行政部门D.公司管理层@#@33.筛选简历时的第一步是什么？

@#@（　D　）@#@A.对简历的整体印象B.审查职位技术和经验要求C.审查简历中的逻辑性D.分析简历结构@#@34.下面不属于筛选简历的方法的是（　B　）。

@#@@#@A.分析简历结构B.通过电话核实资料C.审查职位技术和经验要求D.对简历的整体印象@#@35.根据国家《劳动合同法》的规定，员工的档案要保留至员工离开企业（　B　）年后才能销毁。

@#@@#@A.1B.2C.3D.5@#@36.用人单位超过一个月不满一年未与劳动者签定书面劳动合同的，应当向劳动者支付（　B　）工资。

@#@@#@A.一倍B.二倍C.三倍D.一点五倍@#@37.下面哪一项不属于报刊招聘的优点（　B　）。

@#@@#@A.发行量大B.保留的时间短C.信息传播迅速D.广告的大小可以灵活掌握@#@38.一般情况下，《员工晋升（降级）考评表》由哪个部门填写？

@#@（　A　）@#@A.用人部门B.主管部门C.人力资源部D.行政部门@#@39.企业管理中涉及到每个员工最直接的个人利益的工作内容是（　A　）。

@#@@#@A.薪酬管理B.绩效管理C.考勤管理D.培训管理@#@40.对于重复性高、技术含量不高、人员需求量大的岗位，缺乏人员，一般可通过以下哪种方式解决？

@#@（　A　）@#@A.工作外包B.调整在编人员的工作量C.借用员工D.人力资源补充@#@二、多项选择题@#@1.员工的培训可以分为（　ABCD　）。

@#@@#@A.心态培训B.工作技能培训C.管理能力培训D.绩效改善培训@#@2.员工离职需要与哪几个部门办理手续（　ABCD　）。

@#@@#@A.人力资源部B.行政部C.所属部门D.财务部@#@3.员工满意度调查的内容要涉及到员工的（　ACD　）。

@#@@#@A.工作量B.工作方式C.薪酬待遇D.福利保障@#@4.受训员工的培训档案包括：

@#@（　ABCD　）@#@A.员工的基本情况B.上岗培训情况C.晋级培训情况D.专业技术培训情况@#@5.社会保险包括（　AB　）。

@#@@#@A.养老保险B.医疗保险C.财产保险D.人寿保险@#@6.（　ABC　）考勤机一般比较常见的。

@#@@#@A.打卡式B.射频C.指纹@#@7.培训场地U形摆放法的目的是（　AC　）。

@#@@#@A.培训师可以观察到每个学员B.方便讨论C.学员可以观察到老师D.方便笔记@#@8.薪酬计算一般包括（　ABCD　）。

@#@@#@A.基础工资计算B.绩效工资计算@#@C.考勤管理及行政纪律奖罚D.社会保险扣除内容计算@#@9.一般情况下通过（　ABCD　）收集简历。

@#@@#@A.现场招聘会B.网络招聘C.报刊招聘D.内部招聘@#@10.无领导小组讨论主要观察应聘者的（　ABC　）。

@#@@#@A.领导能力B.沟通能力C.逻辑分析能力D.个人形象@#@11.能够激励员工的方法有（　ABC　）。

@#@@#@A.发奖金B.晋升C.表扬D.调动@#@12.人员调动手续，以下哪些事项需要办理？

@#@（　ABC　）@#@A.填写工作调动申请表B.人事调动交接单@#@C.员工任免调遣通报D.员工绩效考评表@#@13.选择参加现场招聘会，要考虑哪些因素（　ABD　）。

@#@@#@A.招聘会的规模B.招聘会的影响力C.招聘会举办的地点@#@D.招聘会的举办单位的影响力@#@14.一般简历上应该有的内容有（　ABCD　）。

@#@@#@A.应聘的求职意向B.个人基础情况C.工作经历D.学习经历@#@15.企业在（　AB　）情况下，可以为员工办理停保手续。

@#@@#@A.辞职B.合同终止C.岗位调动D.休假@#@16.现场招聘会按照面临的对象可以分为（　ABD　）。

@#@@#@A.综合性招聘会B.中高级人才封闭洽谈会C.管理人才招聘会D.专场招聘会@#@17.在（　ACD　）情况下，要对档案进行检查核对。

@#@@#@A.突发事件之后B.员工离职C.对有些档案发生疑问之后D.发现某些损害之后@#@18.选择培训场地时，要注意（　ABCD　）。

@#@@#@A.在培训室里一定要留有供学员书写和放置个人物品、资料的地方@#@B.坐在最后面的学员要能看地清楚屏幕@#@C.培训室的通风是否良好，如何控制@#@D.培训师的工作区域是否有足够的空间来放置材料、媒体工具或其他器材@#@19.人力资源助理需要掌握（　ABD　）的使用。

@#@@#@A.电脑B.打印机C.车辆D.复印机@#@20.外聘培训讲师的优点主要有（　BCD　）@#@A.了解企业情况B.丰富的培训经验C.前沿的新观念D.培训方式新颖@#@21.劳动定额有哪些种类（　ABD　）。

@#@@#@A.时间定额B.产量定额C.计划定额D.设计定额@#@22.招聘启示的粘贴要求：

@#@（　ACD　）@#@A.美观B.醒目C.大方D.整齐@#@23.培训场地安排有（　ABC　）。

@#@@#@A.平行摆放法B.围坐式C.U形法D.会议法@#@24.员工工资出现变化的原因有（　ABC　）。

@#@@#@A.员工晋升B.员工调职C.企业年度调薪D.员工请假@#@25.人力资源管理的六大工作模块是哪些？

@#@（　AC　）@#@A.招聘B.人事资料整理C.培训D.建立人事档案@#@三、判断题@#@1.不可以只办理部分员工社会保险。

@#@（　对　）@#@2.选择用招聘报纸作为招聘渠道是因为报纸的覆盖面广。

@#@（　错　）@#@3.在招聘会上招聘人员的任务只是收集简历。

@#@（　错　）@#@4.新员工上岗就是办理登记手续后，直接交给部门负责人即可。

@#@（　错　）@#@5.社会保险的办理机构是各地劳动局。

@#@（　错　）@#@6.新员工报到后就要立刻开始工作。

@#@（　错　）@#@7.热敏传真件可以直接保存。

@#@（　错　）@#@8.面试时应当提一些较难的问题，把求职者难住。

@#@（　错　）@#@9.员工培训是企业的一项投资行为。

@#@（　对　）@#@10.培训就是请培训师到企业来讲授管理课程。

@#@（　错　）@#@四、简答题@#@1.简述网络招聘的优缺点。

@#@@#@网络招聘有2类网站，一是商业性招聘网站，这类网站是专门为企业提供招聘信息发布的平台，所有经过网站审核的企业都可以根据自己的需要在一定的时间内，在网站上公布自己的招聘信息。

@#@二是企业自己的网站，可以吸引浏览者在浏览企业介绍的同时，寻找到符合自己的岗位，如果企业的知名度很高，有很高的流量，就很容易吸引到企业所需要的人才，缺点是如果企业网站的知名度不高的话，浏览者会非常少。

@#@@#@2.简述社会保险包括哪几项内容。

@#@@#@社会保险指的是根据国家的相关要求，由单位和个人共同缴纳的养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等五个保险项目。

@#@所有的保险项目是按照缴费基数的一定比例缴纳的，缴费基数根据不同的地域生活水平、最低基本工资、平均工资水平的不同而不同，实际情况需要向当地的社会保障机构查询。

@#@　　@#@3.简述员工离职需要交回公司的物品有那些？

@#@@#@工作证、办公室（桌）钥匙、领用的办公用品、电脑、文件夹、借用图书、保存的文件资料等。

@#@@#@4.简述培训场地的选择。

@#@@#@房间面积要足够大，要留有学员书写和放置个人物品的地方，通风良好，培训师的工作区域要足够大，周围没有干扰，灯光适合书写等。

@#@@#@五、应用分析题@#@1.某公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，具体表现在：

@#@迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。

@#@可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋。

@#@@#@　　问题：

@#@@#@　　

（1）该公司考核制度存在什么弊端？

@#@@#@

（2）该公司考核制度应如何改进？

@#@@#@参考解题思路：

@#@@#@1.很少与员工沟通，应做些满意度调查，和面谈@#@第一步确定基层员工的绩效管理内容@#@第二步主管与员工面谈@#@第三步绩效管理表单收集与归档@#@第四步员工绩效考核@#@第五步收集汇总、归档@#@请参考教材岗位职责五绩效管理@#@2.2009年5月份，某公司人力资源部根据计划要参加当地的现场招聘会，时间为1天，预期招聘生产部主管2人，销售员10人，储备干部10人，行政助理1人，参加招聘会的费用1500元。

@#@根据这个月招聘情况向总经理写一份参加招聘会的申请。

@#@@#@参考解题思路：

@#@@#@在申请中，要写明招聘会时间、招聘会性质、招聘职位，招聘人数，招聘费用等。

@#@@#@第6页　<@#@共6页>@#@@#@";i:

35;s:

19788:

"@#@山东省中医药文化宣传教育基地@#@申报材料@#@山东中医药高等专科学校@#@2012年9月25日@#@目录@#@第一部分山东省中医药文化宣传教育基地申请书…………@#@第二部分山东省中医药文化宣传教育基地建设规划………@#@第三部分山东省中医药文化宣传教育基地申报表…………@#@第四部分其他说明材料………………………………………@#@第一部分@#@山东省中医药文化宣传教育基地申请书@#@一、申报理由@#@1.申报单位山东中医药高等专科学校是一所省属全日制中医药高等教育机构，有烟台、莱阳两个校区，共占地660亩，校舍建筑面积15万平方米，固定资产4.8亿元。

@#@建校50年来，学校大力实施质量立校、人才兴校、特色强校战略，教学质量和办学效益显著提高，为社会培养了3万多名中医药专业人才，现有全日制在校生9000余名，已发展成为具备一定规模和社会影响力的高等中医药专科学校。

@#@学校设有专门负责中医药文化基地组织管理的部门（宣传统战部），配备专职管理人员3人，各系部也配备有专职管理人员，有健全规范的管理制度和工作职责。

@#@@#@2.有较好的中医药文化工作基础，在传承中医药文化方面作用突出，具有全国一流的“中药标本馆”和“人体生命科学馆”。

@#@多年来，学校在中医药文化建设方面，加大政策支持，健全运行机制，增加资金投入，在宣传中医药文化历史、传承中医药文化理念、弘扬中医药传统医德、发挥中医药文化推动区域发展、重视中医药人才培养等方面，取得可喜成绩。

@#@近年来，学校正在整合现有中药标本馆和人体生命科学馆等优势资源，建成功能齐全、文化品位高、具有中医药特色、面向公众开放的“中医药博物馆”。

@#@@#@3.具有丰富的中医药文化资源。

@#@山东中医药高等专科学校中药标本陈列馆始建于1959年，展出面积650平方米，共收藏各类标本12500余种（份），下设药材标本室、腊叶标本室、浸液标本室及学生标本复习室。

@#@药材标本室分药材专区、中药方剂专区、中成药专区和伪品专区4部分。

@#@近五十年来，本馆作为中医药教育的特殊课堂与对外学术交流的重要窗口，对教学、科研、中医药文化交流等方面发挥了积极作用。

@#@@#@4.多年来，学校主管部门山东省卫生厅、学校所在地烟台市人民政府高度重视学校中医药博物馆建设，并在组织机构、人员配备、经费投入等方面给予积极配合和大力支持，力争打造全国一流的中医药科普教育基地和烟台市对外交流的窗口。

@#@@#@5.我校具有丰富的中药标本收集、加工、保管、养护经验，具有保护和发展中医药文化基地建设的条件、能力及具体措施。

@#@@#@综上所述，申报单位山东中医药高等专科学校同时具备《关于开展山东省中医药文化宣传教育基地建设工作的通知》（鲁卫中综合字〔2012〕23号）文件规定的5项申报基本条件，特向省中医药管理局提出申请，请予以审核。

@#@@#@二、申报目的@#@通过开展省级中医药文化宣传教育基地-中医药博物馆建设，弘扬中医药文化，传播中医药知识，推广普及中医药文化，使广大人民群众广泛了解我国传统医药的起源和发展历程，充分展示我国中医药古老文化与现代文明，搭建我省中医药与全国、全世界交流和沟通的平台与窗口，促进全省中医药事业的继承与发展。

@#@@#@三、自身特色优势@#@1.我校中药标本馆具有广泛的社会影响力@#@我校中药标本馆始建于1959年，经过近50年的建设和发展，现已成为一个集教学、科研、对外交流和收集、制作、鉴定、保存各类药物标本为一体的多功能综合性机构，其规模、品种和数量一直名列全国中医药院校标本馆的前茅，在国内外享有较高声誉。

@#@在标本收集与管理、基础研究和科学普及等方面取得了显著成效，走出了一条中药标本馆建设的创新发展之路。

@#@分莱阳馆和烟台馆两个馆，展出面积共计1000m2，共收藏各类标本12500余种（份），分设浸液标本与海洋标本展室、腊叶标本展室、中药材及中成药标本展室等。

@#@近年来，还进行了“中药真伪鉴定中心”及中药标本馆数字化建设，取得了显著成绩。

@#@@#@

（1）药用植物浸液标本与海洋标本展室：

@#@该展室收藏有药用植物浸液标本800余种（份），海洋药物标本400余种。

@#@这些标本保持了原生态特征，使同学们随时随地都能观察到鲜活的药用植物及药用动物形态特征，有些植物，如药材天麻，我们还将它们的生长过程制作成系列浸液标本展出，弥补了有些动植物受季节和地点限制观察不到的遗憾，为中药的来源鉴定提供了保障。

@#@该展室还陈列了部分学生制作的动植物标本的作品，在提高学生技能的同时，也提高了学生对本门课程的兴趣。

@#@@#@

（2）腊叶标本展室：

@#@共收藏腊叶标本10000余种（份）。

@#@隶属163科，这些标本大多由教师和学生共同采集制作，使学生在识别药用植物的同时，也初步掌握中药标本的制作技能。

@#@我们还常常将课堂直接搬到展室，现场观察、讨论、讲解，使教与学更直观、更生动。

@#@@#@（3）中药材及中成药标本展室：

@#@本展室汇集了川、广、云、贵等全国各地的道地药材、名贵药材、民间草药及部分进口药材。

@#@分为中药材标本区、贵重药材标本区、中成药展区及伪品区，陈列了常用中药2000余种，中药方剂处方130余首，中成药近300余种，伪品400余份。

@#@收存了一些名贵药材，如毛壳麝香、天然牛黄、冬虫夏草等；@#@进口药材，如羚羊角、血竭等。

@#@部分中药还以图片形式展现，弥补了因药材标本细小、不易观察的缺憾。

@#@我们将药材市场抽检的正品、伪品同时展出，让学生充分了解真实的中药材市场。

@#@@#@（4）中药真伪鉴定中心及数字化建设：

@#@近年来，我们与多家药品检验监督所合作，建成了中药真伪鉴定中心，既服务社会，又服务教学。

@#@依托学校教育技术中心，我们与多家药品检验监督所及医药企业合作，初步进行了数字化中药标本馆建设，先后编导并拍摄了《山东道地药材》、《天麻》、《鹿茸》及《北沙参》等音像资料，拍摄制作了中药材彩色图片及显微结构图片10000余份，为相关课程教学提供丰富的教学资源，扩大了标本的展示空间，提高了管理水平，更好地满足了教学、科研及参观者的不同需求，让每一位观众领会到了奇妙的中医药知识及文化。

@#@充分利用计算机技术、数码摄影技术、多媒体技术、电子存储技术等，把现存标本资源的各种载体转化为数字化档案信息，进行存储和网络化链接管理，建成查阅方便、结构有序的数字化中药标本馆，扩大了中药标本的展示空间，实现了中药资源的优化配置，提高了中药标本馆数字化管理水平，为教学、科研、社会服务与学术交流提供了平台。

@#@@#@（5）现代中草药查询系统开发与利用：

@#@我们与烟台海纳尔教学试验装备有限公司合作开发了现代中草药查询系统。

@#@本系统图文并茂，介绍药物2500余种，每种药物除文字说明外，还附有精美彩色图片，彩图都是利用新鲜标本绘制和高科技摄影技术制作完成，形态真实，色泽自然，特征鲜明，鉴定正确，查询简便易行。

@#@同时可以利用三种查询方法进行查询：

@#@笔画查询、名称查询和科属查询，此系统具有较高的科学研究价值。

@#@同时结束了历年来药物文库用图谱来展示的历史。

@#@@#@（6）药用植物园建设：

@#@学校药用植物园现分为药用植物示范园区、药用植物温室区和学生种植园区三部分，汇集了从全国各地引种的药用植物500多种，隶属82科，较好地满足了教学和科研的需要，曾多次接待国内外大专院校及社会团体参观学习，扩大了对外交流。

@#@药用植物示范园区占地4.5亩。

@#@园内环境优雅，绿草茵茵，凸起的山峰、别致的观望亭、弯弯的园中小道与潺潺流水交相呼应，成为学生学习、娱乐的好场所。

@#@园内分类种植有乔木、灌木、亚灌木、草本、藤本药用植物400余种，供教师进行现场教学和学生自主学习，使中药的来源鉴定讲解更直观，增强了学生的感性认识。

@#@我们还经常在这里举行辨认药用植物大赛、认养药用植物等专题活动，是教学、实习及科研的重要基地。

@#@学生种植园区位于操场南部，占地2.2亩，学生可以亲自参与药用植物的栽培、采收及加工的全过程，激发了学生的学习积极性，提高了学生的实践动手能力。

@#@药用植物温室区有大型温室两个，占地600平方米，种植有药用植物标本1000余种（盆）、草花3000余种（盆），基本满足了教学、科研及学校重大活动的用花需要。

@#@@#@此外，中药标本陈列馆作为学校对外交流的窗口，以其规模大，种类多，分类齐全的特色，在国内外享有较高声誉。

@#@每年接待1000余人次的国内外学术团体参观、学习和交流。

@#@2003年至今，每年接待荷兰青白中医学院来访学者40余人，共培训荷兰、韩国、德国等国外学者参观学习1200余人次，对中医药文化在国际的传播做出了较大贡献。

@#@@#@2.我校新校区具有得天独厚的地理优势@#@我校新校区位于烟台养马岛景区，独特的旅游位置给我校建设中医药博物馆提供了发挥其价值的有利条件。

@#@养马岛四面环水，岛上丘陵起伏，草木葱茏，海光山色，秀丽如画，有“东方夏威夷”称号。

@#@经过几十年的开发建设，养马岛已建成连接陆岛的跨海大桥，海岛上拥有了中国北方最大的赛马场、高规格的高尔夫球场、海上乐园、健身中心等游乐设施。

@#@为了迎接络绎不绝的游客，养马岛建成了各类休养中心40余座。

@#@如今的养马岛已经成为一个功能齐全的综合旅游度假区，并已成为全国著名的旅游景区，岛上常年吸引大量的日本、韩国以及欧洲游客前来游览参观。

@#@我们相信，新建成的中医药博物馆必将发展成为中医药对外交流的窗口和中医药人才培养的摇篮。

@#@@#@3.我省有丰富的中药资源优势@#@山东省中医药资源丰富，拥有各类中药材1500余种，金银花、银杏、丹参、葛根、酸枣仁、柏子仁、桔梗、黄芩、北沙参、瓜蒌、全蝎、蟾酥等道地药材的产量与质量均名列全国前茅。

@#@目前，全省有近20个千亩以上的中药材种植基地，种植品种100余个，种植总面积100万亩以上；@#@全省有中药工业企业159家，其中中成药生产企业110家，中药饮片生产企业49家，拥有东阿阿胶、鲁南制药、国风药业、烟台绿叶、圣旺药业、山东凤凰、烟台荣昌、菏泽步长等知名企业和阿胶、三鞭丸、丹红注射液、稳心颗粒等系列名牌产品。

