10组课程设计哈药集团绩效考核.docx
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10组课程设计哈药集团绩效考核
中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告
题目：
哈药集团
组长姓名：
学号：
1109
组员姓名：
学号：
11090
组员姓名：
学号：
11090
学科部：
工商管理
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2013-2014年度第二学期
目录
一、哈药集团背景分析、组织结构和绩效考核现状1
1、哈药集团简介和背景文化1
２、哈药集团组织结构1
３、哈药集团组织目标与战略2
4、绩效考核的现状2
二、绩效考核制度
2
１、绩效考核的目的3
２、绩效考核的基本原则3
３、绩效考核的周期3
4、绩效考核的流程6
三、典型职位的考核指标体系分析6
1、哈药集团总经理（高层管理者）7
2、哈药集团人力资源部经理（中层管理人员）8
3、招聘培训专员（基层员工）9
4、哈药集团研发人员14
四、总结15
一、哈药集团背景分析、组织结构和绩效考核现状
1、哈药集团简介和背景文化
哈药集团是集科、工、贸为一体的大型企业，现拥有1个控股上市子公司、13个全资子公司。
集团现有职工2.01万人，其中专业技术人员4760名，占职工总数的23.8%。
与全国同行业相比，集团的工业总产值和营业收入二项经济指标均居于第一位。
哈药集团制药总厂人才战略的指导思想是用经营的思想经营好人才，深入挖掘人的潜能，主动为广大员工搭建施展才能的舞台，建立公正、公平、公开的选人、用人机制，让每一个精彩的人都有精彩的位置，让每一次精彩的表现都赢得精彩的回报，保持企业人才旺盛的生命力和创造力，促进企业人员整体素质和能力的提升，实现个人价值与企业效益的同步发展，保证企业战略规划目标的实施。
２、哈药集团组织结构
３、哈药集团组织目标与战略
中期目标
远期目标
哈药集团
总体发展目标
中国医药将哈药建设成为行业规模最大，实力最强的综合性医药企业集团之一
将哈药建成经营规模超30亿美元，具有国际竞争实力的世界医药强势企业
战略发展目标
建立现代企业制度，调整资本结构，实现产权主体多元化
实施技术创新，推进科技规模性扩张。
建成七大基地，跨入世界制药
参与国际分工，将哈药建成跨国医药公司的全球生产基地。
提升产品科技含量，全方位替代进口。
实现跨国经营，创国际品牌
财务目标
2010年实现财务目标：
销售收入：
180亿人民币利润收入：
22亿人民币
远期销售目标：
2015年：
500亿人民币2020年：
800亿人民币
4、绩效考核的现状
哈药集团长期以来在绩效考核上没有形成体系，基本上沿袭传统的考核方法。
主要是：
重视思想政治考核、重视实践考核、重视走群众路线。
在考核方法上有：
考勤法、生产记录法、人物评语法。
在知识经济时代来临的今天，传统的管理方法正受到市场冲击。
从1999年开始作为形成企业的核心竞争力源泉的人力资源在整个企业被提到重要的位置上，如何在企业转变运行模式的过程中调整员工的心态适应新的考核方法成为建立绩效考核体系必须反复思考的问题。
2007年以后，企业提出了新的管理考核方案，考核项目分为五大类，实行按权重计分考核制，满分为100分:
为使考核工作切实有效的开展，将每项考核内容细化并加权计分，以体现公平、公正的原则。
这为本文在进行绩效考核体系设计和分析过程中，在总体思路上结合制药厂的发展，科学达到员工的工作积极性，提高员工的工作能力和业务素质，企业自我纠偏的目的提供了非常好的平台。
二、绩效考核制度
１、绩效考核的目的
⑴加强人力资源管理决策：
绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘,调迁,升价,委任,奖惩等人事决策提供科学的依据。
⑵促进员工职业发展：
利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。
⑶推动企业管理职能：
员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。
⑷是制定薪酬管理体系的依据。
２、绩效考核的基本原则
３、绩效考核的周期
考核主体：
哈药集团有限公司内普通员工在月度、年度考核中，主要的考评主体为他们的上司。
管理人员的绩效考评主体由直接上级、同级和下属组成。
对于组织中起到重要作用的员工（基层员工，中层管理者和高层管理者、研发人员）一般通过360度反馈考评来实现。
考评周期：
考核周期
考核时间
月度考核
时间：
次月1日一7日
季度考核
第一季度：
4月1日一4月15日
第二季度：
7月1日一7月15日
第三季度：
10月1日一10月15日
第四季度：
次年1月1日—1月15日
半年考核
时间：
7月1日－7月31日
年度考核
时间：
次年1月1日－1月31日
4、绩效考核的流程
①考核标准编制流程（见图1）
（图1）
②考核目标编制流程（见图2）
图2
③绩效考核的实施流程（见图3）
（图3）
④绩效考核的结果反馈和运用（见图4））
（图4）
三、典型职位的考核指标体系分析
在对集团总裁、人力资源部经理、招聘培训专员的考核体系中，对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核。
（详见下图）
责任
积极
努力
纪律
态度
组织环境
工作业绩
工作能力
诚信品德
对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核周期和考核结果应用都不同。
