自考物流案例与实践页复习要点Word文件下载.doc
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DP2与DP3:
DP2是一种存货生产DP3是按订单进行组装。
存货地点和生产时间也不同。
DP3与DP4：
DP4是按订单进行生产，保留一些基本的材料。
DP3是按订单进行组装.生产时
间不同：
DP4比DP3时间要长。
3.DP点转变时的要求：
实际上是生产模式的转变，管理侧重点和采购的要求也不同，DP3要进行销售预测，DP4要先得到客户订单。
DP3关注零部件的存货，DP4采购直接影响供应商。
ABC分析
1. 计算：
首先计算它的总的使用价值，并根据价值做排序，再算出每个物品所占的比重及其累计比重，确定哪类是A类，那类是B类，哪类是C类。
2. 分类结果。
3. 进一步的策略。
（采购，控制）
销售预测
1. 误差的计算
2. 误差大的原因：
判断：
基于对案例的分析与描述，如：
预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等
MRP1. MRP的计算
2. MRP中的提前期：
都是设定好的，会导致供应商延误，可使用最长提前期或平均提前期。
物流与供应链
配送服务
1. 服务水平的计算。
依案例题型而定。
2. 服务水平的影响。
客户投诉变多销售下降，为完成加急订单从而增加成本，利润下降。
3. 提高服务水平时面临的挑战。
及时送货.需规划运输线路.订单真实性，虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.
供应链汽车制造供应链的特点：
详细见第二章案例。
OEM
优点与缺点：
优点把企业资源放在核心竞争力上面，提高其核心竞争力。
把某些环节外包，获得更多收益。
缺点：
对于外包供应商的情况，交付，成本控制，供应商数量，商业秘密等风险太大。
服务水平的计算
根据案例提供的这些条件去计算服务水平，包括：
及时送货，损坏程度，
服务水平的影响
1） 差的影响，
提高服务水平面临的挑战
1） 能不能做到及时送货
2） 规划运输线路
3） 订单的真实性
4） 和相关部门的沟通协调商业秘密有可能被泄漏和窃取
供应链
汽车制造供应链制造的特点（了解）教材上有
Oem的优点与缺点
目的：
把企业的资源集中在企业的核心竞争力当中，提高企业的核心竞争力
优点：
便于集中精力，发展核心竞争力产品便于企业关注增值较大的环节，使企业获得更多的收益
使产品的质量，交付存在风险。
不利于企业对成本的控制商业秘密有可能被泄漏和窃取
案例报告
前言就是一个报告的开头
现状分析
指出目前存在的问题：
通过案例的描述找这个企业存在的问题：
比如存货方面，库存成本比较高。
原因分析
分析问题的根本原因，（之前提出的现状问题进行分析）
合理的推测与判断：
结合案例进行合理的推测和判断
改进的建议和措施
针对原因提出改进的建议和措施
合理可行
结论课本复习（重点复习）第一章 （知道）第二章 案例1（掌握）第四章案例1（掌握）
第五章案例1，2（第七章案例1第十章案例1第十二章案例2第十三章案例1第十四章案例3
一、关于采购管理
1、VMI（供应商管理库存）就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。
供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。
在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。
供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。
给组织和供应商、采购方带来什么样的好处《库存管理》
2、VMI的方式
A、计数
B、供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货
二、采购绩效管理
结合案例的具体情况根据相关数据和信息
A、设定采购绩效绩效指标
B、计算指标，再进行评价（考核过程），简单计算（掌握）
C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定
D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）
二、分散与集中采购
A、实施与组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。
《采购管理》中有论述。
（集中采购和分散采购的优缺点
集中采购的优点：
1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。
2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。
3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。
4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。
1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。
2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。
分散采购的优缺点与集中采购相反）
B、进行评价，看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章《案例二》。
三、OEM的供应商管理
OEM来料加工。
供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）
四、供应商的评价与选择
首先再签订合同之前进行评价或考核
评价内容：
供应商质量，交付时间，报价，售后服务
（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）
供应商评价的计算：
可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理，（权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。
最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。
五、库存管理
1、按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。
《库存管理》有详细介绍）
订单式的优缺点:
（本资料属于网上摘抄）
优点:
厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。
订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；
经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；
生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.
