专升本《管理学》知识梳理与习题(控制)Word下载.doc
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直接控制是指通过提高主管人员素质，使他们改善管理工作，从而防止出现因管理不善而造成不良后果的一种控制方式。
间接控制是指根据计划和标准考核工作的实际结果，分析出现偏差的原因，并追究责任者的个人责任以使其改进未来工作的一种控制方法，多见于上级管理者对下级人员工作过程的控制。
控制职能的作用体现在三个方面：
一是控制是完成计划的重要保证。
控制是实现计划的手段，没有控制，计划就不能顺利实现。
只有有效地实行控制，计划的实现才有切实的保证。
二是控制是实现组织目标的根本措施。
在计划的实际执行中会出现一些难以预料的情况，造成实际工作与计划不符的偏差，有些是工作偏差，应服从计划加以调整；
有些是计划偏差，则应服从实际情况加以纠正。
控制具有调整和纠正这两种偏差的职能，这不仅保证了计划的实现，而且又是对计划的完善和补充，从而在根本上保证了组织目标的实现。
三是控制是改进工作的有效手段。
认识并且纠正错误是管理水平提高的重要标志，同时也是组织不断完善，不断发展的必要前提，而控制则是组织发现错误，纠正错误的重要手段。
使一个控制系统变得更有效的一些条件包括：
有明确的控制机构。
即计划要有明确、完整的组织结构；
有合理控制标准。
控制标准是开展控制工作的依据。
控制的标准必须是合理的且能达到的；
有准确及时的信息。
一个准确的控制系统是可靠的，并且能提供正确的数据；
有操作的经济性。
为了使成本最少，管理层应该尝试使用能产生期望结果的最少量的控制；
有灵活的措施。
控制系统应该具有足够的灵活性适应各种不利的变化，或利用各种新的机会；
有易懂的标准和控制手段。
一个不容易理解的控制是没有价值的。
因此，有时需要用简单的控制手段来代替复杂的控制手段；
有战略高度。
控制的重点应放在容易出现偏差的地方，或放在偏差造成的危害很大的地方；
有强调例外的方式。
管理层不可能控制所有的活动，因此他们的控制手段应该顾及例外情况的发生；
有多重标准。
实际工作是很难用单一指标进行客观评价的。
所以多重标准能够更准确地衡量实际工作；
有纠正行动。
一个有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还可以建议如何纠正这种偏差。
管理控制的一般过程包括以下三个基本步骤：
确定控制标准，确定控制标准是控制过程的起点；
根据标准衡量执行情况，衡量成效是控制过程的第二个步骤；
纠正实际执行情况偏离标准的误差。
有效的控制应遵循如下原则：
适时控制的原则；
适度控制的原则；
全面控制与重点控制的原则；
控制成本与控制效益权衡的原则；
客观控制的原则；
弹性控制。
控制的内容包括人员、时间、成本、质量控制四发方面。
人员控制分直接控制和间接控制。
人员的直接控制是指管理者是通过他人的工作实现自己的目标。
为了实现组织的目标，管理者需要而且必须依靠下属员工。
人员的间接控制是指根据企业发展战略的要求，通过有计划地对员进行合理配置，搞好企业员工的培训和人力资源的开发，采取各种措施，激发企业员工的积极性，充分发挥他们的潜能，做到人尽其才，人尽其用，更好地促进生产效率、工作效率和社会经济效益的提高，进而推动整个企业各项工作的开展，以确保企业战略目标的实现。
进行时间控制意味着时间就是金钱，时间就是效率。
在企业的经营管理的过程中，工程的按时完工，贸易中的准时交货，合同的按时执行等都是十分重要的。
在这里所说的按时其实就是计划时间，科学准确的做好时间计划是时间控制的第一步，从某种程度上说，计划首先是时间的安排。
较好的安排时间的计划方法有甘特图计划、滚动计划和网络计划技术等，其中网络计划技术为管理活动的时间合理安排和资源的科学安排起到了很重要的作用。
进行成本控制是指当一个企业的经营设计、产品设计、设备装置、作业设计等已确定并按规范投入各生产要素时，成本管理的中心是成本的控制，即要使经营活动的各环节、各方面达到或低于目标成本。
进行质量控制意味着产品质量是企业的生命，也是企业竞争取胜的关键。
企业产品质量好，竞争能力就强，在市场上才能站得住脚。
否则，产品就会被市场所淘汰，企业就不会有前途。
质量控制是企业生产经营活动当中一项极其重要的控制活动。
质量控制的根本目的显然是要提高产品质量，而提高产品质量，是增强企业国内外市场竞争能力，保证企业生存和发展，提高企业经济效益的客观需要。
因而，各级主管人员必须切实重视质量控制，在提高产品质量上下功夫。
质量控制具有两个方面的含义：
一是工作的质量，二是产品的质量。
二者既有联系，又有区别。
产品质量是工作质量的体现，工作质量是产品质量的保证。