@#@丰富的中医药资源，为中医药博物馆的建设和发展创造了必要条件。

@#@@#@第二部分@#@山东省中医药文化宣传教育基地建设规划@#@一、建设目标@#@以我校中药标本馆、人体生命科学馆、数字化网上标本馆、药用植物园等现有资源为依托，以中医药博物馆建设为载体，紧密围绕中医药文化主题和特色开展工作，将我校中医药博物馆建成省级中医药文化基地，使其成为中医药文化的重要展示场所和中医药文化的宣传阵地，成为中医药工作者、院校学生接受中医药传统文化和医德医风教育的课堂，成为向社会普及中医药知识、加强中医药对外交流展示的窗口。

@#@@#@二、工作步骤@#@1.整合现有中药标本馆和人体生命科学馆等优势资源，建成功能齐全、文化品位高、具有中医药特色、面向公众开放的“中医药博物馆”。

@#@展馆面积4000平米以上，以展示中医药文化为主题，突出山东省道地药材的特色和优势，开展有特色的中医药文化服务与传播；@#@设置专门的中医药文化专题展示场所。

@#@面向社会开放，每年接待参观不少于30000人次，每年开放时间不少于250天。

@#@为了完善博物馆建设，在原中药标本馆基础上增加腊叶标本1000种以上；@#@增设模式标本和模式标本照片；@#@增设中成药展厅，展出各种剂型及全国中成药企业的主要产品5000种；@#@增设中药饮片展厅，展出常用中药饮片1000余种；@#@增加陆地药材浸制标本500种，海洋药物标本500种；@#@增设民间用药展厅，收集部分国家和地区的常用民间用药1000种以上。

@#@@#@2.成立专门的中医药文化基地管理部门，配备专职管理人员，对基地建设、运行、维护开展日常管理。

@#@配备具备中医药类专业学历及专职讲解员资质的专职宣教人员3～5人。

@#@@#@3.建立健全规范的基地管理制度，每年度均制定基地工作计划，按时上报年度自查自评报告，每年划拨专项资金300万元用于中医药博物馆内容更新。

@#@@#@4.深入挖掘、整理和研究中医药文化内涵，编制相关典故、传说、事迹等，扩大中医药的社会影响力。

@#@@#@5.开展形式多样、具有一定社会影响力的中医药文化宣传和学术交流活动，每年不少于6次。

@#@@#@6.建设数字化标本馆，更好的借助网络技术优势把博物馆的收藏、展示、研究和娱乐、教育等方面的功能结合起来，使我校中医药博物馆的有限资源不受地域、空间和时间等不利因素的限制，向每一位同行、同学及国内外观众展示我馆的收藏，让每一位登录者在徜徉于中医药文化之海，观赏或研究古代中医药文化的遗存时，从中获得助益，从而达到宣传普及中医药文化知识的目的。

@#@@#@7.拓展中医药文化宣传渠道，建立内容详实、制作精美、生动活泼的文化基地网站，按时更新；@#@整理、编撰与基地相关的中医药名人典故、历史传说、轶闻逸事，印制、出版中医药科普宣传作品；@#@开发具有当地显著特色的中医药文化产品；@#@制作本基地对外宣传的影视资料。

@#@@#@8.建成一座有亭台楼榭、小桥流水的中草药花园。

@#@中医药博物馆就坐落在这座花园中间，两者将成为一座中医药科普基地，引导观众了解、热爱中医药文化，鉴赏各类入药的奇花异草。

@#@@#@三、管理机制@#@1.提高认识，加强领导@#@加强学习，深刻认识加强中医药文化建设的重要性和紧迫性，把中医药文化建设的目标任务纳入学校发展规划，统一部署、同步实施。

@#@成立专门的中医药文化基地管理部门，配备专职管理人员，对基地建设、运行、维护开展日常管理。

@#@建立健全规范的基地管理制度，每年度均制定基地工作计划，按时上报年度自查自评报告，建立工作责任制，制定支持中医药文化发展的优惠政策及相关配套措施，为中医药文化建设营造良好的政策环境和发展环境。

@#@@#@2.统筹协调，形成合力@#@全校上下统筹规划，分工负责，相互配合，形成合力，共同推进中医药文化基地建设与发展。

@#@@#@3.加大投入，保障经费@#@每年划拨专项资金300万元用于中医药博物馆内容更新，积极引导社会资金参与中医药文化建设。

@#@@#@4.完善机制，强化管理@#@加强中医药文化发展制度建设，确定中医药文化建设的专门部门或专职人员，明确工作职责与内容。

@#@开展形式多样、内容丰富、群众喜闻乐见的中医药文化宣传教育、科学普及等活动，创新形式、灵活多样、注重效果，真正做到大众化、普及化。

@#@@#@5．利用社会多种力量多途径办馆@#@加强开放意识，积极开展馆际交流，引进和承办具有鲜明陈列主题的精品展览，这样既丰富了博物馆的馆藏，凝聚群体优势，发挥馆藏的社会价值，也加强了信息流通和学术交流。

@#@可以通过开展馆际藏品交换与调剂、举办联展和互换展览、出版藏品目录和专著、开办各种短期或临时训练班、参观学习、举行学术报告会和研讨会等方式来加强馆际之间的联系与协作，促进博物馆工作全面发展。

@#@@#@加强与旅游部门及医药企业的合作，扩大影响，实现双赢或多赢。

@#@博物馆要利用假日旅游红火之机，主动与旅游部门联系，开发养身保健专题展，实现与旅游对接，争取将博物馆纳入有关的旅游线路，既能丰富旅游资源，又能有效扩大博物馆的影响。

@#@另外，要加强与医药企业的合作，让医药企业提供本企业的主打医药精品，以增加馆藏文物与中药自然科学标本的数量。

@#@也可采用企业出资协办等形式，扩大博物馆办展资金的来源渠道，而企业则利用展览这一媒体，实现其广告效应。

@#@@#@四、保障措施@#@学校成立中医药文化基地领导小组，负责的日常管理工作，接受省中医药管理局的指导、评估、监督与管理；@#@每年须进行一次自查自评和考核评估，形成年度工作总结和自查自评报告，及时报送所在省中医药管理部门。

@#@制定中医药文化建设工作专项规划，建立工作责任制，把中医药文化建设作为评价学校工作的重要内容。

@#@制定支持中医药文化发展的优惠政策及相关配套措施，为中医药文化建设营造良好的政策环境和发展环境。

@#@加大对中医药博物馆投入的力度，积极吸收社会资金参与中医药文化建设。

@#@@#@第三部分@#@山东省中医药文化宣传教育基地申报表@#@申报单位@#@山东中医药高等专科学校@#@单位性质@#@高等学校@#@单位地址@#@山东省烟台市滨海东路508号@#@邮政编码@#@264199@#@联系人@#@郝炳金@#@电话@#@13989757800@#@填报日期@#@2012@#@申　　报@#@单位意见@#@申报单位山东中医药高等专科学校具备《关于开展山东省中医药文化宣传教育基地建设工作的通知》（鲁卫中综合字〔2012〕23号）文件规定的5项申报基本条件，同意申报。

@#@@#@负责人：

@#@盖章@#@年月日@#@上级主管@#@部门意见@#@负责人：

@#@盖章@#@@#@年月日@#@当地人民@#@政府意见@#@负责人：

@#@盖章@#@@#@年月日@#@市卫生局意　　见@#@负责人：

@#@盖章@#@年月日@#@第四部分其他说明材料@#@学校中药标本馆@#@学校网页（示网上中药标本馆）@#@网上中药标本馆首页@#@现代中草药查询系统@#@";i:

36;s:

26030:

"1．第1题@#@影响企业人力资源规划的主要因素有人口和劳动力队伍的变化、经济发展状况、技术变化、法律和法规的约束、企业发展阶段的影响、职工对工作和职业态度的变化等。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@2．第2题@#@人口统计中的人口总数、劳动适龄人口数量、女性与受过高等教育的人口变化等都是重要的人口信息，这些信息最终将导致企业劳动力队伍和结构的变化。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@3．第3题@#@由于技术的变化，将使企业的人力资源流动放慢，这是在企业人力资源规划中必须考虑的一个重要因素。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@4．第4题@#@企业在进行人力资源规划之时，必须要考虑到企业所处的特定发展阶段。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@5．第5题@#@内聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@6．第6题@#@企业在职业生涯规划制定之时，除以企业人力资源供需平衡分析所确定需要增加的员工数作为补充依据外，还需要由人员补充部门就所需要补充的人数、专业、等级和最迟上岗时间以及补充后可以给所在部门带来的收益或降低的损失进行具体的说明。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@7．第7题@#@平衡计分法是一种比较有效的评价人力资源发展战略管理效果的工具，平衡计分卡的应用首先要解决评价指标的实用性和可测量性，其次需要注意其整体性和激励效果的问题。

@#@@#@@#@您的答案：

@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@8．第8题@#@企业人力资源规划工作，必须在企业战略管理和人力资源管理原则的指导下，从企业内外部环境的实际情况出发，根据企业和社会发展的需要，以求达到企业各类人力资源需求的平衡。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@9．第9题@#@企业人力资源规划的系统性首先体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有整体竞争能力的核心力量。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@10．第10题@#@在规划的制定中要掌握规划的局部与全局相平衡的科学原则，突出人力资源发展规律中的重点，以重点问题的解决带动全局的平衡发展，统筹兼顾，全面规划。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@0.0@#@@#@11．第11题@#@企业的组织结构按照决策层、管理层和操作层可以分成不同的职位，不同职位对所需人员素质的要求差别很大。

@#@这是企业人力资源规划制定的科学性原则。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@12．第12题@#@为实现员工的适度流动，就必须了解员工的流动特性。

@#@实际上企业员工在不同时期具有的流动特性大致差不多。

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@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@13．第13题@#@安置与分配成本是指由于员工的流动而发生的生产时间和费用损失、人力资本损失费用（如培训费用）、终止劳动关系费用和时间、寻找替代人员和培训替工的费用和时间、为准备终止劳动活动而引起的费用。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@14．第14题@#@企业人力资源规划信息系统是支持企业人力资源规划制定和实施的强大技术，该系统一般应该包含人力资源现状的分析、规划的制定支持以及规划实施过程信息的查询等功能。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@15．第15题@#@SST方法的应用包含两个层次、三个步骤。

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@#@1.0@#@@#@16．第16题@#@企业人力资源的战略规划就是要把企业的这种战略集合转化为企业人力资源系统的行动集合。

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@#@1.0@#@@#@17．第17题@#@SST方法的两个步骤是先识别企业战略集，再识别人力资源战略集。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@18．第18题@#@在人力资源信息分析报告中，要突出主题，围绕人力资源规划主题确定报告的结构框架。

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@#@1.0@#@@#@19．第19题@#@人力资源发展的数量和质量是人力资源发展过程中各种情况的具体表现，在分析中应该结合具体实例说明质量，运用数据说明发展数量，两者缺一不可。

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@#@1.0@#@@#@20．第20题@#@对最后成文的分析报告要在主题上、观点上、方法上和文字上反复推敲，力求报告主题明确、观点正确、方法得当、文字简练。

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@#@1.0@#@@#@21．第21题@#@企业人力资源现状分析的主要过程有：

@#@确定分析范围、选择分析方法、具体分析、综合分析和形成分析结果。

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@#@1.0@#@@#@22．第22题@#@在进行人力资源现状分析时，可以采用的分析方法有比较分析法、结构分析法、案例分析法、抽样问卷分析法、数理统计分析法、专家分析法、图表分析法和综合分析法等。

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@#@0.0@#@@#@23．第23题@#@在人力资源现状分析结束以后，必须给出现状的分析报告。

@#@报告需要给出明确的分析结论，结论应该符合客观现实，能够满足人力资源规划需要。

@#@如果分析结论含糊不清，就需要重新进行发展分析，直至结果符合企业人力资源发展实际状况，能够成为人力资源发展规划的基本框架为止。

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@#@1.0@#@@#@24．第24题@#@以客户为导向的人力资源管理模式则从另外一个途径来证明人力资源管理的价值一人力资源管理的各种职能通过对企业顾客、消费者和客户的关注、维持与发展来提高企业的竞争优势和经营业绩。

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@#@1.0@#@@#@25．第25题@#@企业的总价值包括产品、服务、公司形象和公司员工的价值，总成本包括货币、时间、精力和体力等成本。

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@#@1.0@#@@#@26．第26题@#@制度环境一般由影响社会系统各方面行为的法律、政府机构和公众团体组成，其中影响到企业人力资源系统的因素有：

@#@政治体制、经济管理体制、政府与企业关系、劳动力管理活动的法令法规和方针政策等。

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@#@0.0@#@@#@27．第27题@#@如果某一地区的本地总人口越多，企业的人力资源供给就越充沛；@#@本地总人口越少，企业的人力资源供给就越少。

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@#@1.0@#@@#@28．第28题@#@文化是影响人类行为和欲望的重要因素。

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@#@1.0@#@@#@29．第29题@#@人力资源需求预测任务的提出，一定由企业人力资源管理部门提出。

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@#@1.0@#@@#@30．第30题@#@一些小型企业由于缺乏专职的研究人员，必须邀请外界有关的科研部门或高等院校研究人员共同进行。

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@#@1.0@#@@#@31．第31题@#@当预测任务承担者接受预测任务后，就需要对预测的对象进行初步调查，了解预测中所需要的人力资源和相关的人力资源发展背景信息。

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@#@1.0@#@@#@32．第32题@#@对所研究的企业进行合理的人力资源分类，研究系统各部分的发展规律，然后分别对每一部分进行分析、预测，最后集成。

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@#@1.0@#@@#@33．第33题@#@微观集成预测方法在大范围内进行人力资源预测时，工作量不太，而且在集成过程中不易失控。

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@#@1.0@#@@#@34．第34题@#@微观集成预测方法在宏观人力资源预测中应用较多，同时对微观的企业人力资源现状分析和预测十分适宜。

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@#@1.0@#@@#@35．第35题@#@聘用临时工是企业从外部招聘员工的一种特殊形式。

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@#@1.0@#@@#@36．第36题@#@企业产品季节性比较强或企业临时进行专项生产时采取校园招聘的方式比较合适。

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@#@1.0@#@@#@37．第37题@#@当较高层次的职务出现空缺时，这时有内部晋升和外部招聘两种手段，企业一般优先考虑提拔企业外部员工。

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@#@1.0@#@@#@38．第38题@#@对企业外部人力资源的供给预测，实际上就是对企业人力资源在当前状况下，依据企业人力资源自身发展规律在今后某一阶段可能达到状况的预测。

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@#@1.0@#@@#@39．第39题@#@在人力资源信息中有许多信息是基本的信息，例如，员工的姓名、性别、年龄、学历等每一个人都具有的信息。

@#@这些信息被称为人力资源定量信息。

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@#@1.0@#@@#@40．第40题@#@企业人力资源和人力资源效能通过在企业内部所进行的各种创新活动而形成的人力资源竞争优势能力是指人力资源的适应性竞争能力。

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@#@1.0@#@@#@41．第41题@#@由于很多企业人力资源预测关系复杂、涉及面广，而且常常由于历史数据不足，或制约因素错综复杂难以量化，采用一般的数学模型难以奏效，此时就只能采用专家会议预测法。

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@#@1.0@#@@#@42．第42题@#@在预测企业人力资源的供给时应该先预测外部供给情况，然后再考虑内部供给情况。

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@#@1.0@#@@#@43．第43题@#@企业不同发展时期的人力资源发展战略不同：

@#@在初创时期企业急需核心人力资源；@#@在发展时期需要大量有潜力的优秀人力资源；@#@在成熟时期需要更新人力资源；@#@在衰退时期需要保留关键人力资源。

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@#@1.0@#@@#@44．第44题@#@对企业人力资源规划进行修订时，最好采用滚动修订方法，以避免对企业的人力资源管理产生过大的震动。

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@#@1.0@#@@#@45．第45题@#@影响企业人力资源供给的全国性因素主要包括：

@#@企业所在地区的人力资源现状；@#@企业所在地区对人力资源的吸引程度；@#@企业自身的吸引程度。

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@#@1.0@#@@#@46．第46题@#@由于科学技术对生产的渗透，使原先需要蓝领员工的企业纷纷出现了需要高级蓝领员工——高级技工的趋势，这一趋势随着科学技术的发展将会越来越明显。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@47．第47题@#@工会是代表企业员工利益的群众组织，一旦员工的利益受到侵犯，工会将出面交涉。

@#@因此，企业在进行人力资源供应预测的时候，也应考虑工会的作用。

@#@识和择业心理偏好。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@48．第48题@#@劳动力市场发育状况，对企业劳动力内部供给预测影响很大。

@#@发育良好的劳动力市场有利于劳动力的自由流动，并能形成由市场工资率引导劳动力合理流动的机制。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@49．第49题@#@外部调整有利于吸引外部人力资源。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@50．第50题@#@外部选拔有利于保证选聘工作的正确性。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@51．第51题@#@在对人力资源信息进行分析时，分析推理要有逻辑性，分析方法要有科学性，推理要准确、判断要有根据，这样的分析报告才能成为人力资源规划的基础框架。

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@#@1.0@#@@#@52．第52题@#@人力资源信息分析报告通常可以分成人力资源发展现状报告、人力资源发展案例报告和人力资源发展历史报告。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@53．第53题@#@为了能够对企业人力资源现状进行正确分析，首先要确定所分析的人力资源对象和分析的时间空间范围。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@54．第54题@#@企业人力资源的现状分析主要从人力资源的内部环境和人力资源队伍自身情况进行分析。

@#@对人力资源队伍的分析，需要从管理工作状况和人力资源队伍现状两方面进行。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@55．第55题@#@传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是操作性的，另一种是战略性的。

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@#@1.0@#@@#@56．第56题@#@长期以来，企业需求与人力资源管理的良好互动关系被忽略了，以需求为导向，就是从企业的需求出发来重新审视人力资源管理的诸项职能，重新确认员工应该负担的责任和所担当的角色。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@57．第57题@#@企业人力资源需求预测一般比较复杂，需按步骤、有计划地进行。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@58．第58题@#@某一地区的人口状况会影响到该地区企业的人力资源规划。

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@#@1.0@#@@#@59．第59题@#@某一地区的教育水平将直接影响到该地区人力资源的素质。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@60．第60题@#@对企业人力资源需求预测的步骤，一般可以分成这样几个：

@#@选择预测方法、提出预测任务、确定预测任务承担者、预测对象的初步调查、收集预测数据、建立预测模型、实施预测、评价预测报告。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@61．第61题@#@人力资源需求预测任务的提出，必须确定企业人力资源的预测范围、预测年度、预测种类和预测对象等具体预测目标。

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@#@1.0@#@@#@62．第62题@#@从最后集成结果中，可以获得企业现有人力资源总量、企业人力资源需求总量或企业人力资源补充总量，并可获得企业人力资源按照专业或学历分类的现有量、需求量和补充量。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@63．第63题@#@微观集成预测方法容易获取正确的人力资源逐年预测值和长期预测值。

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@#@1.0@#@@#@64．第64题@#@微观集成预测方法在宏观人力资源预测中应用较少，但是对微观的企业人力资源现状分析和预测却十分适宜。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@0.0@#@@#@65．第65题@#@聘用临时工可以减少企业的福利开支，但是根据《劳动法》，企业在不需要员工的时候，不能随便与之解除劳动关系。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@66．第66题@#@不论采用哪种方式，都需要有企业人力资源职能管理部门人员参加。

@#@当然，随着计算机技术的提高和计算机应用在管理工作中的普及，一些复杂的预测问题也有可能由职能管理部门人员来独自解决。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@67．第67题@#@通常在预测中需要了解的员工信息主要有：

@#@员工的基本情况，如姓名、性别、年龄等；@#@工作情况，如参加工作时间、用工方式、来源等；@#@所工作过的企业和岗位及服务时间与相应的工作评价；@#@背景信息，如教育状况、培训经历、学习情况、技能资格、工作经验、工作爱好和活动等。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@68．第68题@#@而且，内部员工比较了解企业的情况，比外部招聘人员能够更快适应工作环境、提高工作效率，同时节省了外部招聘成本。