哈药集团员工考核部分以德能考核和绩效考核为主，基层员工工作考核与管理层部分相同，但是相同部分的权重不一样。
在公司内部选择3个以上有代表性的岗位设计或优化其绩效考核指标：
1、哈药集团总经理（高层管理者）
采用行为锚定法。
哈药集团总裁绩效考核表
德能考核（50%）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重（%）
考核关系
诚信品德50%
公司忠诚度
员工一贯忠于职守，在关键事件上能够做到以公司利益为重，自觉维护公司利益，对公司有强烈的归属感
18
董事会（70%）
副总裁（30%）
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
8
公司荣誉感
员工能够自觉参与维护和建设公司声誉，坚决抵制有损公司声誉的言行，把公司的荣誉当成自己的荣誉
8
个人信用常识
员工在日常工作中信守承诺，主动倡导建设良好的个人信用的组织气氛
8
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
8
工作能力50%
领导能力
集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力
15
沟通协调能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
10
组织能力
能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利完成各项工作任务的能力
10
决策能力
注重决策前的充分论证；在困难而复杂或者临机处置的情况下，能够充分考虑风险因素，在自己责任范围内，果断、高效地做出明确决定的能力
10
人际交往能力
在工作过程中能够创造与维护良好的人际环境，与其他员工以及外部人员保持良好交往配合的能力
5
绩效考核（50%）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重（%）
考核关系
工作态度20%
工作责任心
能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力
6
董事会
公平工作意识
对待员工公平公正，不偏不倚奖罚分明
6
团队建设
注重对下属的团队建设和凝聚力培养
3
员工培养意识
工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高
3
学习意识
工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，并能指导和促进下属员工学习
2
工作业绩80%
集团公司业绩评价结果
取决于集团的年终效益
80
2、哈药集团人力资源部经理（中层管理人员）
德能考核（４０％）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重
考核关系
诚信品德40%
公司忠诚度
员工一贯忠于职守，在关键事件上能够做到以公司利益为重，自觉维护公司利益，对公司有强烈的归属感
12
主管副总裁
（70%）
副部长（15%）
基层员工（15%）
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
7
公司荣誉感
员工能够自觉参与维护和建设公司声誉，坚决抵制有损公司声誉的言行，把公司的荣誉当成自己的荣誉
7
个人信用意识
员工在日常工作中信守承诺，主动倡导建设良好的个人信用的组织气氛
7
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
7
工作能力60%
领导能力
集结部署的整体力量，共同达成组织目标的能力
10
组织能力
能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利完成各项工作任务的能力
10
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
10
协调沟通能力
在涉及多方面工作关系时，能够合理处理和协调，以及在工作流程遇到阻碍的情况下，能够及时了解处理并恢复工作顺畅的能力
15
专业技能
能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力
15
绩效考核（60%）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重（%）
考核关系
工作态度30%
工作责任心
能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力
7
主管副总裁
总裁办公会
公平工作意识
对待员工公平公正，不偏不倚奖罚分明
7
团队建设
注重对下属的团队建设和凝聚力培养
6
员工培养意识
工作中注重对下属的培养、培训，能够言传身教，促进员工各方面的不断提高
6
学习意识
工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，并能指导和促进下属员工学习
4
工作业绩70%
集团公司业绩评价结果
取决于公司的年终效益
70
3、招聘培训专员（基层员工）
德能考核（30%）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重（%）
考核关系
诚信品德30%
公司忠诚度
员工一贯忠于职守，在关键事件上能够做到以公司利益为重，自觉维护公司利益，对公司有强烈的归属感
6
董事会（70%）
副总裁（30%）
部长（30%）
副部长（70%）
诚实正直
员工在日常工作诚实坦率，光明磊落，为人正直，敢于坚持原则，清正廉洁
