人力资源管理院考试题答案Word下载.doc

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销售人员尚有一定的销售额标准，其他人员基本上没有什么客观标准可言。

对于工作态度方面的评估就更加困难了，由于平时没有注意收集和记录员工的工作表现，到了年底的时候，主管人员的印象就只有最近一两个月的一点记忆，对前面10个月的工作表现的印象十分模糊，导致最终对工作态度的评估就更是完全凭借主观印象了。

请回答：

1）这家公司的绩效管理体系出了什么问题？

2）请提出您的改进建议。

案例二（30分）

某IT企业的薪酬制度改革

某软件开发公司，从一个仅有十几人的小作坊式的不知名企业，经过10年的打拼，发展到今天业内屈指可数的全国知名软件公司，人员规模也迅速扩大到了近1000人。

在创业初期，公司就十来个人，谁技术过硬、贡献大，工资、奖金就高，全凭老板一支笔。

即便是这样，大家觉得老板的判断是公平的，个个干得都开心，也没有人有怨言。

然而随着公司的规模逐渐扩大，人员增多，老板的判断也不是那么准确了，底下员工就开始议论，人心也开始浮动。

倒不是因为个人工资拿得少，而是觉得内部不公平。

于是老板要求人力资源部去了解市场薪酬情况，但苦于没有可靠信息来源，只好通过同行之间非正式沟通获得零碎信息，不过总算有了进步，公司内部建立起一个初步的薪酬体系，员工的议论似乎也少了。

新制度经过一段时间的运作后，人力资源部招聘主管开始报告工作，由于公司提供的工资水平在市场没有竞争力，导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。

经过了解，倒不是公司提供的待遇低，是因为公司的工资结构是基本工资+奖金，初次应聘者只认基本工资，对奖金他们没有把握的部分，认为有可能是公司画的空饼，不愿意到公司来工作。

这样，在招聘时就很难吸引到技术水平高的人才。

公司高层就这个问题进行了讨论，由于公司的业务处于快速扩展的关键时期，正需要大量引进高素质人才，在这个节骨眼上，应该就工资结构进行调整，于是工作结构就变成了基本工资+浮动工资，员工的工资总额调上去，但是取消原有的奖金。

在月度考核时，绩效优秀的员工除可以拿到全额工资外，还可以拿到超过他个人工资标准的超额浮动工资；

绩效差的员工浮动工资就要被部分扣除或全部扣除。

但是为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

对浮动工资制，一开始部门经理还挺配合人力资源部工作，认为这个制度对促进部门管理也有帮助。

但是不久，新的问题出现了。

当有员工被扣浮动工资后，就觉得公司的这个制度就是变着法子克扣员工的工资，本来一个人的工资标准是固定的，可是现在变得没有保障了，部门经理掌握着“生杀大权”。

尽管通过一再的沟通与解释，员工仍然无法接受现实。

而那些绩效优秀的员工，即便是拿着超额工资，也觉得不自在，因为他们多拿的钱，就是和他们同一个部门的员工被扣工资的部分，同事之间总是抬头不见低头见，钱拿得多也不好意思。

部门经理在实施过程中，也感受到来自员工的压力，如果浮动工资扣得过严，员工流动性增大，如果放松标准，优秀员工又得不到激励。

所以部门经理最终放弃了这种与考核挂钩的浮动工资，部门所有员工都属于合格，即没有特别差、也没有特别突出的员工。

整个公司的浮动工资体系就这样失去了效应。

虽然发牢骚的员工少了，但是优秀员工的不满却在心里开始滋生。

根据2/8原则，最大的产能是来自TOP20％的员工。

我们的工资制度到底该何去何从呢？

经历了这么一个过程，总结了经验和教训。

公司领导认为，当时制订出基本工资+浮动工资的工资制度，正是在公司大量引进人才阶段，那个工资制度在特定时期也充分发挥了它的作用。

但是随着公司逐渐步入正轨，大多数员工是需要正向激励的，于是仍然希望改为原有的奖金激励方式。

但是任何好的激励制度都要建立在公司营利的基础上，不然不利于公司的长期发展。

如果从公司的利润中额外出一部分资金作为奖金来源的话，无疑会减少公司的利润。

如果公司不拿出额外资金作为奖金的来源，可能奖金方案根本无法实行，但是原有的工资结构中浮动工资部分完全变为员工的基本工资，无疑是无条件地给全体员工变向的长工资，也不行；