@#@但是如果企业缺乏生气，可以考虑从外部招聘人员。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@69．第69题@#@美国学者卡兹的创造力寿命曲线从员工的个人创造能力发挥角度考察了员工流动的必要性和时机。

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@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@70．第70题@#@用于评价员工的在职培训或自我进修情况的继续教育的评价指标包含继续教育结构。

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@#@错误@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@71．第71题@#@l？

@#@？

@#@？

@#@？

@#@？

@#@？

@#@？

@#@？

@#@企业人力资源现状分析主要分析企业人力资源发展环境和企业人力资源队伍现状，分析目的在于找出影响企业人力资源发展的有利条件和不利条件，以形成正确的企业人力资源发展战略。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@72．第72题@#@将影响到企业人力资源发展变化的各种因素都挑选出来后，根据各种因素在人力资源发展中的影响大小，确定其权重大小。

@#@该种预测方法是类推预测法。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@73．第73题@#@在企业人力资源的供求平衡分析中可以采用综合分析图以判定企业人力资源的供求是否达到了平衡。

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@#@正确@#@题目分数：

@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@74．第74题@#@企业人力资源发展战略还需要由相应的政策提供支持，企业人力资源发展政策的制定需要把握政策的服务性、系统性和规则性。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@75．第75题@#@如果已经获取对企业未来人员所需要的总数及结构状况的预测，则企业未来的人员短缺情况也就可以确定。

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@#@1.0@#@@#@76．第76题@#@季节性生产比较强的企业在产品销售旺季招收临时性生产工人，销售淡季与之解除劳动关系。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@77．第77题@#@影响人力资源供给的地域性因素主要包括：

@#@预期经济增长、预期失业率和全国范围的劳动力市场状况等。

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@#@1.0@#@@#@78．第78题@#@企业人力资源供应预测千万不要忽视政府政策法规的影响，企业外部人力资源的供给或多或少地会受到企业所在地政府有关政策的限制。

@#@各地政府为了各自经济的发展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的政策法规。

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@#@1.0@#@@#@79．第79题@#@马尔可夫模型假定：

@#@在给定时期内从低一层次向高一层次的转移人数，或从某一类型向另一类型转移的人数是起始时刻低层次总人数或某一类型总人数的一个比例，这个比例称为人员替代率。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@80．第80题@#@由于办公自动化技术的普及，中层管理人员大规模削减，企业对具有创造力的管理人员需求将逐渐增加。

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@#@1.0@#@@#@81．第81题@#@外聘人员不熟悉组织流程；@#@企业对应聘者的情况缺乏深入了解。

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@#@1.0@#@@#@82．第82题@#@外部招聘的人员具有“外来优势”。

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@#@1.0@#@@#@83．第83题@#@根据企业人力资源规划所需求的人力资源数确定企业人力资源补充总量和补充条件。

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@#@1.0@#@@#@84．第84题@#@补充规划的可操作性主要考虑所拟订的规划是否确实可行，规划中的预算是否可以满足规划执行的需要，如果规划缺乏可行性就需要对规划进行修订，直至规划可实际执行为止。

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@#@1.0@#@@#@85．第85题@#@技术的变化将导致劳动力供给的变化，这也就意味着企业获得所需要的具有一定劳动技能的人力资源也将发生变化。

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@#@1.0@#@@#@86．第86题@#@人力资源流动成本的变化、流动方向的变化、人力资源结构的变化等因素，这些一般不会直接影响到企业人力资源规划中的人力资源供给，但是这些因素的变化都和经济的发展状况息息相关。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@87．第87题@#@近年我国出台的关于平等就业、职业安全与健康、劳动争议、社会保险及劳动法等一系列法律、法规都对企业的人力资源活动起到了规范和约束作用。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@88．第88题@#@只有根据企业不同发展阶段所需人员的不同侧重点制定的人力资源规划，才能与企业整体规划和职能规划相协调，促进企业的正常发展。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@89．第89题@#@在人力资源规划中不需要考虑企业和所需求岗位在社会公众中的吸引力，因为决定人力资源规划的主要是劳动力的供需状况。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@90．第90题@#@通常在制定企业人力资源规划中，应该注意这样一些原则：

@#@整体性、科学性、实用性、能级层序性、员工适度流动性和企业与员工共同发展原则。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@91．第91题@#@在企业人力资源规划中依照系统的统一性原则，让各种不同类型的人才恰当地组合起来，形成优势互补，实现组织的系统性整体功能。

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@#@1.0@#@此题得分：

@#@1.0@#@@#@92．第92题@#@企业人力资源规划的根本目的在于培养和开发能够完成企业经营战略使命的人力资源，因此，企业人力资源规";i:

37;s:

20724:

"人体运动时常见的生理变化和反应@#@人体在体育运动过程中会发生一系列规律性的生理变化，认识这些生理变化的机制将使运动者更好地适应这些生理反应，从而提高人体各器官系统的机能水平。

@#@@#@一、人体运动时常见的生理变化@#@

（一）能量供应方式@#@人体运动时的直接能源是肌肉中的一种特殊高能磷酸化合物――三磷酸腺苷（ATP），它在酶的催化下，迅速分解为二磷酸腺苷（ADP）与磷酸（Pi），同时释放出能量供肌肉收缩。

@#@但是人体中的ATP含量甚微，只能供极短时间消耗，因此肌肉要持续运动就需要及时补充ATP。

@#@体内ATP的恢复是糖、脂肪、蛋白质等能量物质通过各种代谢途径来实现，补充的途径有磷酸肌酸（CP）分解、糖的无氧酵解及糖与脂肪的有氧代谢，生理学上称之为运动时的3个供能系统。

@#@@#@1、无氧代谢供能@#@人体肌肉进行剧烈运动时，氧供应满足不了人体对氧的需求，肌肉即利用三磷酸腺苷（ATP）和磷酸肌酸（CP）的无氧分解释放能量，由于CP的分解能迅速将有量转移给ADP生成ATP且不需要氧，也不产生乳酸，因此也称这个磷酸原系统为非乳酸能系统。

@#@但这个供能系统持续供级时间很短，全身肌肉中ATP-CP供能系统仅维持8～10s左右的能量供应。

@#@@#@另一个无氧供能系统是动用肌糖元进行无氧酵解供能，由于在酵解中产生乳酸积累，故也把这个供能系统称为乳酸能供能系统。

@#@人体肌肉快速运动持续较长时间后（10s以上），磷酸原供有系统已不能及时提供能量供ATP的合成，这时就动用肌糖元进行无氧酵解供能。

@#@人体乳酸能供能系统的最长供能持续时间约为33s左右。

@#@@#@100m跑无氧代谢占98%以上，200m跑无氧代谢占90%～95%，有氧代谢仅占5%～10%，因此，短距离跑的项目应以提高无氧代谢能力为主。

@#@无氧代谢练习中，发展磷酸原供能系统的供能能力最好采用每次10s以内的全速跑重复训练，中间间歇休息30s以上，如果间歇时间短于30s会使磷酸的供能系统恢复不足而产生乳酸积累。

@#@发展乳酸能供能系统的能力最适宜的手段是全速（或接近全速）跑30～60s，间歇休息2～3min，以使血乳酸达到最高水平，来提高人体对高血乳酸的耐受力。

@#@@#@人体安静时血乳酸浓度为4mmol/L，当运动强度加大使血乳酸上升至7.5mmol/L时是糖酵解参与供能的一个标志，故称为无氧代谢阈。

@#@运动强度越大，血乳酸值越高，糖酵解供应能量的比值就越大。

@#@@#@2、有氧代谢供能@#@有氧代谢是指糖类、脂肪在氧供应充足的条件下，氧化分解成二氧化碳和水，同时释放大量能量供ATP再合成的过程。

@#@长时间、长距离的运动项目主要是有氧代谢供能，5000m跑有氧代谢占80%，10000m跑有氧代谢占90%，很多球类项目也需要的有氧代谢能力。

@#@这个系统的能力主要和人体心肺功能有关，是耐力素质的基础。

@#@可采用较长时间的中等强度的匀速跑或较长距离的中速间歇训练来提高有氧供能系统的功能。

@#@@#@任何一种体育运动项目都是多种供能系统参与供能，由于不同运动项目的持续时间和强度不同，各供能系统所占的比例各不相同。

@#@短距离、大强度项目是磷酸原系统及乳酸系统供能即无氧供能。

@#@长时间、中低强度项目则主要提高有氧代谢系统的供能能力；@#@中等距离、较大强度的运动项目对供能系统均有较高要求。

@#@糖类和脂肪是运动中合成ATP的主要能量来源，糖能进行无氧酵解和有氧代谢，而脂肪不能无氧酵解，只能进行有氧代谢，在马拉松跑等超长距离项目中，在运动的后期用来合成ATP的能量大约有80%来自脂肪氧化。

@#@所以，为了消耗体内多余脂肪，需采用强度不大但持续时间较长的有氧运动。

@#@@#@

（二）“极点”与“第二次呼吸”@#@1、“极点”@#@在进行一定强度和一定持续时间的运动开始后不久，人体所产生的呼吸急促、胸部胀闷、动作迟缓、协调怀下降、精神低落、运动欲望骤减，甚至伴有恶心的生理现象被称为“极点”。

@#@产生“极点”的原因是由于内脏器官的惰性大于运动器官，内脏器官的功能一时跟不上运动器官的要求，不能及时把氧送到骨骼肌，也不能及时带走肌肉运动时产生的大量二氧化碳和乳酸等代谢产物，使这些代谢产物大量堆积引起呼吸、循环系统活动失调和活动功能的降低，导致动力定型的暂时紊乱，使运动中枢产生抵制。

@#@@#@“极点”出现的时间与人的运动水平、运动项目、运动强度和运动前的准备活动有直接关系，运动水平较高、运动强度较小、运动前做适当的准备活动，“极点”出现得较晚，生理反应也较小。

@#@运动中的“极点”现象是正常的生理反应，运动者应以顽强的毅力坚持运动，就会度过此阶段进入“第二次呼吸”。

@#@@#@2、“第二次呼吸”@#@“极点”出现后应坚持运动。

@#@由于“极点”出现，运动速度有所下降，运动器官对氧的需要量暂时减少，而持续的运动会使人体的植物性神经机能逐步得到提高，内脏器官的惰性逐步得到克服，呼吸和循环系统功能逐步赶上运动器官的活动需要。

@#@当内脏器官的供氧能力又开始加强，体内戴盆望天积的乳酸得到氧化，血液中的化学刺激得到缓解，体热放散作用也开始顺利进行，激素分泌旺盛，因此，动力定型的协调关系会达到新的平衡就出现了所谓的“第二次呼吸”。

@#@此时，呼吸变得均匀而加深，动作轻快，一切不舒适的感觉消失。

@#@@#@“第二次呼吸”机能状态出现也和人的训练水平、运动能力及准备活动有关，训练水平高、运动能力高、准备活动充分，“第二次呼吸”出现的就早。

@#@“第二次呼吸”状态的出现标志着人体进入工作状态结束，开始进入一种稳定状态。

@#@@#@在体育运动中存在着人体对运动负荷的适应――不适应――再适应的循环往复的过程，人体只有在不断地克服“极点”的基础上，逐渐适应并增加运动负荷，身体的机能水平才能得到发展，运动有力和运动成绩才能逐步得到提高。

@#@@#@（三）超量恢复@#@运动时体内代谢过程加强，不间断的代谢可以补充运动时能源的消耗，在运动中及运动停止停止后能量物质都在不断的进行补充和恢复，只不过运动中的能量消耗大于补充，运动后的体内能量消耗慢而小于补充。

@#@能量恢复过程可分为三个阶段：

@#@第一阶段是在运动中恢复过程就开始了，但由于此时的恢复跟不上消耗量，因此能量物质储备逐步下降；@#@第二阶段是运动结束后，此时人体能量消耗减少而补充不断加大，直到体内的能量物质恢复到运动前的水平；@#@第三阶段就是超量恢复阶段，能量物质不仅能恢复到原有水平，而且超过原来的能量储备水平，比运动前的能量物质的储备量还要多，称之为“超量恢复”。

@#@超量恢复现象并不是在恢复期始终存在，而是保持一段时间后又回到原有水平（图3-1）。

@#@@#@　　　　　　　　　　　　超量恢复　　　　　　　　　　　能量物质@#@原有水平　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　@#@　运动时　　　　　　　　　　　　　运动后@#@　　　　　　　　　　　　　　　超量恢复图@#@运动强度的大小对能量消耗有直接影响，同时对超量恢复出现的强弱也有直接影响，运动强度大超量恢复明显，相反超量恢复就弱或根本不出现。

@#@超量恢复学说是运动训练学中大运动负荷训练原则的理论依据之一。

@#@认识和掌握这种运动效应产生的生理机制，在训练中安排好运动负荷，把握住超量恢复时机对于加大运动负荷、达到最好训练效果及在比赛中取得最佳成绩是非常重要的。

@#@@#@（四）准备活动与整理活动@#@1、准备活动@#@在运动或比赛前所做的各种身体练习称为准备活动。

@#@其主要目的是通过有目的的适量的身体练习提高中枢神经系统的兴奋性，克服内脏器官的生理惰性，使各器官系统缩短进入工作状态时间，为正式练习或比赛做好机能上的准备。

@#@@#@准备活动能够缓解运动者对比赛的过分关注，能够调整不良的紧张或抑制状态，使中枢神经系统的兴奋性达到适宜水平；@#@准备活动能使体温升高，神经传导速度加快，内脏植物性神经逐渐兴奋起来，从而提高呼吸系统和心血管系统的功能，加强体内物质能量代谢；@#@准备活动能降低肌肉及韧带的粘滞法加快肌肉收缩与放松的速度，增加肌肉韧带的力量和弹性；@#@高质量的准备活动可使各器官功能相互适应和协调，充分发挥机体各器官系统在运动时的最大机能水平，对取得优异运动成绩和防止运动损伤有积极的生理意义。

@#@@#@准备活动的内容可分为一般性准备活动和专门性准备活动。

@#@一般性准备活动包括走、跑、跳、徒手操和游戏。

@#@专门性准备活动是指与运动项目相类似的活动内容，可根据项目特点进行徒手或利用轻器械进行练习。

@#@一般性锻炼的准备活动需要5～8min，运动员的专项准备活动可达半小时。

@#@准备活动的强度尖由小到大，身体微微出汗即可。

@#@有时运动员的肌肉温度可升高至39℃，心率可达100～120次/min。

@#@做好充分的准备活动与正式比赛或练习开始时间的间隔一般为2～3min为宜，最长不超过15min，期间应注意保暖。

@#@@#@总之，准备活动的内容、时间、强度及与正式比赛或练习的间隔时间要根据运动者的年龄、训练水平、运动项目及季节气候等多种客观情况进行调整后再确定。

@#@@#@2、整理活动@#@在剧烈运动结束后做一些放松性练习，可以使人体由紧张激烈的运动状态逐步过渡到安静放松状态，使肌体得到更快的恢复。

@#@此时，剧烈运动虽然停止，但体内在运动时欠下了氧债，堆积了导致疲劳的代谢产物，这就需要心血管和呼吸系统仍处于一个较高的活动水平，来偿还氧债和清除代谢产物。

@#@另外，通过一些整理活动可使各部肌肉有节奏地放松和收缩，使肌肉中的血流通畅，可以加速体内血乳酸的清除，消除疲劳，促进人体机能的恢复。

@#@如果在剧烈运动结束后马上停下，肌肉对静脉的挤压作用消失，会使大量血液因重力的作用滞留在下肢，造成回心血量减少，心输出量出相应减少而导致血压下降，就会造成暂时性贫血，出现面色苍白、头晕、恶心及呕吐等现象，甚至出现“重力性休克”。

@#@@#@做整理活动时，运动负荷不宜过大，要尽可能使参与活动的肌肉得到伸展和拉长，可做2～3次的1min伸展练习和牵拉活动，以减轻肌肉的酸痛和僵硬；@#@做深呼吸可加大肺的通气量，提高气体交换率，对神经系统也有良好的调节作用。

@#@@#@二、运动过程中人体机能状态的变化规律@#@人体在参加体育运动过程中，工作能力和某些器官系统功能会发生一系列的规律性的变化。

@#@这些变化从赛前就开始，直到运动结束后的一段时间。

@#@按其发生的顺序可分为赛前状态、进入工作状态、稳定状态、疲劳状态和恢复状态。

@#@了解和掌握这些状态的规律性变化可使运动者发挥自身的机能水平，提高运动成绩，增强身体素质，防止伤害事故的发生。

@#@@#@

（一）赛前状态@#@人体在比赛或训练前某些器官和系统产生的一系列条件反射性变化叫赛有状态。

@#@赛前状态发生的时间和强度与运动者参加比赛的性质、运动者自身的机能状态有关。

@#@如果运动者参加的比赛活动较重大，训练水平较低、比赛经验较少、心理活动激烈、情绪紧张，赛前状态发生时间就早，可能在数天前或数小时前就产生了，而且距离比赛时间越近表现就越明显、强烈。

@#@@#@赛前状态的生理表现是：

@#@脉搏加快、收缩压升高、呼吸频率加快和肺通气量增加。

@#@适度的赛前状态表现出中枢神经系统兴奋性提高，植物性神经系统和内脏器官的惰性有所克服，使进入工作状态时间适当缩短，从而有效提高机体的工作能力和运动成绩；@#@过度的赛前状态表现出过度紧张，常常有寝食不安、四肢乏力、全身微微颤抖、喉咙发堵等不良反应，造成运动者的能力和运动成绩下降。

@#@@#@赛前状态的产生是由于有关比赛或训练的舆论信息、场地器材、观众、广播及对手的表现等的刺激经常作用于运动者而产生。

@#@为了达到良好的赛前状态，应使得正确对待比赛，控制情绪。

@#@可采取如下措施：

@#@①进行心理咨询、训练；@#@②经常参加竞赛以积累经验；@#@③进行有针对性的和实战条件下的训练；@#@④安排丰富多彩的活动和做好赛前的准备活动，来缓解并消除过度的赛前状态，调节出适度的赛前状态。

@#@@#@

（二）进入工作状态@#@运动开始阶段，人体各器官的工作效率是逐步提高的，这个逐步提高机体工作能力的过程就称为进入工作状态。

@#@@#@导致这一过程产生的原因有物理惰性因素和生理惰性因素。

@#@任何物质从静止到运动，从运动的低速度到高速度都必须克服惯性；@#@而在运动开始以后，人体的生理功能和协调性是逐步提高。

@#@由于内脏器官的惰性比运动器官大，呼吸循环系统的许多功能指标需要2～7min才能达到最高水平，而运动器官在20～30s内就可以发挥出最高工作效率，所以运动开始后，内脏器官的活动水平落后于肌肉的活动水平，不能及时为人体运动提供能量和清除代谢产物，故人体的整体机能不能马上达到最高水平。

@#@另外，动作的复杂程度对人体荼大亨民有一定的影响。

@#@人体的随意运动都是在中枢神经系统的控制调节下实现的反射活动，相应中枢兴奋性提高，神经冲动沿着反射途径传导需要时间，动作越复杂传导的时间越长。

@#@进入工作状态越慢。

@#@@#@每个人进入工作状态所需时间取决于工作的性质和个人的特点，如果运动项目复杂、个人训练水平较低、身体机能状态欠佳，则进入工作状态时间就长，外界条件（场地、气候等）也是影响进入工作状态的因素。

@#@另外，良好的赛前状态可以缩短进入工作状态时间，提高机体的工作能力。

@#@@#@（三）稳定状态@#@进入工作状态结束后，人体各种生理惰性已被逐步克服，在继运动的过程中，人体各器官系统的机能活动在一段时间内保持在一个较高而稳定的水平上，这个过程称为稳定状态。