另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。
但是其缺点也是显而易见的:
1.产品种类比较多。
由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。
2.需求波动比较大。
这种波动包括需求时间上和数量上的波动。
有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；
而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。
另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。
3.单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。
不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。
4.需求变更频繁。
MTO产品的生产提前期（LeadTime）相对比较长。
因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。
这种变更包括：
增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。
5.紧急订单（Rushorder）多，插单多；
较长的生产提前期往往超出客户的期望。
客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。
6.MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。
B.库存生产的优缺点:
库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。
也称为备货生产产品。
其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.
缺点:
生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。
这一般属于大众消费品。
管理的重点是预测和库存控制。
否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.
另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.
2、两者管理侧重点不同（戴老师提供，请勿外传报名联系电话：
13856905545）
A、按订单生产：
关注生产过程，时间，原材料及时供应
B、按库存生产：
成品库存，库存量，销售预测
3、对供应链要求的不同
两者都要求有足够产能、足够快的响应速度
六、ABC分析
1、库存商品分类（会计算ABC分析过程，应掌握）A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值
B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类
最后确定每类产品所占比例数量多少
对每一类产品采取不同管理策略
（对A类采取集中采购，集中库存；
对BC类采取分散采购，分散库存）
为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类---ABC分类
ABC分类法的基本原理是：
按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。
A类存货 B类存货 C类存货
品种种类占总品种数的比例 约10% 约20% 约70%
价值占存货总价值的比例 约70% 约20% 约10%不用类别存货的库存控制策略
存货类别 库存控制策略
A类 严密控制，每周或每月检查一次
B类 一般控制，每三个月检查一次
C类 自由处理
2、库存问题分析
A、销售预测不准确性不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）
B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）
C、对订货决策（与预测相关预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）
3、库存控制的基本决策
A、 确定相邻两次订货的间隔时间B、 确定每次订货的订货批量C、 确定每次订货的前置期
D、 确定库存满足需求的服务率
4、影响库存控制决策的因素
A、需求特性因素B、 订货前置期C、 服务水平
降低库存的策略
库存类型 基本策略 具体措施
周转库存 减小批量Q 降低订货费用、缩短作业交换时间、利用‘相似性’增大生产批量
安全库存 订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近需求量 改善需求预测工作、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性
调节库存 使生产速度与需求变化吻合尽量‘拉平’需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商
在途库存 缩短生产—配送时间 减小批量Q
七、DP点分析
按什么样点进行生产会判断DP点位置主要应判断\找出DP3、DP4的差别（DP3应按订单进行组装，DP4应按订单进行制造）两者差别是时间上的差别（主要在生产上）《库存管理》
对改进交付绩效要求对DP4来说时间更重要（可以从生产能力，生产柔性化，原材料的准备，及时采购，资金是否及时到位，计划制定，设备的完好率来改进交付绩效）
八、零售业的库存问题
库存积压的问题原因：
1、订货2、预测3、信息系统是否建立是否完善，有没有形成网络（比如服装品牌企业对直营店形成网络管理而对加盟店未形成网络系统管理，加盟店可能造成积压，因为其没有形成信息共享，如果加盟店没积压，区域公司也会有积压基础信息系统问题VMI的实施也会造成库存方面的问题）结合案例找出问题，找出解决方案