如果将原有工资中的浮动工资全部拿出来作为奖金的来源，肯定会影响员工的士气，他们会理解为公司普降工资，这是个敏感的焦点，可不能轻易动啊。

一个尖锐的问题摆在了人力资源部经理的面前。

问题：

你如何评价该公司现有的浮动工资制？

1、你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？

如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？

并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

卷一

一、1、a工作标识b工作概述c工作联系、职责与任务d工作权限e绩效标准f工作条件g工作规范

2、培训需求评估的内容：

认知指标、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率。

3、内部招聘优点；

a.组织和员工之间相互之间比较了解b创造了晋升的机会和防止可能的冗员。

c招聘成本低。

缺点：

a易导致“近亲繁殖

b易引发企业高层领导和员工之间的不团结

c易引发后续问题

d过多的内部招聘可能会使组织变得封闭

e过多的内部招聘可能导致效率降低的现象

外部招聘优点；

a人员选择范围广泛

b有利于带来新思想和新方法。

c大大节省了培训费用。

缺点；

a选错人的风险比较大

b需要更长的培训和适应阶段

c会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。

d可能费时费力

二、如何制定；

好职业生涯规划应该分析三个方面的情况：

1、本人适合从事哪些职业/工作；

2、本人所在公司能否提供这样的岗位以及职业通路；

3、在自己适合从事的职业中，哪些是社会发展迫切需要的。

研究本人适合从事哪些职业/工作，是职业生涯规划的关键和基础；

回答这个问题，要考虑以下各方面的因素：

1、本人所处的职业发展阶段，2、本人的职业性向，3、本人的技能，4、本人的职业锚，5、本人的职业兴趣。

步骤；

a分析角色加以定位制订一个明确的实施计划，首先要明确给自己定位。

一定要明确根据计划你要做什么；

应该清楚地知道自己的职业环境，自己将会有怎样的发展机遇；

不论未来是就业或者创业，都需要为自己的未来预留发展空间。

一般来说，衡量个人价值一方面根据自己的市场竞争力，另一方面则是市场需求。

b根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标一般来说，衡量个人价值一方面根据自己的市场竞争力，另一方面则是市场需求。

c详细分解目标，制订可操作的短期目标与相应的教育或培训计划制订能逐步实现的阶梯性可操作目标，无疑是每个职场人士最切实可行的职业规划方案。

按季度进行时间划分是操作性最为便利的方式。

同时要注意，制订细化目标是明智之举，但如果目标过于细碎，却并不利于职业前景发展的顺利操作。

因为不可预知因素和其他职场上的旁枝琐节会打乱自己的发展计划。

d根据个人需要和现实变化，不断调整职业发展目标与计划职场上常说，计划赶不上变化。

对于自己碰到的问题和环境，需要及时调整发展规划，一成不变的发展计划有时形同虚设。

三、案例一、A该公司管理者未设定员工的工作目标与内容，不能提升员工的工作能力，结果会影响评价和奖励员工工作成果。

管理者未能将目标设定、绩效评估和开发三者之间整体统一起来。

B管理者对员工所进行的评估应该基于其如何按照具体的工作标准去实现工作目标，因为该工作标准是衡量员工绩效的依据。

员工的目标和绩效衡量标准必须符合公司的战略性目标。

1、根据员工的日常工作来明确其各自的分工

2、将公司和部门的目标细化成每一个员工的工作目标

3、管理者了解员工的工作目标与公司、部门目标之间的默契

4、确保每位员工“在任何评估期间都要一直思考这样一个问题，‘为了实现我的工作目标，我必须要做些什么’”

5、运用计算机系统对员工实现其绩效目标的进程进行评估，并通过电子邮件发送进度报告或者例外报告

6.对实现目标的进度所进行的面对面反馈，或者通过计算机实现的反馈

7.奖励、认可和薪酬等都起到了一定的作用，能够保证员工的绩效朝着目标设定的轨道前进并取得成果

案例二①浮动工资制是把基本工资的一部分或全部与奖金结合在一起，与企业经济效益和职工劳动成果而上下浮动的一种工资制度。

职工的劳动报酬与其本人的劳动成果和企业的经济效益应该是直接、紧密地联系在一起。

而该公司为了有效控制公司的工资成本，全公司的工资总额是不能突破公司的月工资标准的，即有人被奖励多少钱，就有人要被扣除多少钱。

浮动工资是能比较准确地反映出职工实际付出的劳动量，而且还能体现企业不同时期，由于经营状况的变化对职工工资的影响，从而更好地贯彻按劳分配原则

②奖金是体现员工对公司的贡献的。

如果员工对公司的贡献大，相应的奖金就多，如果贡献小，相对就少。

奖金的目的在于激励员工更好的为公司创造价值，只要能达到这个目的，就达到了发放奖金的目的，就是成功的，这也是衡量发放奖金是否成功的标准。

而该公司人员议论，人心浮动，觉得内部不公平，这种奖金激励方式没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的