@#@稳定状态又分为真稳定状态和假稳定状态。

@#@@#@1、真稳定状态@#@在进行中小强度的有氧练习时，机体所需要的氧量得到满足，即吸氧量和需氧量相平衡，叫真稳定状态。

@#@这时，人体以有氧代谢供能为主，乳酸的产生和氧债积累很少或没有，人体能够维持长时间的运动（几十分钟或几个小时）。

@#@运动者的氧运输系统功能越强，真稳定状态保持时间就越长。

@#@@#@2、假稳定状态@#@需氧量受到最大吸氧量的限制，吸氧量不能满足需氧量的要求，就产生假稳定状态。

@#@在进行大强度和极量强度运动时，虽然吸氧量已达到运动者的最大吸氧量水平，并在一段时间内稳定在这个水平上，但仍不能满足运动时人体对氧的需求。

@#@在假稳定状态下无氧代谢参加供能，积累大量乳酸和欠下氧债，运动时间也就不能持久。

@#@@#@（四）疲劳@#@疲劳是一种正常生理现象。

@#@运动性疲劳是人体运动到一定阶段必然出现的运动能力及身体功能暂时下降的生理现象。

@#@疲劳对人体来说是一种保护性信号或称保险阀，提醒人们要适当调整运动量，防止过度疲劳。

@#@@#@运动性疲劳的产生是一个综合性的复杂过程，和人体多方面的因素及生理变化有关。

@#@运动地，体内能量物质消耗过多会引起疲劳。

@#@如在进行2～3min快速极限强度的无氧练习至非常疲劳时，人体肌肉细胸内的磷酸肌酸（CP）含量可降到接近零。

@#@肌肉收缩产生的代谢产物（主要是乳酸）积累以后会引起疲劳，高浓度乳酸对人体多种生理、生化过程会产生不良影响而导致肌肉工作能力降低；@#@工作时间过长，大脑神经细胞会由兴奋转为抵制而引起疲劳，大脑皮质神经细胞长时间兴奋会导致有量消耗增多，当消耗到一定程度时大脑皮质便会产生保护性抵制。

@#@另外，人体内的水盐代谢、血液的理化指标变化等也是引起疲劳的因素。

@#@@#@在体育活动中要正确认识并对待疲劳，不同运动项目的供能特点各有不同，应有针对性地发展不同项目人体供能系统的功能，以减轻并消除疲劳。

@#@一些疲劳的产生首先是在神经系统，人体在感到疲劳时机体往往尚有很大机能潜力，能源物质远末耗尽，因此，应中强意志品质与心理训练，提高身体素质，运动中注意及时调整训练内容和动作，避免人体局部负担过重；@#@注意饮食营养的科学合理，使体内能源物质储备充分，这些措施都能达到推迟疲劳出现和缓解疲劳的目的。

@#@@#@（五）恢复状态@#@人体在运动结束后，各种生理机能和工作能力恢复到或在一定时间内稍高于运动前的水平。

@#@人体内能量物质的消耗和恢复可分三个阶段：

@#@@#@第一阶段：

@#@运动时能源物质的消耗多于恢复，能源过程占优势，能源物质和各器官系统功能逐渐恢复到原来水平。

@#@@#@第三阶段：

@#@运动停止后的一段时间内，能源物质的恢复水平超过原来水平，即“超量恢复”。

@#@@#@一般性运动产生的疲劳恢复比较快，而一次大运动负荷训练之后，需要2～3天，甚至6～8天才能恢复。

@#@以下是促进疲劳恢复的措施和方法：

@#@@#@1、活动性休息@#@当局部肢体疲劳之后，可通过另一部分肢体的活动来加速疲劳肢体的体力恢复。

@#@局部的肢体活动可促进全身的新陈代谢，清除代谢产物，补充能量物质，加速恢复过程。

@#@@#@2、良好的睡眠@#@睡眠对体能恢复非常重要，7～9h的高质量睡眠能使身心得到很好的放松，精神和体能才能得到恢复。

@#@@#@3、合理补充营养@#@饮食中要含有较丰富的糖和蛋白质，适量的维生素和无机盐的补充对功能恢复也是必不可少的。

@#@长时间的训练和比赛所需的能量大部分来自脂肪分解，所以，不能过分限制脂肪的摄入。

@#@运动后不宜马上大量饮水，大量饮用白水支破坏体内水盐代谢平衡，影响正常生理机能，甚至发生肌肉痉挛现象。

@#@可适量饮用一些高能运动饮料、电解质运动饮料或加入少量食盐的水。

@#@@#@4、心理调节@#@心理因素对于疲劳恢复有着积极作用，可通过艺术欣赏和娱乐活动来释放不良情绪，调节心理状态。

@#@@#@5、采用物理恢复手段@#@按摩、光电疗、蜡疗有助消除疲劳，温水浴、吸氧、空气负离子吸入都是加快机体疲劳恢复的有效措施。

@#@@#@人体的能量供应方式有磷酸肌酸分解供能、无氧代谢共能和有氧代谢供能。

@#@@#@运动开始阶段，人体各器官的工作效率有一个逐步提高的过程，导致这一过程的原因有物理性因素和生理惰性因素，这个机体工作能力逐步提高的过程称为进入工作状态。

@#@@#@";i:

38;s:

23371:

"@#@第一章绪论@#@判断题：

@#@@#@1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。

@#@错@#@2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。

@#@错@#@3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。

@#@对@#@4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。

@#@错@#@5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。

@#@错@#@6．运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。

@#@对@#@7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。

@#@对@#@8．运作经理不对运作系统设计负责。

@#@错@#@9．加工装配式生产是离散性生产。

@#@对@#@10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。

@#@对@#@11．订货型生产的生产效率较低。

@#@错@#@12．订货型生产可能消除成品库存。

@#@对@#@13．中文教科书说的“提前期”与英文leadtime含义不同。

@#@对@#@14．服务业生产率的测量要比制造业容易。

@#@错@#@15．纯服务业不能通过库存调节。

@#@对@#@16．准时性是组织生产过程的基本要求。

@#@对@#@17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。

@#@对@#@18．企业的产出物是产品，不包括废物。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．大多数企业中存在的三项主要职能是：

@#@B@#@A）制造、生产和运作B）运作、营销和财务C）运作、人事和营销D）运作、制造和财务E）以上都不是@#@2．下列哪项不属于大量生产运作？

@#@A@#@A）飞机制造B）汽车制造C）快餐D）中小学教育E）学生入学体检@#@3．下列哪项不是生产运作管理的目标？

@#@E@#@A）高效B）灵活C）准时D）清洁E）以上都不是@#@4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是：

@#@A@#@A）品种数较多B）资本密集C）有较多标准产品D）设备柔性较低E）只能停产检修@#@5．按照物流特征，飞机制造企业属于：

@#@A@#@A）A型企业B）V型企业C）T型企业D）以上都是E）以上都不是@#@6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：

@#@C@#@A）大量资本密集服务B）大量劳动密集服务C）专业资本密集服务D）专业劳动密集服务E）以上都不是@#@7．以下哪项不是服务运作的特点？

@#@C@#@A）生产率难以确定B）质量标准难以建立C）服务过程可以与消费过程分离D）纯服务不能通过库存调节E）与顾客接触@#@8．当供不应求时，会出现下述情况：

@#@D@#@A）供方之间竞争激化B）价格下跌C）出现回扣现象D）质量和服务水平下降E）产量减少@#@第二章企业战略和运作策略@#@判断题：

@#@@#@1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。

@#@对@#@2．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。

@#@错3．成本可以无限降低。

@#@错@#@4．事业部战略又称为经营战略。

@#@对5．公司自行处理其产出是后向一体化的例子。

@#@错@#@6．生产运作策略是一种职能策略。

@#@对@#@7．基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。

@#@对@#@8．高质量可能导致低成本和差异化。

@#@对9．高效率不能导致产品差异化。

@#@错@#@10．良好的顾客响应导致成本领先。

@#@错11．自制还是外购，不是生产运作策略要考虑的。

@#@错@#@12．在产品或服务的开发方面，只有做领导者才是正确的策略。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．低层决策被称为：

@#@C@#@A）战略决策B）战术决策C）操作决策D）预测E）设计决策@#@2．对公司的总的方向和基本特点起作用的战略是：

@#@A@#@A）长期的B）中期的C）短期的D）临时的E）以上都不是@#@3．SWOT分析包括：

@#@D@#@A）外部分析：

@#@识别机会和威胁B）内部分析；@#@发现优势和劣势@#@C）提出不同组合下的策略D）以上都包括@#@E）以上都不是@#@4．企业创造的价值是：

@#@C@#@A）VB）V—PC）V—CD）P—CE）以上都不是@#@5．哪项是事业部战略？

@#@E@#@A）相关多元化B）不相关多元化C）垂直一体化D）水平一体化E）成本领先@#@第三章产品/服务设计和技术选择@#@判断题：

@#@@#@1．产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势的三主要因素。

@#@对@#@2．零件标准化是提高生产率的一个主要因素。

@#@对@#@3．模块设计是标准化的一种形式。

@#@对@#@4．模块设计比较容易处理产品失效。

@#@对@#@5．CAD可以提高设计者的生产率。

@#@对@#@6．基础研究是为了实现近期的商业应用。

@#@错@#@7．“并行工程”就是将本来为串行的活动变成并行的技术。

@#@错@#@8．应用研究是要发现物质运动的基本规律。

@#@错@#@9．基础研究是企业基本的研究活动。

@#@错@#@10．开发是将应用研究的成果转变为产品。

@#@对@#@选择题：

@#@@#@1．研究与开发是指如下哪些活动？

@#@E@#@I．基础研究II．应用研究III．将应用研究的成果转化为商业上的应用@#@A）IB）I和IIC）II和IIID）I和IIIE）I、II和III@#@2．下列哪一项是产品和服务设计标准化的缺点？

@#@D@#@A）增加库存品种数B）增加培训费用C）减少设计费用D）减少产品多样性@#@E）以上都是@#@第4章生产/服务设施选址与布置@#@判断题：

@#@@#@1．选址决策只是新企业进行的一次性决策。

@#@错@#@2．服务性组织的选址，要考虑的主要是与市场相关的那些因素。

@#@对@#@3．固定位置布置适合标准产品的生产。

@#@错@#@4．汽车生产流水线是按工艺布置的例子。

@#@错@#@5．按工艺（过程）布置的生产系统具有柔性。

@#@对@#@6．外科手术病人应该采取固定位置布置。

@#@对@#@7．循环时间（cycletime）是由最长的工作站的加工时间决定的。

@#@对@#@8．空闲时间为零，说明已达到完美的线平衡。

@#@对@#@选择题：

@#@@#@1．用于高度标准化产品的加工系统是：

@#@A@#@A）流水线式连续的B）间断的C）项目式的D）批量的E）单件的@#@2．用于生产复杂的、有特殊要求的一次性产品的加工系统是：

@#@C@#@A）流水线式连续的B）间断的C）项目式的D）批量的E）单件的@#@3．哪种加工类型更适合多品种生产？

@#@B@#@A）装配线（assembly）B）单件小批生产（job－shop）C）批量生产（batch）D）连续生产（continuous）@#@E）项目（Project）@#@第五章工业设计与作业组织@#@判断题：

@#@@#@1．工作设计与工作测量的基础之一是泰勒提出的科学管理四原则。

@#@对@#@2．为提高企业效率，测时法应该选择非常熟练的员工作为观测对象。

@#@错@#@3．预定时间标准法和工作抽样法都是间接时间研究方法。

@#@错@#@4．测时法和工作抽样法都需要考虑宽放时间。

@#@对@#@5测时法和模特法都需要进行作业分解，并且分解的方法也完全一样。

@#@错@#@6．工作测量中，因为存在由于管理不善而产生的无效时间，所以要考虑宽放时间。

@#@错@#@7．宽放时间属于产品的基本工作时间。

@#@对@#@选择题：

@#@@#@1．下述哪一项包括产品在加工过程中的作业总时间？

@#@A@#@A）产品的基本工作时间和无效时间B）产品的基本工作时间和宽放时间@#@C）产品的基本工作时间和调整准备时间D）产品的基本工作时间和产品设计缺陷的工时消耗@#@2．团队工作方式的特点和要求不包括下过哪一项？

@#@D@#@A）工作人员高素质，多技能B）较多的智能工作内容@#@C）基层自主性强D）众多的从属关系@#@3．人一机工程研究的工作环境不包括哪一项？

@#@D@#@A）气候状况B）照明与色彩状况C）噪音与振动状况D）人际关系状况@#@第六章需求预测@#@判断题：

@#@@#@1．时间序列预测模型是以历史数据分析为基础的对将来的预测。

@#@对@#@2．对一组产品的预测比对个别产品的预测要准确。

@#@对@#@3．预测帮助管理者对生产系统的发展做出规戈上同时也帮助管理者对生产系统的应用做出计划。

@#@对@#@4．预测的准确性随着预测时间范围的缩短而提高。

@#@对@#@5．德尔菲法就是让专家在一起讨论，以取得共识的方法。

@#@错@#@6．当采用简单等移动平均法预测时，取平均值的数据越多，则对实际变化的响应就越灵敏。

@#@错@#@7．简单移动动平均法实际上是给每个数据分配相等的权重。

@#@对@#@8．指数平滑法也是一种加权移动平均法。

@#@对@#@9．平滑系数取0．1，比取0．3能使预测值更快地反映外部需求的变化。

@#@错@#@10．MAD等于MSE的平方根。

@#@错@#@11．稳定性好的预测方法适用于受随机因素影响小的问题。

@#@错@#@12．响应性好的预测方法适用于受随机因素影响小的问题。

@#@对@#@13．用一次指数平滑法预测，平滑系数a越大，则预测的响应性越好。

@#@对@#@14．平均绝对偏差（MAD）可以衡量预测值的无偏性。

@#@对@#@选择题：

@#@@#@1．预测能帮助经理：

@#@D@#@A）预期未来B）对生产系统的发展进行规划C）对生产系统的使用进行计划D）以上都是E）以上都不是@#@2．预测是以下活动的依据：

@#@E@#@A）能力计划B）预算C）销售计划D）制造计划E）以上都是@#@3．预测：

@#@C@#@A）时间比较长的更准确B）对单项产品的预测比整体项目的更准C）是不完美的D）以上都对E）以上都不对@#@4．两个一般的预测方法是：

@#@B@#@A）数学的和统计的B）定性的和定量的C）判断的和定性的D）历史的和相关的@#@E）判断的和相关的@#@5．下列哪一项不是主观判断的预测方法？

@#@E@#@A）主管的意见B）销售队伍的意见C）消费者调查D）德尔菲方法E）时间序列分折@#@6．时间序列数据可能表现为：

@#@E@#@A）趋势B）季节波动C）周期波动D）不规则波动E）以上所有的@#@第七章生产计划@#@判断题：

@#@@#@1．滚动计划的连续性和应变性好，但严肃性差。

@#@错@#@2．我们通常所说的“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。

@#@对@#@3．用收入利润对序法确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。

@#@错@#@4．用改变库存水平的策略处理非均匀需求，对劳务性生产也适用。

@#@错@#@5．产品出产计划是生产大纲的关键输入。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．在生产大纲确定后，一般来说，紧接着进行哪项活动？

@#@C@#@A）流程设计B）制定战略性的能力计划C）编制产品出产计划D）编制物料需求计划@#@2．下述哪项方法将产品出产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求？

@#@B@#@A）粗略能力计划B）物料需求计划C）能力需求计划D）库存计划@#@3．制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业外部？

@#@B@#@A）现有库存水平B）原材料供应能力C）现有员工数量D）现有设备能力E）员工技术水平@#@4．制定生产大纲需要多项输入，哪项输入来自企业内部？

@#@C@#@A）转包商能力B）市场需求C）现有设备能力和员工数量D）竞争者行为E）原材料供应能力@#@5．制定生产大纲时，下述哪种方法是实际生产中应用最多的？

@#@C@#@A）线性决策法则B）线性规划C）反复试验法D）模拟法@#@6．制定生产大纲时，下过哪种方法是正规的数学方法？

@#@B@#@A）反复试验法B）线性规划C）图表法D）模拟法@#@7．制定生产大纲，哪种方式是准时生产的思想？

@#@A@#@A）改变生产率，使之与需求同步B）推迟交货C）改变库存水平D）既改变库存水平，又推迟交货E）转包@#@第八章库存管理@#@判断题：

@#@@#@1．维持库存费高的库存系统趋向于低库存水平和频繁补充订货。

@#@对@#@2．因为平均库存水平低，固定量库存系统更适用于低价格产品。

@#@错@#@3．按EOO公式，毛坯的生产批量应该大于零件的加工批量。

@#@对@#@4．对干价格折扣模型，按最低价求得的经济订货批量如果可行，则一定是最佳订货批量（即相应的总费用最低）。

@#@对@#@5．安全库存是由年需要量决定的。

@#@错@#@6．提前期和需求率中有一个不为随机变量，就不是随机型的库存问题。

@#@错@#@7．ABC分类法是按照物品的单价高低进行的。

@#@错@#@8．按照ABC分类法，得出的A类物资总是占少数。

@#@对@#@9．平均库存量和每年订货次数成反比。

@#@对@#@10．EOQ模型就是要使订货费用最省。

@#@错@#@11．准备安全库存是为了满足预期的需求。

@#@错@#@12．提高库存系统的服务水平就降低了缺货风险。

@#@对@#@13．单周期库存模型的超储费用是指过量进货带来的损失。

@#@对@#@14．单周期库存模型的欠储费用是指过量进货带来的损失。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．下述哪项不属于维持库存费？

@#@B@#@A）物料费用B）运输费用C）保险费D）被盗损失E）仓储设施折旧@#@2．在制定库存量的决策时，不需考虑下述哪项费用？

@#@D@#@A）维持库存费B）调整准备费C）订货费D）固定成本E）缺货损失费@#@3．固定量库存系统的基本模型不包括下述哪项假设？

@#@C@#@A）一次订货费或调整准备费是常量B）根据平均库存计算维持库存费@#@C）库存回报是库存的减函数D）提前期为常量@#@E）需求率均匀且为常量@#@4．下述哪项费用组合构成了固定量库存系统的总费用？

@#@C@#@A）年购买费、年补充订货费和固定费用B）年维持库存费、年补充订货费和单价@#@C）年维持库存费、年补充订货费和年购买费D）年提前期内费用、年维持库存费和年购买费@#@E）单价、年调整准备费和年购买费@#@5．假定无需安全库存，某产品的平均日消耗量为30件，提前期为10天，现有库存量为500件，订货点是多少？

@#@B@#@A）200B）300C）400D）500E）600@#@6．求随机型库存问题的订货点时，除了计算提前期内需求的期望值外，还需加上下述哪一项？

@#@E@#@A）需求的均值乘提前期的标准差B）Z值乘提前期C）需求的标准差乘提前期的标准差D）提前期乘提前期的标准差@#@E）提前期内需求量的标准差乘Z值@#@7．下面哪一项不是EOQ模型的假设条件？