质量控制包括对企业产品或服务质量的控制，又包括对工作质量（包括制度、标准等）的控制。
三、思考练习题
1．名词解释
控制前馈控制现场控制反馈控制直接控制间接控制质量控制
2．选择题
（1）管理者在视察中发现一员工操作机器不当，立即指明正确的操作方法并告诉该员工在以后的工作中要按正确的方式操作。
这是一种（）
A.反馈控制B.现场控制C.前馈控制D.指挥命令
（2）为了消除腐败，廉洁为政，某部门除了大力提倡工作人员要求严格自律之外，还一直实行着一种岗位轮换制度，规定处级以上干部在同一岗位工作不得超过五年。
这种做法可以若为是一种（）。
A.反馈控制B.前馈控制C.现场控制D.间接控制
（3）在管理控制上实行例外原则，是说管理（）
A.一般日常事务B.例外情况的决策
C.对日常事务的监督D.概括性的压缩性的和比较短的报告
（4）控制的根据是（）
A.计划和各种标准 B.组织C.人员配备 D.指导和领导
（5）从输入端提取信息达到对受控对象的控制是（）
A.现场控制B.反馈控制C.前馈控制D.直接控制
（6）现场控制工作的重点是（）
A.把注意力集中在历史结果上B.正在进行的计划实施过程
C.在计划执行过程的输入环节上D.控制行动的结果
（7）通过提高主管人员的素质来进行的控制工作是（）
A.现场控制 B.反馈控制C.直接控制 D.间接控制
（8）控制工作要达到的第一个目的是（）
A.打破现状 B.维持现状C.改变现状 D.实现创新
（9）“亡羊补牢”是指哪种控制呢？
（）
A．反馈控制B.时间控制C.同期控制D.间接控制
（10）在企业生产经营中,不属于跟踪控制性质的有（）
A.税金的交纳B.利润、工资、奖金的分配C.信息控制程序D.资金、材料的供应
3．简答题
（1）简述制定控制标准的步骤。
（2）简述控制标准的制定要求。
（3）怎样理解控制工作的重要性？
（4）为什么纠正偏差是控制的关键？
（5）简述有效控制的原则。
（6）控制有哪些类型？
4．论述题
（1）结合实际论述控制工作的重要性
（2）试联系实际阐述对控制工作的要求
5．案例分析题
案例一：
鄂尔多斯的“四统一分”财务控制
（1）四大职能中心的重中之重：
财务中心
鄂尔多斯集团公司具有四大职能中心：
投资中心、管理中心、财务中心、技术中心。
这四大职能中最基础和最根本的是财务控制。
集团在1997年组建了财务公司。
它的主要职能可概括为：
“四统一分，二级管理，两个重点，六项工作”。
“四统”是指机构、人员、制度、资金统一。
机构统一：
集团下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定，大企业设部，中企业设科，小企业设股。
人员统一：
全集团所有财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导，人员的工资、奖金、升迁、职称评定，全部实行垂直管理。
制度统一：
财务方面的制度由财务公司统一执行。
过去各成员企业报销制度各行其是，你一个标准，我一个标准，非常混乱。
现在就是一个制度，各成员企业必须严格统一执行。
资金统一：
全集团所有的资金由财务公司一个账户统一进行管理。
所有下属企业在外的开户一律取消，成立内部银行，从源头上管理资金的流向。
过去有些企业乱借钱，乱担保，给集团造成了很大的损失。
“一分”：
就是分别核算。
各成员企业仍旧是独立核算，自负盈亏。
“四统一分”把过去管不住、管不到位的地方从源头上管住了，只要动用资金，就先报预算，由集团审批，不合理的就给卡住了。
“二级管理”：
集团一级核算，各企业一级管理。
集团把下属的各投资主体管住，各企业再对自己的车间、总务、工会、分厂等部门进行二级管理。
“两个重点”：
集团的财务管理以资金和成本为重点。
采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；
控制成本，以倒算成本、模拟市场来进行成本指标的分解。
“六项工作”：
一是比价采购：
原辅材料的采购，采取货比三家的方式进行。
二是工程招标：
集团所有的建筑、安装、设备维修全部实行招标制，提高透明度。
集团下属的建设安装公司和其他非集团企业一样参与竞标。
三是预算控制：
集团所有单位和部门的支出都要实行预算申报，由集团统一进行资金预
算管理。
四是成本否决：
集团把成本指标给下属企业分解以后，如果完不成，对这个企业领导则要进行否决。
五是费用包干：
除有成本的单位外，党政工作处、事业发展处、企业管理处、劳资处、财务处、财务公司等行政部门都实行成本费用包干，就是给核定一定费用，超支不补，节约部分给予奖励。
六是盈亏考核：
指标的考核，与部门的经营责任、业绩、职务的升迁都有相互呼应的关系.