③把职工的标准工资的一部分拿出来和奖金捆在一起，根据经济责任制完成情况，考核浮动发放。

在实践中，有三种具体办法：

一是按相对额浮动，即按同一百分比提取每一职工本人标准工资的一部分与奖金一起浮动；

二是按同一绝对额浮动，即每个职工从本人标准工资中拿出同一数额进行浮动；

三是分档次按不同绝对额浮动，即不同等级的职工，各拿出不同数额的标准工资进行浮动。

告知大家：

实行浮动工资，把职工的工资同职工个人的劳动成果联系得更紧了。

职工在达到某一技术等级后，如不努力工作，未完成本技术等级应完成的实际生产任务，他将拿不到本人的等级标准工资。

改变了标准工资"

旱涝保收"

的现象，有利于鼓励职工好好劳动，做到多劳多得，少劳少得，使按劳分配原则在实践中得到较好的体现，用经济手段鼓励了先进，鞭策了后进，促进了生产的发展。

卷二

2、绩效考评的方法：

目标管理法、行为锚定法、关键业绩考核法（KPI）、平衡计分卡、德能勤绩法

a.组织和员工之间相互之间比较了解

b创造了晋升的机会和防止可能的冗员。

三、案例一A1人事部未做好充分的前期工作工作，未预早知会小王2.小王不不具备一定的面试技能，可导致在面试过程中不能客观、公正评价应聘者3、小王毫无准备导致无面试计划4、不了解应聘者的资料，不足以顺利打开话匣

B1、工作分析写一份工作说明书，列出工作责任、所需知识、技能、能力和其他任职资格2、评价工作的主要职责识别工作的主要职责。

根据职责对工作成功的重要程度以及与其他工作相比完成职责所需要的时间，评价每个工作的职责。

3、设计面试问题根据工作职责设计面试问题，对于重要的职责要多设计一些问题4、设计面试问题的基准答案5对面试者进行必要的面试技巧培训，提高面试效果面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正的评价应聘者，避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致错误接受6、任命面试小组成员并进行面试面试小组成员通常在面试之前要回顾职位说明书、面试问题和基准答案。

确保有一个小组成员来专门介绍求职者，并对求职者提问。

所有小组成员根据评定量表记录和评定求职者的答案。

浮动工资是能比较准确地反映出职工实际付出的劳动量，而且还能体现企业不同时期，由于经营状况的变化对职工工资的影响，从而更好地贯彻按劳分配原则②奖金是体现员工对公司的贡献的。

而该公司人员议论，人心浮动，觉得内部不公平，这种奖金激励方式没有起到激励的作用、没有提高员工的积极性，那么就是失败的③把职工的标准工资的一部分拿出来和奖金捆在一起，根据经济责任制完成情况，考核浮动发放。

卷三

2、雇主提供给雇员一个福利预算，由雇员自行选择偏好的福利计划。

受两个方面的制约：

1.雇主应谨慎限制每个福利的总费用;

2.每个福利计划需要包括一些必须的项目，如失业保险，社会保障，雇员补偿。

（1）对员工而言可以满足员工多样性的需要，增强其工作满意度，从而改善员工与企业的关系；

有助于员工决策，不仅有助于提高员工对福利的认知，同时增强对员工的激励。

（2）对企业而言有利于控制企业的成本，雇主可以将节省下的钱作为业绩奖励；

有助于吸引人才、激励员工，从而稳定员工队伍、降低离职率。

缺点：

a易导致“近亲繁殖b易引发企业高层领导和员工之间的不团结c易引发后续问题d过多的内部招聘可能会使组织变得封闭e过多的内部招聘可能导致效率降低的现象外部招聘优点；

a人员选择范围广泛b有利于带来新思想和新方法。

a选错人的风险比较大b需要更长的培训和适应阶段c会影响组织内部那些认为自己可以胜任空缺职位员工的士气。

三、案例一管理人员在影响部门和公司的盈利能力方面起着关键性的作用，因此，可以考虑先激励管理人员。

1、短期激励为每个有资格获得年度奖金的职位设定目标奖金，个人实际上能获得的奖金金额取决于本人的绩效。

企业为每位管理人员确定绩效等级，初步估计年度奖金总额，并将所需的奖金金额与企业可用的奖金总额进行比较2.长期激励可用现金、股票、股票增值权和影子股票的激励方式。

这些计划被使用的普遍程度往往随着经济与市场状况及发展趋势、公司内部的财务压力、对长期激励状态的变化、税法的变更与其他因素的变化而变化。

另外可考虑对员工使用浮动工资制。

既把基本工资的一部分或全部与奖金结合在一起，与企业经济效益和职工劳动成果而上下浮动的一种工资制度。

如果员工对公司的贡献大，相应就多，如果贡献小，相对就少。

这样可以减少A业务员工的抱怨，提高其工作积极性。