@#@D@#@A）年需求为已知的常量B）提前期已知且固定C）不允许缺货D）有数量折扣E）补充率为无限大@#@8．下面哪一项不是维持库存的原因？

@#@C@#@A）使生产系统平稳运行B）减少缺货风险C）使生产活动准时进行D）减少订货费E）防止短缺@#@9．在双仓系统中，第二个仓内的存储量为：

@#@A@#@A）RLB）EOQC）安全库存量D）安全库存加上最佳订货批量E）以上都不是@#@10．哪项费用不属于维持库存费？

@#@C@#@A）保险B）利息C）缺货损失费D）仓库照明E）陈旧化损失@#@第九章物料需求计划@#@判断题：

@#@@#@1．MRP也适用单件小批量生产环境。

@#@对@#@2．MRP处理的是相关需求。

@#@对@#@3．产品的包装物不是相关需求。

@#@错@#@4．产品结构文件是MRP系统产生的。

@#@错@#@5．MRPII与MRP是完全不相关的系统。

@#@错@#@6．MRP处理的是相关需求，因此不需要安全库存。

@#@错@#@7．实施ERP通常要求企业变革运行方式。

@#@对@#@8．MRP的三项主要输入是产品出产计划、库存状态文件和物料清单文件。

@#@对@#@9．产品出产计划说明哪些零件何时出产多少。

@#@错@#@10．物料清单文件包含提前期的信息。

@#@错@#@11．逐批订货法（lot－for－lot）比MPG法的维持库存费低。

@#@对@#@12．相关需求较独立需求的不均匀程度大。

@#@对@#@13．MPG法的实质是要在订货费和维持库存费之间取得平衡。

@#@对@#@选择题：

@#@@#@1．那种行业最适合应用MRP？

@#@A@#@A）机床厂B）医院C）造纸厂D）炼油厂@#@2．以下哪项不是MRP的输入？

@#@A@#@A）生产大纲B）产品出产计划C）产品结构文件D）库存状态文件@#@3．哪项是产品出产计划的输入？

@#@B@#@A）库存状态文件B）生产计划大纲C）产品结构文件D）车间生产作业计划@#@4．MRP与DRP的主要不同点是：

@#@D@#@A）假设能力无限B）固定提前期C）按时段订货D）自上而下处理@#@5．哪一项不是相关需求？

@#@C@#@A）原材料B）在制品C）成品D）外购零件E）产品说明书@#@6．某种零件的总需要量是由哪一项决定的？

@#@D@#@A）净需要量B）现有数C）上层元件的总需要量D）上层元件的计划发出订货量E）所有以上因素@#@第十章供应链管理@#@l．供应链是纵向（垂直）一体化的产物。

@#@错@#@2．供应链管理的目标是供应与需求同步化。

@#@对@#@3．供应链和合作伙伴的设计属于供应键作业层研究。

@#@错@#@4．尽管JIT要求少量运输、频繁运送，但最优批量的思想对少量运输、频繁运送依然有用。

@#@对@#@5．采用第三方物流的主要原因是注重自己的核心业务。

@#@对@#@6．物料通过供应链的速度越快，库存成本就越高。

@#@错@#@7．当订单沿顾客需求向制造商、供应商方向移动，商品的订货数量呈现放大的现象，称为牛鞭效应。

@#@对@#@8．外包使得公司注重核心竞争能力。

@#@对@#@9．物流是将国外生产的产品运送到国内的运输方式选择。

@#@错@#@10．VMI需要批发商与零售商共享信息。

@#@对@#@11．多频次运输必然提高运输成本。

@#@错@#@12．制造商建立营销网络是横向一体化的例子。

@#@错@#@13．供应链管理的中心始终是为了降低成本。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．供应链成员间缺乏同步性的结果是：

@#@C@#@A）提前购买B）持续补充C）牛鞭效应D）时钟效应@#@2．做外包决策时，公司要避免什么？

@#@B@#@A）取消非核心业务B）提供机会使得外包合作企业成为强有力竞争者@#@C）允许雇员加入外包合作企业D）允许外包合作企业参与创新设计@#@3．供应链响应时间是对哪项标准的衡量？

@#@D@#@A）系统的可靠性B）柔性C）设备利用率D）产品质量@#@4．供应链的组成包括：

@#@D@#@A）供应商B）顾客C）内部供应链D）以上都是@#@5．供应链管理下的采购与传统采购不同在于：

@#@C@#@A）为库存采购B）与供应商是一般买卖关系C）与供应商结成战略伙伴关系D）让供应商竞争以获利@#@第十一章制造业生产作业计划与控制@#@判断题：

@#@@#@1．排序是指安排工件在机器上的加工顺序。

@#@对@#@2．按照Johnson法则如得到多个加工顺序，则应从中取最优者。

@#@错@#@3．派工属于通常所说的调度范围。

@#@对@#@4．流水车间排序问题是指所有工件的加工顺序都相同的排序问题。

@#@错@#@5．列车时刻表属于作业计划。

@#@对@#@6．Johnson算法应用于只存在一台机器或者一个加工阶段的情形。

@#@错@#@7．n／m／A/B中A表示车间类型，B表示目标函数。

@#@对@#@8．单件车间排序的两个基本问题是任务分配和排序。

@#@对@#@9．排序与编制作业计划是同义词。

@#@错@#@10．确定加工路线是排序要解决的主要问题。

@#@错@#@选择题：

@#@@#@1．下边哪项不是排序的优先调度法则？

@#@D@#@A）优先选择余下加工时间最长的工件B）优先选择加工时间最短的工件@#@C）优先选择临界比最小的工件D）优先选择临界比最大的工件@#@2．一个工件剩下5天加工时间，今天是这个月的IO号。

@#@如果这个工件14号到期，临界比是多少？

@#@D@#@A）0．2B）4C）1D）0．8@#@3．任务分派情况下，5个工件分派到5台机器上有多少种不同方法？

@#@C@#@A）5B）25C）120D）125@#@4．通过哪项可将生产计划任务最终落实到操作工人身上？

@#@D@#@A）流程设计B）能力计划C）生产大纲D）排序和车间生产作业计划@#@5．与流水车间排序不直接相关的是：

@#@D@#@A）加工描述矩阵B）加工时间矩阵C）加工顺序矩阵D）“漏斗”模型@#@第十二章服务业的作业计划@#@判断题：

@#@@#@1．服务设施能够在每小时为10个顾客服务，顾客到达率可变，但平均到达率为每小时6人，此时，不会形成等待。

@#@错@#@2．顾客的等待费用容易估算。

@#@错@#@3．最常用的排队模型假定服务率呈负指数分布。

@#@对@#@";i:

39;s:

7765:

"2010年4月江苏自考06093人力资源开发与管理试题@#@一、单项选择题@#@1.在社会人假设之下，相应的管理模式必然是（B）@#@A.集权管理B.参与管理C.民主管理D.应变管理@#@2.人力资源管理的首要目标是（A）@#@A.人事匹配B.发现人才C.绩效考核D.薪酬分配@#@3.人力资源概念的提出者为（C）@#@A.泰勒B.比尔C.德鲁克D.坎特@#@4．人力资源战略，首先要确定人力资源开发与管理的基本战略和（A）@#@A.目标B.使命C.理念D.内容@#@5.一个企业在严酷的市场竞争中能够生存和发展的关键在于其产品和“独特性”和“顾客价值”，若两者缺一，企业很难在竞争中取得优势，提出这一观点的著作是（D）@#@A.《管理与人力资本》B.《科学管理原理》C.《工业心理学》D.《竞争战略》@#@6.企业建立分层的关键绩效评价体系，高层领导应采用（A）@#@A.述职报告制度B.季度绩效考评C.月度绩效考评D.年度绩效考评@#@7.由直线部门的经理根据本业务发展需要，预测出将来对某种人员的需求量，向自己的上级主管提出用人要求和建议，然后由人力资源部进行横向和纵向战斗汇总，最后根据组织的经营战略形成总体预测方法是（B）@#@A.经验预测法B.微观集成法C.工作研究法D.趋势分析法@#@8．职位分类第一次实施于（A）@#@A.芝加哥市B.洛杉矶市C.匹兹堡市D.奥克兰市@#@9.为达到某一目的所从事的一系列活动是（D）@#@A.职称B.工作C.职业D.任务@#@10.定性的工作分析方法是（D）@#@A.职位分析问卷法B.功能性工作分析C.职位评级D.关键事件法@#@11.职位分析问卷法的开发者为（A）@#@A.麦考密克B.麦克利兰C.泰勒D.梅奥@#@12.根据“招聘金字塔”，接到录取通知书的人数与实际的就职人数比例宜保持在（A）@#@A.2：

@#@1B.3：

@#@1C.4：

@#@1D.5：

@#@1@#@13.测验的可靠程度和客观程度是（B）@#@A.效度B.信度C.浓度D.密度@#@14.目标明确，善于倾听和理解他人，友好，真诚，能成为团队的带头人，这种人格类型是（B）@#@A.服务型人格B.稳妥型人格C.支配型人格D.交际型人格@#@15.兴趣测验最早出现于（A）@#@A.美国B.德国C.英国D.日本@#@16.绩效考核中最为古老而又最流行的方法是（A）@#@A.量表考核法B.强迫选择法C.关键事件法D.行为锚定法@#@17.典型表现为“不求有功，但求无过”的管理形态为（B）@#@A.贯彻型B.官僚型C.放任型D.专制型@#@18.在相对稳定的货币工资以外，企业为改善企业员工及其家庭生活水平，增强员工对于企业的忠诚感、激发工作积极性等为目的而支付的辅助性货币、实物或服务等分配形式，这是（D）@#@A.基本工资B.绩效工资C.奖金D.福利@#@19.缴费和津贴的多少与个人的工资水平直接相关的公共年金计划是（A）@#@A.社会保险计划B.普遍社会救助计划C.普遍养老金计划D.多重组合公共年金计划@#@20.员工职业生涯管理学说始于（D）@#@A.19世纪30年代B.19世纪60年代C.20世纪30年代D.20世纪60年代@#@二、多项选择题@#@21.霍兰德的人格类型包括（ABCE）@#@A.实际性向B.调研性向C.社会性向D.非常规性向E.企业性向@#@22.管理人员培训包括（ABCDE）@#@A.工作轮换 B.工作扩大化C.研讨会D.案例教学E.管理游戏@#@23.能力可分为（ABCDE）@#@A.概念类比能力B.数学运算能力C.抽象推理能力D.空间推理能力E.机械推理能力@#@24.人力资源管理过程的特征包括（ABCDE）@#@A.内隐性B.学习性C.稀缺性D.路径依赖性E.强健有力性@#@25.下列人格测验中，属于自陈式量表法的有（）@#@A.冻结薪酬法B.延长增资法C.缩短工作时间D.控制奖金、津贴的支出E.适当裁员@#@三、填空题@#@26.历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变；@#@第一次是从人事管理到人力资源管理的转变，第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变。

@#@@#@27.人力资源规划分为两个层次：

@#@总体规划和具体规划。

@#@@#@28.总体薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬。

@#@@#@29.薪酬确定主要包括薪酬水平定位和薪酬结构确定。

@#@@#@30.经理人员的薪酬由基本工资、奖金和福利三部分构成。

@#@@#@31.可接受性是指反映组织员工对绩效考核系统的认可程度和接受程度。

@#@@#@32.传统的财务模式衡量是一种滞后指标，显示的是因过去的行动导致的结果。

@#@@#@33.对于员工来说，薪酬具有保障、激励和信号功能。

@#@@#@34.影响员工培训的因素主要有两大类：

@#@外部因素和内部因素。

@#@@#@35.劳动争议的调节程序包括调解、仲裁和诉讼。

@#@@#@四、名词解释@#@36.工作评价，又被称为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性进行评价，以确定职位相对价值的过程。

@#@@#@37.绩效考核，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

@#@@#@38.企业年金模式，是指在政府强制实施的基本养老保险制度之外，企业在国家政策的指导下，根据自身的经济实力和经济状况而建立的旨在为本企业雇员提供一定程度退休收入保障的制度。

@#@@#@39.团队奖励，是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。

@#@@#@40.医疗保险，是为了分担疾病危险带来的经济损失而设立的一项社会保险制度。

@#@@#@五、简答题@#@41.简述人力资源规划的作用@#@①人力资源规划是组织战略规划的核心部分@#@②人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证@#@③人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据@#@④人力资源规划有助于控制组织的人工成本@#@⑤人力资源规划有助于调动员工的积极性@#@42.简述管理人员评估存在的问题@#@①主观随意性@#@②评估方法单一，缺乏科学性@#@③评价指标体系不全@#@④评估结果缺少后续支持@#@43.简述绩效考核的主要内容@#@①业绩考核，主要是考核员工的工作业绩@#@②态度考核，从工作态度方面把握其工作完成过程@#@③能力考核，考核员工在何种程度上达到了组织所期待的职能水平@#@44.简述失业保险制度的主要特点@#@普遍性、强制性、互济性@#@45.简述企业在设计KPI体系时应把握的原则@#@第一，从多维度设计指标，注重企业短期效益与长期利益的结合，社会责任与经济利益的结合。

@#@@#@第二，从战略角度设计指标，反映企业管理意图。

@#@@#@第三，指标体系简洁明了，便于操作。

@#@@#@六、论述题@#@46.试析人力资源管理的基本原理@#@1.同素异构原理@#@2.能级层序原理@#@3.要素有用原理@#@4.互不增值原理@#@5.动态适应原理@#@6.激励强化原理@#@7.公平竞争原理@#@8.企业文化凝聚原理@#@47.试述绩效考核的流程@#@绩效考核全过程包括计划、实施、结果应用三个部分的内容。

@#@@#@1.确定考核要素@#@2.确定绩效标准@#@3.考核者训练@#@4.考核实施@#@5.考核结果反馈@#@6.考核结果用于人事决策@#@7.制定绩效改进计划@#@";i:

40;s:

29593:

"人力资源考试大纲@#@第一章企业人力资源规划@#@　　一、组织机构类型：

@#@@#@　　1、直线制：

@#@优点：

@#@结构简单，指挥系统清、统一；@#@责权关系明确，横向联系少，内部协调容易，信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

@#@缺点：

@#@缺乏专业化的管理分工，对管理者素质要求高；@#@无助于管理者解决重大问题。

@#@@#@　　2、直线职能制：

@#@优点：

@#@即保证统一指挥，又可以发挥只能部门的参谋指导作用；@#@效率较高。

@#@缺点：

@#@再大型企业横向联系和协调将变得非常困难；@#@高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。

@#@@#@　　3、事业部制：

@#@优点：

@#@权利下放；@#@有助于提高企业的适应能力；@#@实现高度专业化；@#@责任和权利明确。

@#@缺点：

@#@容易造成机构重叠，管理人员膨胀；@#@容易忽视企业整体利益。

@#@@#@　　4、矩阵制：

@#@优点：

@#@优点：

@#@将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；@#@组建方便。

@#@缺点：

@#@组织关系比较复杂。

@#@@#@　　5、子公司和分公司：

@#@子公司的特点：

@#@集团或母公司控股；@#@有自己的公司名称和董事会；@#@有独立的法人财产；@#@有限责任；@#@可以从事各种业务活动和民事诉讼活动。

@#@分公司的特点：

@#@母公司的分支机构或附属机构；@#@没有独立的公司名称和董事会；@#@在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分。

@#@@#@@#@二、影响和制约组织结构的因素：

@#@信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。

@#@@#@　　@#@三、部门结构的不同模式：

@#@部门结构的不同模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。

@#@1、以工作和任务为中心来设计部门结构，其设计的结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织机构模式。

@#@2、以成果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。

@#@3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构，从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，他通常出现在一些大的企业或项目中，如某些跨国公司。

@#@这种结构模式的实用性较差，因为它既缺乏稳定性，也缺乏明确性。

@#@一般的企业在一般的情况下不采用这种模式。

@#@@#@　　@#@四、正式组织和非正式组织@#@　　1、正式组织特点：

@#@以组织人格为特征的行为，是正式组织的本质特征，是具有一定结构、目标、统一功能的整体，动态的，发展的。

@#@@#@　　2、非正式组织特点：

@#@是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统@#@　@#@　五、组织机构调查：

@#@系统地反映组织结构的主要材料有：

@#@1、工作岗位说明书。

@#@2、组织体系图。

@#@3、管理业务流程图。

@#@它的内容包括：

@#@

（1）业务程序

（2）业务岗位。

@#@（3）信息传递。

@#@（4）岗位责任制@#@　　@#@六、组织结构分析：

@#@1、组织结构现状与分析，2、组织决策分析3、组织关系分析@#@　　@#@七、改进岗位工作设计的内容（三个方面）：

@#@1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。

@#@

（1）、工作扩大化，包括横向扩大化工作和纵向扩大化工作。

@#@

（2）工作丰富化。

@#@2、工作满负荷。

@#@特点：

@#@每个岗位工作量应饱满，使有效劳动时间得到充分利用，减少人力、物力和财力的浪费。

@#@3、劳动环境优化。

@#@劳动环境优化应考虑以下因素：

@#@物质因素和自然因素。

@#@@#@　　@#@八、岗位设置的基本原则是因事设岗。

@#@@#@　　@#@九、人力资源规划的概念：

@#@人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

@#@狭义的人力资源规划是，简单的说，狭义的人力资源规划即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。

@#@广义上的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。

@#@@#@　　@#@十、企业人力资源规划从内容上看，可以分为：

@#@战略发展规划，组织发展规划，制度发展规划和员工开发规划等四类规划。

@#@@#@　　@#@十一、企业劳动组织的内容：

@#@企业劳动组织的内容，除了包括劳动定额和编制定员以外，还包括下面一些方面：

@#@1、劳动分工与人员配备。

@#@（！

@#@）按技术内容分工。

@#@

（2）按照工作量分工。

@#@（3）按照一个人单独担当工作的可能性分工。

@#@2、劳动组织的形式。

@#@3、劳动力的构成。

@#@4、工作时间和轮班制的组织。

@#@5、工作地的组织。

@#@工作地的组织应抓好三方面的工作

（1）合理装备和布置工作地。

@#@

（2）保持工作地的正常秩序和良好的环境。

@#@（3）组织好工作地的供应服务工作。

@#@6、操作合理化。

@#@@#@　　@#@十二、劳动定员的概念：

@#@是在一定时间内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说是企业用人的数量与质量的界限。

@#@@#@　　@#@十三、劳动定员的作用：

@#@1、是企业用人的科学标准。

@#@2、是企业内部劳动力调配的主要依据。

@#@3、劳动工资计划的基础。

@#@4、有利于企业加强管理。

@#@5、有利于提高员工队伍的素质。

@#@@#@　　@#@十四、劳动定员的原则：

@#@1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。

@#@2、必须以精简、高效、节约为目标。

@#@（！

@#@）产品方案设计要科学。

@#@

（2）提倡兼职。

@#@（3）工作应明确的分工和职责划分。

@#@3、各类人员的比例管理协调。

@#@4、要做到人尽其才，人事相宜。

@#@5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。

@#@@#@　　@#@十五、劳动定额的概念：

@#@是指在一定的是生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。

@#@劳动定额有两种基本的表现形式，即时间定额（或工时定额）和产量定额。

@#@@#@　　@#@十六、劳动定额的作用，可以概括为两个基本方面，即组织生产和组织分配。

@#@具体表现在：

@#@@#@　　

（1）是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有利手段。

@#@

（2）是编制计划与组织生产的重要依据。

@#@（3）是正确组织劳动与合理定员的基础。

@#@@#@　　@#@十七、劳动定额的种类：

@#@1、现行定额2、计划定额3、不变定额4、设计定额@#@　　@#@十八、企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）。

@#@常用预测方法有：

@#@人力资源信息库法、管理人员接替图表法，以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。

@#@@#@　　@#@十九、企业需求分析有五个方法：

@#@1、集体预测方法，也称德尔菲预测技术。

@#@定性分析。

@#@2、回归分析方法，最简单的回归分析方法是趋势分析。

@#@是定量分析。

@#@3、劳动定额法。

@#@公式为：

@#@N=W/q（1+R）式中N代表人力资源需求量，W代表企业计划期任务总量，q代表企业定额标准，R代表计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2-R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2代表经验积累导致的生产率提高系数，R代表由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。

@#@4、转换比率法：

@#@公式：

@#@计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/[目前人均业务量*（1+生产率的增长率）]。

@#@5、计算机模拟法@#@　　@#@二十、企业人力资源供求关系有三种情况：

@#@1、是人力资源供求平衡，2、是人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下。

@#@对策：

@#@（！

@#@）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺岗位。

@#@

（2）如果高技术人员出现短缺，应拟订培训计划和晋升计划，再企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。

@#@（3）如果短缺现象不严重，制订延长工时适当增加报酬的计划。

@#@（4）提高企业资本技术有机构成。

@#@（5）制定聘用非全日制临时工计划。

@#@（6）制定聘用全日制临时工计划。

@#@3、是人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低。

@#@解决企业人力资源过剩的常用方法：

@#@（！

@#@）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

@#@

（2）合并或精简某些臃肿的机构。

@#@（3）对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施。

@#@（4）提高员工整体素质，全员轮岗计划。

@#@（5）加强培训。

@#@（6）减少工作时间并降低工资水平。

@#@（7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务。

@#@@#@　　@#@二十一、人力资源管理制度规范的类型@#@　　1、企业基本制度2、管理制度3、技术规范4、业务规范（大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范）5、个人行为规范@#@　　@#@二十一、工资预算三个方面的分析检查：