6
公司荣誉感
员工能够自觉参与维护和建设公司声誉，坚决抵制有损公司声誉的言行，把公司的荣誉当成自己的荣誉
6
个人信用常识
员工在日常工作中信守承诺，主动倡导建设良好的个人信用的组织气氛
6
节俭意识
员工在日常工作中注意节约，不搞铺张浪费，自觉控制费用，节省开销，合理利用公司各种资源
6
工作能力70%
计划能力
科学合理编制及分解各种工作计划，并保证工作计划顺利得以实现的能力
10
表达能力
书面和口头表达的能力
10
组织能力
能够通过有效调配和整合组织中各种资源顺利完成各项工作任务的能力
15
专业技能
能够按照要求处理本职位所需要的各项专业工作，并能有效解决工作上发生的专业性问题的能力
25
绩效考核（70%）
考核内容
考核指标
指标定义
指标权重（%）
考核关系
工作态度40%
工作责任心
能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力
10
主管副总裁
部长
（70%）
副部长
（30%）
总裁办公会
部长
（70%）
副部长
（30%）
工作积极性
工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作任务
10
团队意识
工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要，能够积极主动配合其他员工工作
8
服从意识
能够从公司整体利益出发，顾全大局，服从公司以及领导安排，遵守公司工作纪律规定
6
学习意识
工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能，并能指导和促进下属员工学习
6
工作业绩60%
所属部门业绩评价结果
实际业绩/计划目标业绩
15
招聘工作
招聘的效率、新员工达标率
20
培训计划完成率
实际完成的培训项目/计划完成的培训项目
15
培训质量
培训后绩效的提升、改进程度
10
考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数
*考核指标得分
根据每个指标量化办法进行打分
*德能考核得分
德能考核得分＝Σ（德能考核指标得分×德能考核指标权重）
*绩效考核得分
绩效考核得分＝Σ（绩效考核指标得分×绩效考核指标权重）
*绩效考核系数
绩效考核系数＝绩效考核得分/同一层级员工平均绩效考核得分
*年度绩效考核得分
年度绩效考核得分＝Σ（季度绩效考核得分）/4
根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级
*综合考核得分
综合考核得分＝年度德能考核得分×德能权重＋年度绩效考核得分×绩效权重
*权重分配
高管人员德能权重50％，绩效权重为50％
中层管理人员德能权重40％，绩效权重为60％
基层人员德能权重30％，绩效权重为70％
*考核结果分级
A级：
优秀，90<综合考核得分≤100
B级：
良好，80<综合考核得分≤90
C级：
合格，70<综合考核得分≤80
D级：
较差，50<综合考核得分≤70
E级：
不胜任，0<综合考核得分≤50
通过部门内部强制分布、上级审核和总裁办公会审议来保证考核结果的公正性
*部门部长要保证部门员工考核结果合理分布
部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）
部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分）
*公司副总裁在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性
加分：
有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）
扣分：
有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）
对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识
对考核得分进行修正时要附上相应的依据
*总裁办公会对考核结果进行审议，总裁进行最终审批
某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门部长及其分管副总（或者同级其他高管人员）要作出相应的解释
诚信品德指标的量化得分标准
考核指标
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
公司忠诚度
有强烈的归属感，有非常明显的忠诚度表现
有较强烈的归属感，有较为明显的忠诚度表现
有相当的公司归属感，有相当明显的忠诚度表现
有一定的公司归属感，但忠诚度表现不明显
基本上没有公司归属感和忠诚度表现
公司荣誉感
有强烈的公司荣誉感，有非常明显的表现
有较强烈的公司荣誉感，有较为明显的表现
有相当的公司荣誉感，有相当的表现
有一定的公司荣誉感，但不明显
基本上没有公司荣誉感
节俭意识
有强烈的节俭意识，从来没有浪费行为
有较强的节俭意识，极少有浪费行为
有相当节俭意识，偶尔有浪费行为
有一定的节俭意识，时常有浪费行为
基本上没有节俭意识，浪费行为随时可见
个人信用意识
有强烈的信用意识，从来没有违约行为
有较强的信用意识，极少有违约行为
有相当的信用意识，偶尔有违约行为
有一定的信用意识，时常有违约行为
基本上没有信用意识，违约行为习以为常
诚实正直
从来没有隐瞒事实和违背工作原则的行为
极少有隐瞒事实和违背工作原则的行为
偶尔有隐瞒事实和违背工作原则的行为
时常有隐瞒事实和违背工作原则的行为
隐瞒事实和违背工作原则习以为常
管理能力指标的量化得分标准
考核指标