（2）财务运营只用“一个漏斗”
财务公司实施账户统一管理后，银行的利息费用就降低了2800多万元。
因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。
账户统一管理的好处是：
第一，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款；
第二，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款，要到期了，就拿出一笔资金先还掉。
过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。
在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。
财务管理从被动转为主动。
集团的子公司想用资金，首先必须保证它的回款，并预先提出申请。
比如说集团某个企业预计年销售额2000万元，那就给它的账上记下2000万元。
企业要买原料，需要预付款，必须把原料的购进单、用户单、支借单和用款申请报告提供给财务公司，如果三证齐全，自己的账上有资金，就可以批准动用；
如果账上没有钱，那要首先向财务公司贷款，财务公司给予贷款后，计收利息。
子公司在财务公司存款也要收取利息。
这样各家的核算清晰方便，财务公司统一监控。
子公司给职工发放福利费，要先打报告。
如集团规定每个职工福利费一年是100元，子公司想发200元，财务公司就不给发放。
这要在过去就管不了，集团公司一个制度出台以后，全能管住。
所以财务管理就由过去的事后管理变成了现在的事前分析、事中管理、事后控制。
这样，就把过去的被动管理变成了主动管理。
（3）营销环节的财务控制
鄂尔多斯集团的内销市场由集团在北京注册的全资子公司——北京东胜鄂尔多斯工贸中心负责，集团和它在管理上是垂直领导。
在财务关系上也实行“四统一分”，然后通过它，再贯彻到它的分公司去。
它的分公司资金都要集中到工贸中心的账户上，然后工贸中心再全部打回集团财务公司的统一账户上来。
同时附有一个分配表，就是它这个资金里边其中应该给某一个企业多少，给另一个企业多少，财务公司再给它分开账户进行管理。
如果有一个企业资金闲置不用，集团就可以拿来还集团其他企业的到期贷款，这就把资金的利用率有机地结合了起来。
工贸中心在全中各地有39家分公司，分公司的业务主要是批发和零售两块。
批发主要针对全国各大商场，由专人管理。
零售就是管理专卖店，工贸中心在全国有200多个专卖店。
1999年集团对工贸中心进行全面整顿后，工贸中心下面的分公司变成了营销、配货、财务三位一体。
财务方面，由集团财务公司对工贸中心、工贸中心对分公司实行直统。
就像中央银行层层往下直统管理，财务人员的任命、工资和奖金发放，由工贸中心直接进行。
分公司经理不能想雇谁就雇谁，而是由工贸中心的财务部直接给配置，配谁就是谁，账上销售款不准分公司动用，工贸中心财务部指令分公司的财务人员汇款就得全汇来。
如果不汇来，就处理财务人员。
随着集团母子公司体制的建立，母公司如何发挥集团公司的核心作用，有效监督，控制子公司的资金运行情况和经营发展方向，最大限度地调动子公司管理层的积极性和创造性，是当前企业重组过程中碰到的带有共性的问题。
鄂尔多斯集团公司在实践中推出的“四统一一分”财务管理模式，为解决上述问题提供了可借鉴的途径。
讨论：
（1）鄂尔多斯的财务控制具有什么特点？
其理论依据是什么？
（2）鄂尔多斯的财务控制能给我们以什么启迪？
案例二：
苏南机械有限公司
苏南机械有限公司是江南的一个拥有三干多名职工的国有企业，主要生产金属切削机械。
公司建立于解放初期，当初只是一个几十人的小厂。
公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。
80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：
经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；
厂里的当家产品，质量很好，获得了国家银质奖。
随着外贸体制改革，逐渐打破了国家对外贸的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门经考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际市场，从事外贸业务。
公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。
进入90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受"
三角债"
的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。
为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。
因此，近几年公司对销售工作做了几次大的改革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（即原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来推动销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。
与此同时，公司对原来的销售科进行了充实调整工作，把销售科改为销售处、以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。
在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方表现均不错的同志充实进销售公司。
这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。
当初人们担心，这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。
与此同时，公司的外销业务有了长足的发展。
当初公司从事外销工作的一共只有五六个人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：
除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。
公司专门抽调了老五担任进出口部经理。
老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。
在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：
1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，I到9月份已达到了500多万美元，看来完成预定的计划是不成问题的。
成绩是显著的，但问题矛盾也不少。
进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理：
一是外销产品中，本公司产品一直上不去。
公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。
公司的理由是：
内销有困难，进出口部要为公司挑担子、虽然做公司产品，对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。
因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。
王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。
讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处也就不言而喻了。
公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞得很僵，而且矛盾还在发展之中。
二是外销员队伍的稳定问题。
近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都"
发"
了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以都享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。
这又影响了现在的外销员。
公司虽然在工资、奖金上向外销员作了倾斜，但他们比跳槽的收入还差一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。
面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。
他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。
该怎么办呢？
这是王经理一直在思考的问题。
（1）本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务？
为什么公司有大量销售人员外流，应如何留住他们？
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