@#@当地政府发布的最低工资；@#@当年同比物价指数；@#@当地政府发布的工资指导线；@#@企业高层领导对下一年度工资调整的意向。

@#@@#@　　@#@第二章招聘与配置@#@　　一、人员配置分析涉及人与事的关系、人自身的状况等要素，形成五个方面的配置内容。

@#@@#@　　答：

@#@

（一）人与事总量配置分析：

@#@在人员短缺时，首先考虑在单位内部调剂，其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施。

@#@在人员多余时，要采用组织转业训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行提前退休或下岗、辞退、不再续签合同。

@#@@#@　　

（二）人与事结构配置分析@#@　　（三）人与事质量配置分析@#@　　（四）人与工作负荷是否合理状况分析@#@　　（五）人员使用效果分析@#@　　@#@二、招聘需求的产生？

@#@@#@　　答：

@#@1、组织人力资源自然裁员。

@#@2、组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要。

@#@3、现有人力资源配置情况不合理。

@#@@#@　　@#@三、工作分析的基本流程？

@#@@#@　　答：

@#@1、准备阶段。

@#@2、实施阶段。

@#@3、结果形成阶段。

@#@4、应用与反馈阶段。

@#@@#@　　@#@四、工作分析的主要目的：

@#@为空缺岗位招聘员工、确定绩效考核的标准、确定薪酬体系、培训与开发。

@#@@#@　　@#@五、工作分析的方法：

@#@观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志法、工作实践、典型事件法。

@#@@#@　　@#@六、人员招聘过程：

@#@广义的人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；@#@狭义的招聘指招聘的实施阶段，期间主要包括招募、选择、录用三个步骤。

@#@@#@　　@#@七、招聘策略：

@#@@#@　　答：

@#@1、招聘计划与策略：

@#@招聘计划包括人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、选择方案、截止日期、上岗时间、费用预算、工作时间表、广告样稿。

@#@@#@　　2、招聘的人员策略：

@#@企业主管应积极参与招聘活动、招聘人员的标准之一是热情、招聘人员应当是一个公正的人、招聘人员的其他要求。

@#@@#@　　3、招聘的地点策略：

@#@选择招聘范围、就近选择以节省成本、选择地点应该有所固定。

@#@@#@　　4、招聘时间策略：

@#@在人才供应高峰期招聘、计划好招聘时间。

@#@@#@　　@#@八、猎头公司的工作程序：

@#@分析客户需要、搜寻目标候选人、对目标候选人进行接触和测评、提交候选人的评价报告、跟踪与替换。

@#@@#@九、内部招聘与外部招聘的优缺点：

@#@@#@　　内部招聘外部招聘@#@　　优点对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低来源广，有利于招到高质量人员，带来新思想、新方法，树立企业形象@#@　　缺点来源少，难以保证质量，容易造成近亲繁殖，可能会因操作不公等造成内部矛盾筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性@#@　　@#@十、不同招聘方法适用的招聘对象@#@　　招聘方法适用对象不太适用@#@　　发布广告中下级人员@#@　　借助一般中介机构中下级人员热门、高级人员@#@　　猎头公司热门、尖端人员中下级人员@#@　　上门招聘初级专业人员有经验的人员@#@　　熟人推荐专业人员非专业人员@#@　　@#@十一、人员选择的方法与运用：

@#@@#@　　1、选择方法的常用种类和特点：

@#@@#@　　笔试、面试、情景模拟和心理测试@#@　　2、根据岗位和才能要求选择对应的方法：

@#@@#@　　A、经营管理能力：

@#@情景模拟中的文件筐方法等；@#@@#@　　B、人际关系能力：

@#@情景模拟中的无领导小组讨论等；@#@@#@　　C、智力状况：

@#@笔试方法等；@#@@#@　　D、工作动机：

@#@心理测试、情景模拟、面试等；@#@@#@　　E、心理素质：

@#@心理测试中投射测验等；@#@@#@　　F、工作经验：

@#@资历审核、面试中的行为描叙法等；@#@@#@　　G、身体素质：

@#@体检等。

@#@@#@　　@#@十二、面试常见错误与改进：

@#@面试目的不明确、不清楚合格者应具备的条件、面试缺少整体结构、偏见影响面试@#@　　@#@十三、人员选择时应注意的问题：

@#@简历并不代表本人、工作经历比学历重要、不要忽视求职者的个性特征、让应聘者更多地了解组织、给应聘者更多的表现机会、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊人员、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。

@#@@#@　　@#@十四、招聘应变方案@#@　　1、招聘备选方案的提出：

@#@A、将其他部门的人员调配过来；@#@B、加班；@#@C、转包；@#@D、寻找大学生等兼职人员；@#@E、租赁员工；@#@F、工作的重新设计（工作扩大化、丰富化、满负荷）@#@　　2、当招聘需求为正值时：

@#@外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训@#@　　3、当招聘需求为负值时：

@#@招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员@#@　　@#@十五、员工离职原因分析：

@#@个人原因（个人追求物质利益最大化、良好的人际关系、自我价值实现等）、单位内部原因（单位内部制度、管理上的问题）、组织外部的原因（社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素）@#@　　@#@十六、离职面谈的内容和技巧：

@#@@#@　　A、离职面谈的内容：

@#@建立融洽的关系；@#@对原来工作的意见；@#@新旧工作比较；@#@改进意见；@#@结论；@#@B、离职面谈的技巧：

@#@离职面谈的准备、离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的作业。

@#@@#@　　@#@十七、不同周期的留人措施：

@#@引入、成长、饱和和衰落四个阶段@#@　　A、引入阶段：

@#@使新人尽快适应环境。

@#@@#@　　B、成长阶段：

@#@给以工作上的肯定，适度安排相关的技能训练课程，借以加深其专业程度。

@#@@#@　　C、饱和阶段：

@#@给予适度的训练、调职和晋升机会。

@#@@#@　　D、衰落阶段：

@#@以适当福利疏导员工面临衰落期的问题。

@#@@#@第三章培训与开发@#@　　一、体培训制度的起草与解释@#@　　

（一）培训服务制度@#@　　1、制度内容：

@#@

（1）培训服务制度条款

（2）培训服务协约条款@#@　　2、制度解释：

@#@是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，主要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定。

@#@@#@　　

（二）入职培训制度@#@　　（三）激励培训制度@#@　　1、制度内容：

@#@

（1）完善的岗位任职资格要求

（2）公平公正客观的业绩考核标准（3）公平竞争的晋升规定（4）以能力和业绩为导向的分配原则。

@#@@#@　　2、制度解释：

@#@三方面：

@#@对员工的激励；@#@对部门及其主管的激励；@#@对企业本身的激励』@#@　　（四）培训考核评估制度@#@　　（五）培训奖惩制度@#@　　（六）培训风险管理制度@#@　　@#@二、起草与修订培训制度应体现以下几个方面的要求：

@#@培训制度的战略性；@#@培训制度的长期性；@#@培训制度的适用性。

@#@@#@　　@#@三、员工发展规划的层次和内容@#@　　1、按员工发展规划的层次，分三个层面：

@#@整体发展计划；@#@培训管理计划；@#@部门培训计划@#@　　2、从规划的时间长短来分，由三部分组成：

@#@长期发展规划；@#@中期培训规划；@#@短期（特定项目）培训计划@#@　　@#@四、运用绩效分析方法确定培训对象，经过以下步骤：

@#@@#@　　1、通过绩效考评明确绩效现状；@#@2、根据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效；@#@3、确认理想绩效与实际绩效的差距；@#@4、分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性；@#@5、根据绩效差距原因分析确认培训需求和培训对象；@#@6、针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

@#@@#@　　@#@五、培训需求分析作为现代培训活动的首要环节，具有重大作用，表现：

@#@@#@　　1、确认差距；@#@2、前瞻性分析；@#@3、保证人力资源开发系统的有效性；@#@4、提供多种解决问题的办法；@#@5、分析培训的价值及成本；@#@6、获取内部与外部的多方支持。

@#@@#@　　@#@六、培训需求分析的内容：

@#@@#@　　

（1）培训需求的层次分析：

@#@组织层次分析；@#@工作岗位层次分析；@#@员工个人层次分析@#@　　

（2）培训需求的对象分析：

@#@新员工培训需求分析，通常使用任务分析法来决定其在工作中需要的各种技能；@#@在职员工培训需求分析，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。

@#@@#@　　（3）培训需求的阶段分析@#@　　@#@七、适宜知识类培训的直接传授培训方式：

@#@讲授法；@#@专题讲座法；@#@研讨法@#@　　@#@八、适宜综合性能力提高和开发的参与式培训：

@#@自学；@#@案例研究法；@#@头脑风暴法（要点：

@#@只规定一个主题，即明确要解决的问题）；@#@模拟训练法（以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型划，学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力）；@#@敏感性训练法（又称T小组法）；@#@管理者训练@#@　　@#@九、适宜行为调整和心里训练的培训方法：

@#@角色扮演法（精髓在于：

@#@以动作和行为作为练习的内容来进行设想）；@#@行为模仿法；@#@拓展训练（包括拓展体验；@#@挑战自我课程；@#@回归自然活动）@#@　　@#@十、科技时代的培训方式：

@#@@#@　　1、网上培训：

@#@@#@　　优越性a无需将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用b网上培训方式下，网络上的内容容易修改，费用低，可及时低成本的更新培训内容c充分利用网络上大量资源，增加课堂教学的趣味性，提高学习效率d程安排比较灵活，可充分利用空闲时间进行学习;@#@@#@　　缺点：

@#@a要求企业建立良好的网络培训系统，需要大量资金b某些培训内容不适用于网上培训方式@#@　　2、虚拟培训（优点：

@#@仿真性超时空性自主性安全性）@#@　　十一、制定年度培训计划的步骤：

@#@根据培训需求分析的结果汇总培训意见，制定初步计划；@#@管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批；@#@培训部门组织安排企业内部培训过程，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作；@#@后勤部门对与内部培训有关的场地设备工具食宿交通予以落实；@#@培训部门根据确定的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。

@#@@#@　　@#@十二、选择培训机构应考虑的因素：

@#@培训内容；@#@接受课程培训的学员；@#@企业自身特点@#@　　@#@十三、培训课程的基本要素：

@#@课程目标；@#@课程内容；@#@教材；@#@课程模式；@#@课程策略；@#@课程评价；@#@组织；@#@时间；@#@空间；@#@学员；@#@执行者@#@　　@#@十四、外部聘请师资的优点：

@#@选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；@#@可带来许多全新的理念；@#@对培训对象具有较大的吸引力；@#@可提高培训档次，引起企业各方面的重视；@#@容易酿造气氛，从而促进培训效果@#@　　缺点：

@#@企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；@#@外部教师对企业以及培训对象缺乏了解，可能使培训使用性降低；@#@学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训知识纸上谈兵；@#@外部聘请教师成本较高@#@　　@#@十五、内部开发、培养师资的优点：

@#@对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果；@#@与培训对象相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；@#@培训相对易于控制；@#@内部开发教师资源成本低。

@#@@#@　　内部开发途径的缺点：

@#@内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参与态度；@#@内部选择范围较小，不易于开发出高质量的教师队伍；@#@内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

@#@@#@　　@#@十六、对培训效果的评估可在四个层面上进行：

@#@发应评估；@#@学习评估；@#@行为评估；@#@结果评估。

@#@@#@　　1、培训前评估的作用：

@#@保证需求确认的科学性；@#@确保计划与实际需求的合理衔接；@#@帮助实现培训资源的合理配置；@#@保证效果测定的科学性@#@　　培训前评估的内容：

@#@培训需求整体评估；@#@培训对象知识，技能和工作态度评估；@#@培训对象工作成效和行为评估；@#@培训计划评估。

@#@@#@　　2、培训中评估的主要内容：

@#@培训活动参与与状况监测；@#@培训内容监测；@#@培训进度与中间效果监测评估；@#@培训环境监测评估；@#@培训机构和培训人员监测评估。

@#@@#@　　作用：

@#@保证培训活动按照计划进行；@#@培训执行情况的反馈和培训计划的调整；@#@过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果@#@　　3、培训效果评估的作用：

@#@效果评估有助于树立结果为本的意识；@#@效果评估有助于扭转目标错位的现象；@#@效果评估是提高培训质量的有效途径。

@#@@#@　　内容：

@#@培训目标达成情况评估；@#@培训效果效益综合评估；@#@培训工作者的工作绩效评估。

@#@@#@　　@#@十七、评估报告的基本结构和主要内容：

@#@a导言：

@#@首先，说明评估实施的背景，即被评估的培训项目的概况；@#@其次，撰写者要介绍评估目的和评估性质；@#@再次，撰写者说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估。

@#@B概述评估实施的过程；@#@C阐明评估结果；@#@D解释、评论评估结果和提供参考意见；@#@E附录：

@#@内容包括收集和分析资料用的图标问卷部分原始资料等；@#@F报告提要：

@#@为了帮助读者迅速掌握报告要点写的，要求简明扼要@#@第四章：

@#@绩效管理@#@　　第一节、绩效管理系统的设计@#@　　绩效管理的总流程包括五个阶段：

@#@准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

@#@@#@　　第一单元、绩效管理的准备阶段@#@　　一、明确绩效管理的参与者@#@　　绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：

@#@@#@　　1）、考评者：

@#@涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员；@#@@#@　　2）、被考评者本人：

@#@涉及全体员工；@#@@#@　　3）、被考评着的同事：

@#@涉及全体员工；@#@@#@　　4）、被考评者的下级：

@#@涉及全体员工；@#@@#@　　5）、企业外部人员：

@#@客户、供应商等与企业有关联的外部。

@#@@#@　　二、绩效考评方法的选择@#@　　在选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑的三个重要因素：

@#@@#@　　1）管理成本；@#@@#@　　2）工作实用性；@#@@#@　　3）工作适用性；@#@@#@　　三、确定各类人员绩效考评要素（指标）和准备体系@#@　　四、对绩效管理的运行程序的要求@#@　　绩效考评的效标包括以下三类：

@#@@#@　　1、特征性效标，考量员工是怎样的人，则重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

@#@@#@　　2、行为性效标，则重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

@#@@#@　　3、结果性效标，其则重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的考评方法。

@#@@#@　　第二单元、绩效管理的实施阶段@#@　　第三单元、绩效管理的考评阶段@#@　　一、提高绩效管理的准确性@#@　　通常人们将绩效考评的失误责任归因于考评者，并认为考评的偏差主要来自于以下原因：

@#@@#@　　1、考评标准缺乏客观性和准确性；@#@@#@　　2、考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严；@#@@#@　　3、观察不全面，记忆不好；@#@@#@　　4、行政程序不合理、不完善；@#@@#@　　5、政治性考虑；@#@@#@　　6、信息不对称，资料数据不准确。

@#@@#@　　二、保证绩效考评的公证性@#@　　为了保证绩效考评的公证性、公平性，企业人力资源部门应当确定两个保障系统@#@　　1、公司员工绩效考评系统@#@　　2、公司员工申诉系统@#@　　三、考评结果的反馈@#@　　@#@四、考评表格的再检验@#@　　1、考评指标相关性检验；@#@@#@　　2、考评标准准确性检验；@#@@#@　　3、考评表格的简易程度检验。

@#@@#@　　五、考评方法的再审核@#@　　一、公司员工绩效评审系统的功能@#@　　1、监督各个部门的领导着有效地组织员工的绩效考评工作；@#@@#@　　2、针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策；@#@@#@　　3、对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；@#@@#@　　4、对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。

@#@@#@　　二、公司员工申诉系统的功能@#@　　1、允许员工对绩效考评结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见核看法；@#@@#@　　2、给考评着一定的约束和压力，是他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；@#@@#@　　3、减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度。

@#@@#@　　第四单元、绩效管理的总结阶段@#@　　第五单元、绩效管理的应用开发阶段@#@　　1、考评着绩效管理能力开发@#@　　2、被考评着职业技能的开发@#@　　3、绩效管理的系统考发@#@　　4、企业组织的绩效开发@#@　　第二节、绩效管理系统的有效运行@#@　　第一单元、考评参与者的培训与动员@#@　　第二单元、绩效管理的面谈@#@　　第三单元、绩效改进的方法@#@　　一、分析工作绩效差距：

@#@目标比较法、水平比较法、横向比较法@#@　　第三节、绩效管理系统的有效运行@#@　　一、行为导向主观考评方法@#@　　1、排列法@#@　　2、选";i:

41;s:

3905:

"@#@日本大学院研究生教授面试一般问什么问题@#@近几年，随着留学热潮的兴起，赴日留学的学生也越来越多。

@#@本文蔚蓝留学网老师为大家介绍一下日本大学院研究生教授面试一般问什么问题：

@#@@#@日本大学院面试问题大致可以分为两个部分，即“围绕笔试内容的提问”及“围绕研究内容的提问”。

@#@下面的一些问题，大家也有必要提前准备一下，这样真正面试的时候就心里有底了，也不会太紧张。

@#@@#@日本大学院研究生面试中，关于个人，一般情况下教授会直接说：

@#@まず、自己紹介をお願いします。

@#@@#@如果教授没有直接让学生进行自我阐述性的介绍，则会围绕为以下几个问题：

@#@@#@1、XXXさんのご出身は中国のどこですか@#@2、故郷のことを簡単に紹介してください@#@3、趣味は何ですか@#@4、自分の長所と短所について言ってください@#@5、日本語を勉強したきっかけはなんですか@#@6、日本語の勉強はどう思いますか、難しいですか@#@期间也会提问学生本科期间的情况，常见会问到的问题有：

@#@@#@　　1.研究計画書の内容をまとめてください。

@#@@#@　　2.なぜこの研究をしたいですか（この研究が重要性と必要性）。

@#@@#@　　3.この研究をどう生かすのですか（この研究が社会に役に立つか）。

@#@@#@　　4.なぜ先生のもとで、研究したいですか。

@#@@#@　　5.研究計画書に関わる文献はどれぐらい読んでいますか。

@#@@#@　　6.先生の論文は読みましたか@#@　　7.専門的な知識はどの程度ありますか（先生たちが興味ある問题）。

@#@@#@　　8.なぜ大学院で研究したいですか。

@#@@#@　　9.大学院を卒業した後の進路は。

@#@もし、就職するんだっだら、どのような職に就きたいですか。

@#@@#@　　10.大学院に入って経済的に大丈夫ですか。

@#@@#@　　11.現在、アルパイトをしていますか。

@#@アルパイトの内容を教えてください。

@#@アルパイトで一番大変だったことは？

@#@@#@　　12、大学院への志望動機は（他大学でも研究できるのに、なぜ内の大学なのか）。

@#@@#@　　13、他の大学院と併願していますか。

@#@他の大学院に合格したらどうしますか。

@#@@#@　　14、学部ではどの分野について勉强しましたか（専攻が違う場合）。

@#@@#@　　15、卒業論文を書くにあたり、苦労されたことはありますか（問題解決能力を見る）。

@#@@#@　　16、一日何時間、修士論文を執筆する時間に充てられますか。

@#@@#@　　17、大学院進学後の学習計画は。

@#@@#@18、内の大学には研究生制度もありますが、考えたことありますか（専門知識が足りない時に間かれる）。

@#@@#@一般教授问到日后的打算，基本就接近尾声啦，然后如果学生有问题可以继续问，如果没有，就可以结束咯：

@#@@#@1、何か質問とかありますか。

@#@@#@2、終わり@#@有时候会问笔试的内容，考的时候记住相关内容和你的答案，之后再确认一下比较好。

@#@最重要的是，你的研究所持有的意义、这个研究的能带来的影响还有独创性。

@#@因为会存在对于有些教授来说，“创新力和影响力不够”“感受不到某些东西”这样的情况，会让你很想吐槽教授“凭个人感观做决定”，但教授（审查官）毕竟见了太多人，他们会凭自己的经验来判断这个人是否合适接下来的研究。