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
计划能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
组织能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
沟通协调能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
领导能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
决策能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
人际交往能力
该项能力明显超过工作要求
该项能力超过工作要求
该项能力基本满足工作要求
该项能力稍微低于工作要求
该项能力明显低于工作要求
工作态度指标（管理人员）的量化得分标准
考核指标
90≤X≤100
80≤X<90
70≤X<80
50≤X<70
0≤X<50
工作责任心
有强烈的工作责任心，从来没有失职行为
有较强的工作责任心，极少有失职行为
有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为
有一定的工作责任心，时常有失职行为
基本上没有工作责任心，工作失职习以为常
公平公正意识
有强烈的公平公正意识，从不偏袒下属
有较强的公平公正意识，极少偏袒下属
有相当的公平公正意识，但是偶尔会偏袒下属
有一定的公平公正意识，时常会偏袒下属
基本上没有公平公正意识，偏袒下属习以为常
团队建设
团队建设不遗余力，下属有强烈的团队意识
极为积极开展团队建设，下属有较强的团队意识
积极开展团队建设，下属有相当的团队意识
不太积极开展团队建设，下属有一定的团队意识
基本上不开展团队建设，下属团队意识匮乏
员工培养意识
有强烈的员工培养意识，极力关注下属成长
有较强的员工培养意识，非常关注下属成长
有相当的员工培养意识，较为关注下属成长
有一定的员工培养意识，不太关注下属成长
基本上没有员工培养意识，完全忽视下属成长
学习意识
有强烈的自我学习意识，部门学习气氛极其浓厚
有较强的自我学习意识，部门学习气氛非常浓厚
有相当的自我学习意识，部门学习气氛较为浓厚
有一定的自我学习意识，部门有一定的学习气氛
基本上缺乏自我学习意识，部门基本上缺乏学习气氛
4、哈药集团研发人员
针对研发人员的工作性质，将研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。
研发人员是组织中价值比较大的员工，获得绩效改善后对组织价值的提升较大，因此采用考评成本较高的360度绩效考核法。
360度绩效是指由员工自己、上司、直接下属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。
考核内容
关键业绩指标
指标定义/公式
权重
业绩指标（40%）
项目开发完成准时率
开发实际周期/开发计划周期
30
新产品利润贡献率
新产品创造的利润/年度总利润
25
项目计划完成率
各项目实际阶段结果达成数/计划达成数
20
研发的可生产性
成果能投入生产情况的能力
15
研发成本控制率
实际研究费用/预算费用
10
态度指标（30%）
工作责任心
能够主动深入理解公司各项政策和决定，并组织下属认真贯彻执行，对本职工作认真负责，能够主动承担工作责任，能够承受较大的工作压力
30
工作积极性
工作中积极主动，有时间意识，能够准确及时地完成工作任务
25
团队意识
工作中具有团队意识，能够不断调整自我以适应工作需要，能够积极主动配合其他员工工作
25
学习意识
工作中谦虚好学，不断钻研业务知识，努力提高工作技能
20
能力指标（30%）
分析能力
逻辑思维分析能力，工作中能够根据已经积累的经验和相关情况，有效选择和实现目的
20
判断能力
工作中能够对事物进行剖析、分辨、单独进行观察和研究，有独到的见解
20
计划能力
能够准确地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保证任务的顺利完成
20
创新能力
能够运用知识和理论，在工作中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明
15
学习能力
能够以快捷、有效的方式准确获取准确知识、信息并将新知识融入已有的知识体系
15
应变能力
能够在变化中产生应对的创意和策略；能审时度势，随机应变；在变动中辨明方向，持之以恒
10
理解能力
能够在概念理解的基础上，进一步达到系统化和具体化，重新建立或者调整认知结构，达到知识的融会贯通，并使知识得到广泛的迁移
10
四、总结
在这次绩效管理课程设计过程中，我们查阅大量的有关资料，与同学讨论交流，还有参考课程设计大纲和说明书清楚了绩效管理中的各个环节，同时在整个设计过程中，不仅培养了我们的自学能力同时也提高了自己的动手能力。
绩效管理的目的是为了提高和改善员工的绩效，从而提高和改善组织的绩效。
绩效考核是绩效管理的一部分，是绩效管理的手段而不是目的。
通过这次课程设计使我们更进一步了解了绩效管理有关的知识，学会了运用绩效管理的方法来分析和解决企业绩效方面的问题，更加注重理论与实践的结合，同时培养对知识的运用能力，为毕业后成功地走上社会和工作岗位打下坚实的基础。
资料来源：
哈药集团官方网站
《哈药集团考核暂行办法》
《企业人力资源管理师》
林新奇，《绩效管理》，.大连：
东北财经大学出版社，2010
人力资源网
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