@#@@#@还有其他日本留学相关问题不清楚的可以给蔚蓝留学老师留言哦！

@#@蔚蓝留学网设有日本留学在线咨询。

@#@@#@";i:

42;s:

24647:

"常州交通高级技工学校教案用纸首页@#@学@#@科@#@公共关系基础@#@第二章仪表礼仪@#@第3节仪态礼仪@#@组长审批@#@授课时数@#@两课时@#@授课方法@#@讲授@#@教具@#@授课日期@#@授课班级@#@教学目的@#@知识目标：

@#@掌握商务礼仪的站姿、坐姿、行姿。

@#@@#@能力目标：

@#@培养学生的仪态礼仪。

@#@@#@教学重点@#@和难点@#@教学重点：

@#@站姿、坐姿、行姿@#@教学难点：

@#@行姿@#@复习提问@#@见附页@#@布置@#@作业@#@见附页@#@课后@#@小结@#@教学内容、方法和过程（另附页）@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@复习旧课、新课导入：

@#@@#@复习商务活动中的表情。

@#@@#@导入仪态礼仪。

@#@@#@新课讲述：

@#@@#@仪态礼仪@#@良好的礼仪风范包括一个人的外表和行为举止。

@#@除了修饰和着装之外，就是形体语言了，它反映人的动作和举止，包括姿态、体态、手势及面部表情。

@#@俗话说：

@#@“坐有坐相，站有站相，走有走相”。

@#@在社交场合，仪态举止相当重要。

@#@对于我们服务行业来说，姿态不雅观就是对别人的不尊重，我们不可忽视任何细微末节，这里主要谈谈关于举止仪态的礼节要求。

@#@@#@一、仪态的含义@#@仪态，是指一个人举止的姿态和风度。

@#@@#@姿态是指一个人身体显现出来的样子，如：

@#@站立、行走、弓身、就座、眼神、手势、面部表情等。

@#@而风度则是一个人内在气质的外在表现。

@#@人的内在气质包括许多内容，如：

@#@道德品质、学识修养、社会阅历、专业素质与才干、个人情趣与爱好、专长等。

@#@它主要是通过人的言谈举止、动作表情、站姿、坐相、走态及眼神及服饰装扮等体现出来的。

@#@@#@仪态属于人的行为美学范畴。

@#@它既依赖于人的内在气质的支撑，同时又取决于个人是否接受过规范和严格的体态训练。

@#@在人际沟通与交往过程中，它用一种无声的体态语言向人们展示出一个人的道德品质、礼貌修养、人文学识、文化品位等方面的素质与能力。

@#@仪态的美丑，往往还是鉴别一个人的高雅还是粗俗、是严谨还是轻浮的标准之一。

@#@仪态的许多方面，不仅是待人接物、为人处世的礼节规范要求，同时它也将一个人的风度尽在其中。

@#@所以，服务人员（酒店从业者）无论在工作岗位，还是在社交场合，都应注重仪态美。

@#@@#@二、服务人员仪态的基本要求@#@

（一）站姿@#@站姿是生活中最基本的造型动作。

@#@可以说，站姿是一个人所有姿态的根本，如果站姿不标准，其他姿势便谈不上优美。

@#@@#@1、站姿的规范要求@#@

（1）头正。

@#@两眼平视前方，嘴微闭，收颌梗颈，表情自然，稍带微笑。

@#@@#@

（2）肩平。

@#@两肩平正，微微放松，稍向后下沉。

@#@@#@（3）臂垂。

@#@两肩平整，两臂自然下垂，中指对准裤缝。

@#@@#@（4）躯挺。

@#@胸部挺起、腹部往里收，腰部正直，臀部向内向上收紧。

@#@@#@3分钟@#@5分钟@#@思考@#@5分钟@#@5分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@（5）腿并。

@#@两腿立直，贴紧，脚跟靠拢，两脚夹角成60°@#@。

@#@@#@正确的站立能够帮助呼吸和改善血液循环，减轻身体疲劳。

@#@尤其是服务业员工基本都是站立服务，更应注意站姿。

@#@@#@2、站姿步位@#@

（1）V字步：

@#@双脚呈V字型，即膝和脚后跟要靠紧，两脚张开的距离约为两拳；@#@@#@

（2）丁字步：

@#@双脚呈丁字站立，分左、右丁字步；@#@@#@（3）平行式：

@#@男子站立时，可并拢，也可双脚叉开，叉开时，双脚与肩同宽。

@#@@#@（4）前屈膝式：

@#@@#@女子的站立时可把重心放在一脚上，另一脚超过前脚斜立而略弯曲。

@#@@#@3、站姿手位@#@

（1）叉手（前腹式）@#@

（2）背手@#@（3）背垂手@#@（4）其他：

@#@指尖朝前轻轻扶在身前的柜台上@#@女性的站姿要有女性的特点，要表现出女性的温顺、娇巧、纤细、轻盈、娴静、典雅之姿，给人一种“静”的优美感。

@#@@#@男性的站姿要有男性的气质，要表现出男性的刚健、强壮、粗犷、剽悍、英武、威风之貌，给人一种“劲”的壮美感。

@#@@#@4、站姿禁忌@#@对服务行业尤其是酒店行业来说，站立时最忌讳的是：

@#@@#@

（1）东倒西歪。

@#@工作时东倒西歪，站没站相，坐没坐相，很不雅观。

@#@@#@

（2）耸肩勾背。

@#@耸肩勾背或者懒洋洋地倚靠在墙上或椅子上，这些将会破坏自己和银行的形象。

@#@@#@（3）双手乱放。

@#@将手插在裤袋里，随随便便，悠闲散漫，这是不允许的。

@#@双手交叉在胸前，这种姿势容易使客人有受压迫之感，倘若能将手臂放下，用两手相握在前身，立刻就能让对方感受轻松舒适多了。

@#@另：

@#@双手抱于脑后、双肘支于某处、双手托住下巴、手持私人物品皆不可。

@#@@#@（4）脚位不当。

@#@人字步、蹬踏式、双腿大叉都是不允许的。

@#@@#@（5）做小动作。

@#@下意识地做小动作，如摆弄打火机、香烟盒、玩弄衣服、发辫、咬手指甲等，这样不但显得拘谨，给人以缺乏自信感觉，而且有失仪表的庄重。

@#@@#@5、站立姿势的练习@#@把身体背着墙站好，使你的后脑、肩、臂部及足跟均能与墙壁紧密接触，这说明你的站立姿势是正确的，假若无法接触，那@#@10分钟@#@5分钟@#@思考@#@5分钟@#@5分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@就是你的站立姿势不正确。

@#@@#@

（二）坐姿@#@所谓坐有坐相，是指坐姿要端正。

@#@优美的坐姿让人觉得安详舒适，而不是一副懒洋洋的模样。

@#@@#@1、坐姿的规范要求@#@坐姿大有讲究。

@#@中国古代就有端坐、危坐、斜坐、跪坐和盘坐之分。

@#@现代没有太多的讲究，但是坐正是非常必要的。

@#@从医学角度来说，正确的坐姿有利于健康；@#@从交际角度来讲，有利于个人的形象；@#@从礼仪角度来讲，是对自己最别人的尊重。

@#@@#@人正确的坐姿，在其身后没有任何倚靠时，上身应正直而稍向前倾，头平正，两肩放松，下巴向内收，脖子挺直，胸部挺起，并使背部与臀部成一直角，双膝并拢，双手自然地放在双膝上，或放在椅子上。

@#@这样显得比较精神，但不宜过于死板、僵硬。

@#@@#@背后有倚靠时，在正式社交场合里，也不能随意地把头向后仰靠，显出很懒散地样子。

@#@@#@2、女子坐姿@#@

（1）落座与起座@#@

（2）女子的八种优美坐姿@#@①标准式@#@轻缓地走到座位前，转身后两脚成小丁字步，左前右后，两膝并拢的同时上身前倾，向下落座。

@#@如果穿的是裙装，在落座时要用双手在后边从上往下把裙子拢一下，以防坐出皱折或因裙子被打折坐住，而使脚部裸露过多。

@#@@#@坐下后，上身挺直，两肩平正，两肩自然弯曲，两手交叉叠放在两腿中部，并靠近小腹。

@#@@#@两膝并拢，小腿垂直于地面，两脚保持小丁字步。

@#@@#@②前伸式@#@在标准坐姿的基础上，两小腿向前伸出一脚的距离，脚尖不要翘起。

@#@@#@③前交叉式@#@在前伸式坐姿的基础上，右脚后缩，与左脚交叉，两踝关节重叠，两脚尖着地。

@#@@#@④屈直式@#@右脚前伸，左小腿屈回，大腿靠紧，两脚前脚掌着地，并在一条直线上。

@#@@#@⑤后点式@#@两小腿后屈，脚尖着地，双膝并拢。

@#@@#@⑥侧点式@#@两小腿向左斜出，两膝并拢，右脚跟靠拢左脚内侧，右脚掌着地，左脚尖着地，头和身躯向左斜。

@#@注意大腿小腿要成90°@#@，@#@10分钟@#@10分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@小腿要充分伸直，尽量显示小腿长度。

@#@@#@⑦侧挂式@#@在侧点式的基础上，左小腿后屈，脚绷直，脚掌内侧着地，右脚提起，用脚面贴住左踝，膝和小腿并拢，上身右转。

@#@@#@⑧重叠式@#@重叠式也叫“二郎腿”或“标准式架腿”等。

@#@@#@在标准式的基础上，两腿向前，一条腿提起，脚窝落在另一条腿的膝关节上边。

@#@要注意上边的腿向内收，贴住另一条腿，脚尖向下。

@#@@#@重叠式还有正身、侧身之分，手部也可交叉、托肋、扶把手等多种变化。

@#@@#@二郎腿一般被认为是一种带有不严肃，不庄重的坐姿，尤其是女子不宜采用。

@#@其实，这种坐姿常常被采用，因为只要注意上边的小腿往回收，脚尖向下这两个要求，不仅外观优美文雅，大方自然，富有亲切感，而且还可以充分展示女子的风采和魅力。

@#@@#@3、男子的六种优美坐姿@#@

（1） 标准式@#@上身正直上挺，双肩平正，两手放在两腿或扶手上，双膝并拢，小腿垂直地落在地面，两脚自然分开成45°@#@。

@#@@#@

（2） 前伸式@#@在标准式的基础上，两小脚前伸一脚的长度，左脚向前半脚，脚尖不要翘起。

@#@@#@（3） 前交叉式@#@小腿前伸，两脚踝部交叉。

@#@@#@（4） 屈直式@#@左小腿回屈，前脚掌着地，右脚前伸，双膝并拢。

@#@@#@（5） 斜身交叉式@#@两小腿交叉向左斜出，上体向右倾，右肘放在扶手上，左手扶把手。

@#@@#@（6） 重叠式@#@右腿叠在左腿膝上部，右小腿内收、贴向左腿，脚尖自然地向下垂。

@#@@#@4、坐姿手臂位置的摆放@#@

（1）放在两条大腿上@#@①双手各自放在一条大腿上②双手叠放③双手相握@#@

（2）放在一条大腿上@#@侧身与人交谈时，宜将双手置自己所侧一方的那条大腿上@#@①双手叠放②双手相握@#@（3）放在皮包文件上@#@当穿短裙的女士面对男士而坐，而身前没有屏障时，为避免@#@10分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@“走光”，一般可将自己随身携带的皮包或文件放在并拢的大腿上。

@#@随后，即可将双手或扶、或叠、或握于后置于其上。

@#@@#@（4） 放在身前桌子上@#@①双手平扶在桌子边沿上②双手相握置于桌上③双手叠放在桌上@#@（5） 放在身旁的扶手上@#@①正身而坐时，宜将双手扶在两侧扶手上；@#@@#@②侧身而坐时，则应将双手叠放或相握后，置身一侧的扶手上。

@#@@#@5、坐姿注意事项@#@

（1）入座轻缓，起座稳重。

@#@入座时走到座位前再转身，转身后右脚略向后退，轻稳入座。

@#@着裙装的女士入座时，应将裙子向前拢一下；@#@站立时，右脚先向后收半步，然后站起。

@#@（“左入左出”的原则）@#@

（2）女子落座双膝必须并拢，双手自然弯曲放在膝盖和大腿上。

@#@如坐在有扶手的沙发上，男士可将双手分别搭在扶手上，而女士最好只搭一边，以示高雅。

@#@@#@（3）不要坐满椅子。

@#@可就坐的服务员，无论坐在椅子或沙发上，最好不要坐满，只坐满椅子的一半或三分之二，注意不要坐在椅子边上，在餐桌上，注意膝盖不要顶着桌子。

@#@@#@（4）切忌脚尖朝天。

@#@最好不要随意跷二郎腿，即使跷二郎腿，也不要跷得太高，脚尖朝天。

@#@这在泰国会被人认为是有意将别人踩在脚下，认为是盛气凌人，是一种侮辱性举止。

@#@@#@（5）切忌坐椅时前俯后仰、东倒西歪。

@#@@#@（6）不可摇腿、抖脚。

@#@坐立时，腿部不可上下抖动，左右摇晃。

@#@这是非常不礼貌的。

@#@@#@（7）忌双脚直伸出去。

@#@@#@（8）忌以手触摸脚部。

@#@@#@（9）忌以脚自脱鞋袜。

@#@@#@（10）忌脚放上桌椅。

@#@@#@（11）忌手部置于桌下。

@#@双手应在身前有桌时置于其上。

@#@@#@（12）忌手夹于两腿间或双手抱在腿上。

@#@@#@（13）忌肘部支于桌上。

@#@@#@（14）忌头部靠于椅背。

@#@@#@（15）坐累了如何正确倚靠。

@#@坐得时间长了而想靠在沙发背上使可以得，但不可把脚一伸，半躺半坐，更不可歪歪斜斜地瘫坐在沙发上。

@#@@#@（三）走姿@#@1、走姿的规范要求@#@

（1）上身挺直，双肩平稳，目光平视，下颌微收，面带微@#@5分钟@#@5分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@笑。

@#@@#@

（2）挺胸、收腹，使身体略微上提。

@#@@#@（3）手臂伸直放松，手指自然弯曲，双臂自然摆动。

@#@摆动时，以肩关节为轴，上臂带动前臂，双臂前后摆动时，摆幅以30°@#@—35°@#@为宜，肘关节略弯曲，钱币不要向上甩动。

@#@@#@（4）步幅不要太大，跨步时两脚间的距离适中，以一个脚长为宜，步速保持相对稳定，既不要太快，也不能太慢。

@#@（60—100步/分钟）@#@（5）女士行走时，走直线交叉步，上身不要晃动，尽量保持双肩水平。

@#@@#@2、职业装的走姿规范要求@#@

（1） 穿西装的走姿要求。

@#@@#@西服以直线为主，应当走出穿着者的挺拔、优雅的风度。

@#@穿西装时，后背保持平正，两脚立直，走路的步幅可略大些，手臂放松伸直摆动，手势简洁大方。

@#@行走时男士不要晃动，女士不要左右摆髋。

@#@@#@

（2） 西服套裙的走姿要求。

@#@@#@西服套裙多以半长筒裙与西装上衣搭配，所以着装时应尽量表现出这套职业装的干练、洒脱的风格特点，这套服装要求步履轻盈、敏捷、活泼、步幅不宜过大，可用稍快的步速节奏来调和，以使走姿活泼灵巧。

@#@@#@（3） 穿旗袍的走姿要求。

@#@@#@旗袍作为东方晚礼服的杰出代表，在世人眼里拥有着经久不衰的美丽。

@#@所以，酒店行业通常将其作为迎宾、引位或者中式宴会挺的职业服装。

@#@着这款服装，最重要的是要表现出东方女性温柔、含蓄的柔美风韵，以及身材的曲线美。

@#@所以穿旗袍时要求身体挺拔，胸微含，下颌微收；@#@塌腰撅臀是着旗袍的大忌。

@#@旗袍必须搭配高跟或中跟皮鞋才走得出这款服装的韵味。

@#@行走时，走交叉步直线，步幅适中，步子要稳，双手自然摆动，髋部可随着身体重心的转移，稍有摆动，但上身决不可跟着晃动。

@#@总之，穿旗袍应尽力表现出一种柔和、妩媚、含蓄、典雅的东方女性美。

@#@@#@（4） 穿高跟鞋的走姿要求。

@#@@#@女士在正式场合经常穿着黑色高跟鞋，行走要保持身体平衡。

@#@具体做法：

@#@直膝立腰、收腹收臀、挺胸抬头。

@#@为避免膝关节前屈导致臀部向后撅的不雅姿态，行走时一定要把踝关节、膝关节、髋关节挺直，只有这样才能保持挺拔向上的形体。

@#@行走时步幅不宜过大，每一步要走实、走稳，这样步态才会有弹性并富有美感。

@#@@#@3、走姿的注意事项@#@

（1）切忌身体摇摆。

@#@行走时切忌晃肩摇头，上体左右摆动，@#@15分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@给人以庸俗、无知和轻薄的印象，脚尖不要向内或向外，晃着“鸭子”步，或者弯腰弓背，低头无神，步履蹒跚，给人以压抑、疲倦、老态龙钟的感觉。

@#@@#@

（2）双手不可乱放。

@#@工作时，无论男女走路的时候，不可把手插在衣服口袋里，尤其不可插在裤袋里，也不要叉腰或倒背着手，因为这样不美观，走路时，两臂前后均匀随步伐摆动。

@#@@#@（3）目光注视前方。

@#@走路时眼睛注视前方，不要左顾右盼，不要回头张望，不要老是盯住行人乱打量，更不要一边走路，一边指指点点地对别人评头论足，这不仅有伤大雅，而且不礼貌。

@#@@#@（4）脚步干净利索。

@#@走路脚步要干净利索，有鲜明地节奏感，不可拖泥带水，抬不起脚来，也不可重如打锤，砸得地动楼响。

@#@@#@（5）有急事莫奔跑。

@#@如果碰到有急事，可以加快脚步，但切忌奔跑，特别是在楼里。

@#@@#@（6）同行不要排成行。

@#@几个人在一起走路时，不要勾肩搭背，不要拍拍打打。

@#@多人在一起走的话，不要排成行。

@#@@#@（7）走路要用腰力。

@#@走路时腰部松懈，会有吃重的感觉，不美观，拖着脚走路，更显得难看。

@#@走路的美感产生于下肢的频繁运动与上体稳定之间所形成的对比和谐，以及身体的平衡对称。

@#@要做到出步和落地时脚尖都正对前方，抬头挺胸，迈步向前。

@#@穿裙子时要走成一条直线，使裙子下摆与脚的动作显出优美的韵律感。

@#@@#@4、走姿可以练习@#@采用头顶书本走路的方法。

@#@这对于走路时喜欢低头看地，头部歪向一方，肩膀习惯前后晃动的人，是一种很好的纠正。

@#@@#@（四）蹲姿@#@酒店员工在拿取低处的物品或拾起落在地上的东西时，不要弯上身、翘臀部，要使用蹲和屈膝动作。

@#@具体做法是脚稍分开，站在所取物品的旁边，蹲下屈膝去拿，而不要低头，也不要弓背，要慢慢地把腰部低下。

@#@这就是蹲姿。

@#@@#@1、女子的蹲姿@#@女子下蹲时，左脚在前，右脚稍后，两腿靠紧，向下蹲。

@#@因为女子多穿裙子，所以两腿要靠紧。

@#@@#@2、男子的蹲姿@#@男子左脚全脚着地，小腿基本垂直于地面，右脚脚跟提起，脚掌着地。

@#@右膝低于左膝，右膝内侧靠于左小腿内侧，形成左膝高右膝低的姿态，臀部向下，基本上以右腿支撑身体。

@#@@#@这里需要特别提醒注意的是，下蹲时无论采取哪种蹲姿，都应掌握好身体的重心，避免在客人面前滑倒的尴尬局面出现。

@#@@#@三、礼仪手势@#@5分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@手是传情达意的最有力的手段，正确适当地运用手势，可以增强感情的表达。

@#@手势是酒店服务工作中必不可少的一种体态语言，服务业员工手势的运用应当规范适度，且符合礼仪。

@#@@#@

（一） 手势的规范标准@#@五指伸直并拢，掌心向斜上方，腕关节伸直，手与前臂形成直线，以肘关节为轴，肘关节既不要成90度直角，也不要完全伸直，弯曲140度左右为宜，手掌与地面基本上形成45度。

@#@@#@

（二）礼仪手势注意@#@一般认为：

@#@掌心向上的手势有一种诚恳、尊重他人的含义；@#@掌心向下的手势意味着不够坦率、缺乏诚意等；@#@伸出手指来指点是要引起他人的注意，含有教训人的意味。

@#@因此，在引路、指示方向等时，应注意手指自然并拢，掌心向上，以肘关节为支点，指示目标，切忌伸出食指来指点。

@#@@#@需要特别注意的是，在任何情况下，不要用拇指指着自己或用食指指点他人，用食指指点他人的手势是不礼貌的行为，食指只能指东西物品。

@#@谈到自己时应用手掌轻按自己的左胸，这样会显得端庄、大方、可信。

@#@@#@（三）服务工作中的常用礼仪手势@#@1、“请进”手势@#@引导客人时，接待人员要言行并举。

@#@首先轻声地对客人说“您请”，然后可采用“横摆式”手势，五指伸直并拢，手掌自然伸直，手心向上，肘做弯曲，腕低与肘。

@#@以肘关节为轴，手从腹前抬起向右摆动至身体右前方，不要将手臂摆至体侧或身后。

@#@同时，脚站成右丁字步。

@#@头部和上身微向伸出手地一侧倾斜，另一手下垂或背在背后，目视宾客，面带微笑。

@#@@#@2、前摆式@#@如果右手拿着东西或扶着门时，这时要向宾客作向右“请”的手势时，可以用前摆式，五指并拢，手掌伸直，由身体一侧由下向上抬起，以肩关节为轴，手臂稍曲，到腰的高度再由身前向右方摆去，摆到距身体5厘米，并不超过躯干的位置时停止。

@#@目视来宾，面带微笑，也可双手前摆。

@#@@#@3、“请往前走”手势@#@为客人指引方向时，可采用“直臂式”手势，五指伸直并拢，手心斜向上，曲肘由腹前抬起，向应到的方向摆去，摆到肩的高度时停止，肘关节基本伸直。

@#@应注意在指引方向时，身体要侧向来宾，眼睛要兼顾所指方向和来宾。

@#@@#@4、“请坐”手势@#@接待来宾并请其入坐时采用“斜摆式”手势，即要用双手扶椅背将椅子拉出，然后左手或右手屈臂由前抬起，以肘关节为轴，@#@10分钟@#@5分钟@#@常州交通高级技工学校教案用纸附页@#@教学内容、方法和过程@#@前臂由上向下摆动，使手臂向下成一斜线，表示请来宾入坐。

@#@@#@5、“诸位请”@#@当来宾较多时，表示“请”可以动作大一些，采用双臂横摆式。

@#@两臂从身体两侧向前上方抬起，两肘微曲，向两侧摆出。

@#@指向前方向一侧的臂应抬高一些，伸直一些，另一手稍低一些，曲一些。

@#@@#@6、“介绍”手势@#@为他人做介绍时，手势动作应文雅。

@#@无论介绍哪一方，都应手心朝上，手背朝下，四指并拢，拇指张开，手掌基本上抬至肩的高度，并指向被介绍的一方，面带微笑。

@#@在正式场合，不可以用手指指点点或去拍打被介绍一方的肩和背。

@#@@#@7、鼓掌@#@鼓掌时，用右手掌轻击左手掌，表示喝彩或欢迎。

@#@掌心向上的手势表示诚意、尊重他人，掌心向下的手势意味着不够坦诚、缺乏诚意等。

@#@@#@8、举手致意@#@面向对方、手臂上伸、掌心向外、切勿乱拜@#@9、挥手道别@#@身体站直、目视对方、手臂前伸、掌心向外、左右挥动@#@10、递接物品@#@双手为宜（至少用右手）、递于手中、主动上前（主动走近接物者，坐着时应站立）、方便接拿、尖刃内向@#@四、控制“界域”@#@

（一）何谓“界域”@#@所谓“界域”，即交往中相互距离的确定，它主要受到双方关系状况的决定、制约，同时也受到交往的内容、交往的环境以及不同文化、心理特征、性别差异等因素影响。

@#@@#@人在社会之中总生活在一定空间中，要求保持自我的独立性，不受他人侵犯。

@#@因此交往双方要有意识地维持相应地交往距离。

@#@@#@

（二）人际交往中的“界域”@#@美国西北大学人类学教授爱得华•T•霍尔博尔博士在他的“人体近身学”中提出了广为人知的四个界域：

@#@亲密距离、个人距离、社交距离、公众距离。

@#@@#@1、亲密距离（人际交往中的“禁忌距离”）@#@距离在15厘米之内或15—46厘米之间，是人际交往的最小距离，适于至朋、夫妻和恋人之间拥抱、搂吻，但不适宜在社交场合，大庭广众面前出现。

@#@@#@2、个人距离@#@其距离近段在46—76厘米之间，适合握手、相互交谈，其远段在0.76—1.2米之间，普通适用于公开的社交场合，这段距离可以使别人自由进入这个交往空间交往。

@#@@#@3、社交距离@#@主要适合于礼节性或社交性的正式交往。

@#@其近段为1.2—2.1米之间，多用于商务洽谈、接见来访或同事交谈等。

@#@远段在2.1—3.6米之间，适合于同陌生人进行一般性交往，也适合领导同下属的正式谈话，高级官员的会谈及较重要的贸易谈判。

@#@@#@4、公众距离@#@远段在3.6—7.6米之间，远段则在7.6米以外，它适合于作报告、演讲等场合。

@#@@#@课堂小结：

@#@@#@本课主要讲述商务礼仪的站姿、坐姿、行姿，重点掌握商务礼仪的坐立行要求。

@#@@#@课后作业：

@#@@#@1、互相练习商务礼仪的站姿、坐姿、行姿。

@#@@#@3分钟@#@2分钟@#@";i:

43;s:

1805:

"圣迭戈霍顿购物广场考察报告@#@深圳新摩尔商业管理有限公司杨宝民@#@一．圣迭戈城市特点@#@图１圣迭戈地图@#@图2圣地亚哥游艇码头凸现滨海城市特点@#@圣迭戈是加利福尼亚州太平洋沿岸港市。

@#@位于该州南端圣迭戈湾畔，南距墨西哥边境20公里。

@#@人口111万（1990），多墨西哥和西班牙人后裔；@#@大市区包括附近各海滩和高地等，面积11020平方公里。

@#@@#@1945年后建为美国西海岸主要海军基地。

@#@全市政府雇员约占职工总数的1／4，其中大多数在此基地工作；@#@导弹和飞机制造两大工业部门也拥有全市职工总数的l／4，在城市经济中占重要地位；@#@电子和造船工业发展迅速，己具相当规模。

@#@圣迭戈还是周围灌溉农区农牧产品的重要加工中心；@#@城郊盛产鳄梨；@#@城市用水主要来自科罗拉多河引水渠。

@#@公共广场为市中心所在，附近是商业区；@#@广场北面的米申谷地是主要居住区。

@#@谷地西部为旧城区，保存有许多早期建筑物。

@#@有铁路与高速公路通洛杉矶和旧金山，1981年与墨西哥边界城市蒂华纳间建成长约26公里的电车线、市中心西北湾畔有林德堡国际机场。

@#@圣迭戈终年阳光充足，气候温和宜人，为美国西海岸主要旅游、疗养地，有动物品种繁多、名闻世界的圣迭戈动物园和集美术馆、博物馆、剧场、花园、动物园、展览馆于一体的巴尔博亚公园以及包括各种水上运动设施的米申湾公园等；@#@市内有5所大学，著名的帕洛马天文台位于城郊。

@#@@#@图3美国航空母舰停泊军港@#@二．霍顿购物广场规划@#@图4城市景观相片@#@图霍顿广场夜景@#@";i:

44;s:

13418:

"2013—2014学年第一学期《人员培训与开发》期末试卷（B卷）@#@班级：

@#@姓名：

@#@@#@一、单选题（每个1.5分，共30分）@#@1．人力资源培训开发与教育之间存在着区别与联系，教育的目的侧重（）；@#@而人力资源培训开发的目的侧重（）。

@#@@#@A．提高能力、发挥潜能；@#@改善态度 B．传播知识；@#@改变工作行为@#@C．提高能力、发挥潜能；@#@改善认知结构 D．传播知识；@#@改变价值观@#@2．组织需求分析不包括下列哪一项?

@#@（）。

@#@@#@A．人力资源规划分析 B．生产效率分析@#@C．文化分析 D．工作绩效评价分析@#@3．实施人力资源培训开发无法达到下列哪一个目的?

@#@（）。

@#@@#@A．使员工掌握基本的语言能力和其他技能、认识传统、适应社会@#@B．提高和增强员工对组织的认同感和归属感@#@C．提高组织和个人绩效@#@D．使员工能够胜任工作职责的要求@#@4．在人力资源管理的下列部分中，哪一部分与人力资源培训开发的关系与其他三个部分的关系不一样?

@#@（）。

@#@@#@A．绩效考核 B．人力资源规划 C．薪酬激励 D．人员招聘@#@5．人力资源培训开发与薪酬的关系是（）。

@#@@#@A．因果关系 B．间接关系 C．双赢关系 D直接关系@#@6．对经营技能方面，包括销售因素分析与营销策略制定的人力资源培训开发主要针对（）。

@#@@#@A．营销督导层 B．督导管理层 C．决策管理层 D．操作人员层@#@7．对于下列哪一类人员应重点进行管理概念与能力的人力资源培训开发、深化专业知识以及学习如何处理人际关系等实务技巧?

@#@（）。

@#@@#@A．高级管理人员 B．专业技术人员C．督导管理人员 D．操作人员层@#@8．介绍公司的发展历史、组织和运营情况、安全措施与规章制度等属于（）。

@#@@#@A．基础知识教育 B．专业知识培训开发@#@C．操作技能培训开发 D．价值观及文化培训开发@#@9．在不同地点的人力资源培训开发中，组织内部在岗培训开发的最大优点是（）；@#@外部培训开发的优点是（）。

@#@@#@A．有助于增加受训人员对组织整体的认同；@#@员工个人的工作、学习和专门知识发展同时进行@#@B．获取研究机构的最新科研成果；@#@有助于增加受训人员对组织整体的认同@#@C．理论可以即时地与实践相结合；@#@扩大视野，不断获得最新的经营和管理意识@#@D．能够快速地学会基本技能和知识；@#@理论能够即时地与实践相结合@#@10．下列关于人力资源培训开发的操作程序正确的是（）。

@#@@#@A．人力资源培训开发的需要分析和评价—实施—反馈效果—评估—达成@#@B．人力资源培训开发的需要分析和评价—实施—效果评估—反馈达成@#@C．人力资源培训开发的需要分析和评价—实施—达成—效果评估—反馈@#@D．人力资源培训开发的需要分析和评价—实施—效果评估—达成—反馈@#@11．任何人力资源培训开发都产生于某种（）的需要之上。

@#@@#@A．市场、组织及人员 B．产品、顾客及人员@#@C．组织、工作任务及人员 D．社会、市场及企业经营@#@12．人力资源培训开发的实施步骤中，与人力资源培训开发能否获得成功关系最大的是（）。

@#@@#@A．人力资源培训开发时间和地点的选定考虑是否充分@#@B．人力资源培训开发用具及相关材料准备得是否充足@#@C．人力资源培训开发教师的素质和能力@#@D．是否切实做好了人力资源培训开发的评估@#@13．在制定人力资源培训开发长期计划时，对人力资源培训开发预算的估算不应该考虑（）。

@#@@#@A．各项人力资源培训开发活动所需经费@#@B．各项人力资源培训开发活动所用设备器材的成本@#@C．辅助人员的津贴和差旅费用@#@D.人力资源培训开发部门员工的工资@#@14、人力资源（）规划是人力资源总体规划的展开和具体化。

@#@@#@A战略B培训C业务D激励@#@15、（）是指工作中不能再继续分解的最小的动作单位。

@#@@#@A工作要素B任务C职责D职位@#@16、职业生涯是指一个人从参加工作开始，所有的工作活动与工作经历按（）顺序组成的整个过程。

@#@@#@A空间B时间C地点D大小@#@17、人员激励是人力资源管理的核心内容，是对人的潜在能力进行开发与激活的过程，以人的（）为出发点。

@#@@#@A心理B生理C目标D能力@#@18、一般把属于生产性质的附加薪酬称为津贴，属于生活性质的附加薪酬称为（）@#@A补贴B奖金C福利D工资@#@19、（）模拟了日常工作中重要的管理沟通情景。

@#@@#@A文件筐测评B无领导小组讨论C角色扮演D即席发言@#@20、在测试中表现出来的能预测未来工作绩效的程度是指（）@#@A可信度B效度C信度D精确度@#@二、多选题（每个3分，共30分）@#@1．地产销售代表王女士接受了为期4周的销售技能培训，以下针对该项人力资源培训开发的效果评价的方法哪些是正确的?

@#@（）。

@#@@#@A．审查王女士的结业成绩和受训报告@#@B．让王女士向其他销售代表示范学习的新技巧@#@C．在适当的时候访问王女士的上司和同事，了解他们对王女士工作表现的看法@#@D．比较王女士与其他未受训同事的工作业绩@#@2．与教育相比，人力资源培训开发（）。

@#@@#@A．更侧重于以传播知识为主@#@B．更侧重于能力的提高和潜能的发挥@#@C．更侧重于改善个体的知识结构@#@D．结果更直接地表现在工作行为的改变上@#@3．下面关于人力资源培训开发与管理各项工作关系的陈述哪些是正确的?

@#@（）。

@#@@#@A．人力资源培训开发工作的第一对象往往是新招聘的员工@#@B．人力资源培训开发与薪酬激励的关系是直接的@#@C．人力资源培训开发是对人力资源的合理利用的最直接体现@#@D．人力资源培训开发帮助员工达到绩效考核要求的绩效标准@#@4．在人力资源培训开发的四个阶段中，表述正确的是（）。

@#@@#@A．利用确认的人力资源培训开发课题引起受训人员的学习注意力@#@B．通过传授观念与技巧使受训人员了解人力资源培训开发的目的@#@C．经过人力资源培训开发技巧的应用，使受训人员对培训内容产生反应，并逐步增强反应，使受训人员接受人力资源培训开发内容并转变成实际的行为@#@D．让受训人员在新旧经验的对照中做出选择而顺应新经验，再经过多次练习后，巩固人力资源培训开发成效，达到改变受训人员行为的目的@#@5．受训人员可以比较积极主动地进行参与的人力资源培训开发的方法是（）。

@#@@#@A．案例讨论法 B．操作示范法 C．管理游戏法 D．讲授法@#@6、人力资源管理的职能大致可以分为三个层次（）@#@A战略规划B制度规划C人员规划D职能执行@#@7、目前常用的工作分析信息收集方法包括工作实践法、直接观察法和（）@#@A面谈法B问卷法C典型事例法D工作日志法@#@8、工作说明书是对每一工作的性质、任务、责任、环境及对工作人员的资格条件要求所做的书面记录，可以分为（）两部分@#@A工作义务B工作责任C工作说明D工作规范@#@9、保健因素是指个人生活所需的，得到后则没有不满，得不到则产生不满的因素，它通常与（）有关@#@A工作条件B工作内容C工作本身D工作环境@#@10、对于企业人员来说按其人际关系范围，可将其职业生涯成功的标准分为（）@#@A自我评价B家庭评价C企业评价D社会评价@#@三、名词解释（每个4分，共20分）@#@1、职业生涯规划@#@2、人力资源@#@3、人才评价中心测评@#@4、工作分析@#@5、人力资源管理@#@四、论述题（共20分）@#@1、请详细论述人力资源规划的内容是什么？

@#@（8分）@#@2、内容型激励理论和过程性激励理论具体包括哪些内容？

@#@分别是由谁提出来的？

@#@并且说明主要理论观点。

@#@（12分）@#@@#@《人员培训与开发》期末试卷（B卷）参考答案@#@一、单选题（每个1.5分，共30分）@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@6@#@7@#@8@#@9@#@10@#@11@#@12@#@13@#@14@#@15@#@16@#@17@#@18@#@19@#@20@#@B@#@B@#@A@#@B@#@C@#@B@#@C@#@A@#@C@#@D@#@C@#@C@#@D@#@C@#@A@#@B@#@A@#@A@#@B@#@A@#@@#@二、多选题（每个3分，共30分，多选或少选均不得分）@#@1@#@2@#@3@#@4@#@5@#@6@#@7@#@8@#@9@#@10@#@ACD@#@BD@#@ACD@#@ABCD@#@ABC@#@ABD@#@ABCD@#@CD@#@AD@#@ABCD@#@三、名词解释（每个4分，共20分）@#@1、职业生涯规划是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

@#@@#@2、人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。

@#@@#@3、人才评价中心测评也称情景模拟测评，即创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被评测者纳入该系统中，采用多种测评技术和手段，观察分析被测评者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测评其管理能力和潜在能力。

@#@@#@4、工作分析是指通过与职工交谈、工作日志记录、实地观察等方法去考察某一项工作，明确其责任、工作范围及任职资格的过程。

@#@@#@5、人力资源管理是指依据组织和个人发展需要，对组织中的人力资源进行规划、配置、评估、激励，发挥其能动性，实现人尽其才，才尽其用的科学管理的机制、流程、技术和方法的总称。

@#@@#@四、论述题（共20分）@#@1、人力资源规划的内容是什么？

@#@（8分）@#@人力资源规划是人力资源管理中的一个重要组成部分，可分为两大类：

@#@@#@人力资源总体规划与人力资源业务规划。

@#@@#@人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总方针与政策、实施步骤以及总费用预算等做出的总体安排。

@#@@#@人力资源业务规划是人力资源总体规划的展开和具体化，其执行结果应能保证人力资源总体规划目标的实现，包括：

@#@人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训开发计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。

@#@@#@2、内容型激励理论和过程性激励理论具体包括哪些内容？

@#@分别是由谁提出来的？

@#@并且说明主要理论观点。

@#@（12分）@#@内容型激励理论：

@#@

（1）马斯洛的需求层次理论，他将个人的需求由低到高划分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。

@#@@#@

（2）赫茨伯格的双因素理论，他认为：

@#@保健因素不能直接起到激励员工的作用，但并不会导致积极的效果，员工只是处于一种既满意又不满意的中间状态；@#@激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

@#@（3）麦克利兰的成就需要理论，他把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。

@#@@#@过程型激励理论：

@#@

（1）弗洛姆的期望理论，其基本观点是：

@#@人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。

@#@他认为：

@#@任何时候，一个人从事某一行动的动力是由他行动的全部结果（积极的或消极的）的期望值乘以这个人预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。

@#@

（2）波特和劳勒的波特-劳勒模式，该理论认为人的努力程度取决于报酬的价值，加上人们所看到的努力以及实际得到报酬的可能性，这种可能性又受到实际工作成绩的影响。

@#@（3）亚当斯的公平理论，该理论认为员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，还受其所得的相对报酬的影响。

@#@（4）斯金纳的强化理论，该理论的观点为：

@#@①人的行为受到正强化会趋向于增强重复发生，受到负强化会趋向于减少重复发生。

@#@②激励人们按一定的要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚更有效。

@#@③反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果。

@#@④为了使某种行为得到加强，奖赏应在行为之后尽快提供，延缓奖赏会降低强化的作用。

@#@⑤要按照对象的不同需要，采取不同的强化物和不同的强化手段。

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