九、物流
A、产品配送
哪些方面对产品的配送及运输造成影响
1、产能的变化增加产量---原材料增加---产成品增加---对运输能力和运输安排方面造成改变
2、临时交通管制（时间上会延长加长运输时间运输费增加驾驶员工资油量增加损坏可能性增加造成运输费用增加）
比如对于物流成本来说，分析物流成本组成部分（整个物流成本包括运输、仓储、库存的分类）
对每种成本来说又分为固定的和可变的
什么是固定的，什么是可变的，它们之间的优缺点
通过成本分析目的就是降低成本
（降低成本的措施，对每种成本来说又都不一样：
对固定成本来说，减少设施设备占用减少人员使用缩小规模产能是否能充分利用；
对可变成本的影响，从工作效率提高减少加班费减少货损货差对设备进行定期的维修保养，降低维修保养费用）
十、第三方物流
服务水平方面的问题主要计算服务水平高低（及时送货率）
服务水平会造成的影响：
服务水平低会影响销售，同时影响经营，市场占有率。
对3PL来说，扩展新的业务面临哪些挑战（熟悉新的业务对业务的范围增加业务增加新的客户，会与新的客户进行沟通交往。
如果客户本身运作也有问题的话，就会产生不规范，对企业本身运作也会产生影响）
十一、案例分析报告
思路和格式
A、前言。
阐述企业现在所面临的哪些方面问题。
例如是采购问题、库存问题、运输问题仓储问题等。
（应明确并且规范）
B、分析现状。
找出目前存在的问题，以及问题会对企业造成什么样的影响，是增加了成本还是降低了服务水平，或是降低了效率等。
（对这些问题进行分析）
C、分析原因。
问题可直接从案例中得到，或者可以从案例中归纳出来，有的要合理推测，这里需要一些论证或假设，详细具体的说明。
D、改进建议和措施。
针对每一提出的问题提出合理化建议，如何进行改进，为什么这种改进要这样进行，措施应合理可行。
E、得出结论。
对前面的建议、原因进行总结。
补充资料
一、VMI《案例与实践》P302-320《库存管理》P320-326《供应链管理》P212-232
A．VMI是VendorManagedInventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。
简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。
消费之前，库存算供应商的。
是一种很好的库存管理策略、体现了供应链集成化和管理思想。
B．VMI给组织带来的益处
1）供应商受益：
通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；
结合当前存货情况，使促销工作易于实施；
减少分销商的定货偏差，减少退货；
需求拉动透明化、提高配送效率——以有效补货避免缺货；
有效的预测使生产商能更好地安排生产计划
2）分销商和消费者受益：
提高了供货速度；
减少了缺货，从而保证顾客消费忠诚；
降低了库存；
将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；
在恰当的时间，适量补货——提升了总体物流绩效；
供应商更专注地提升物流服务水平
3）供应商与分销商或供应商与消费者共同的受益：
通过计算机互联通讯，减少了数据差错；
提高了整体供应链处理速度；
从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。
避免缺货，使所有供应链成员受益；
真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；
长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等
C．VMI的实施方式
供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。
例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。
此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。
除此之外，双方还可以协议其他结算方法。
二、采购绩效考核（KPI）案例教材P276-296
A．设定绩效考核的指标B对指标的评判C找出缺陷，进行改进，要结合集中采购的优势来进行
a.价格和成本绩效指标衡量对象：
价格和成本绩效指标表现了采购的有效程度，可以用来衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。
常见的指标：
实际价格与标准成本差额、实际价格与过去移动平均价格的差额、使用时价格与采购时价格差额、当期采购价格与基期采购价格之比
b.质量绩效指标衡量对象：
质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现。
常见指标：
质量体系、物料质量
c.时间绩效指标衡量对象：
这类指标主要用来衡量由于时间所影响的采购绩效的水平。
紧急采购费用指标、缺料停工损失指标
d.效率绩效指标衡量对象：
这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力。
采购金额、采购金额占销售收入的百分比、订单数量、采购部门的费用、采购计划完成率、错误采购次数、订单处理的时间、
e.物流绩效指标衡量对象:
供应链的运营状况常见指标：
库存、运输、客户订单履行
三、采购管理采购与供应管理教材P13-14
A分散采购与集中采购
采购的物品·
组织形式·
优缺点·
评价
一个组织采购哪种形式要考虑很多因素：
首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；
再一个是跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。
再次就是和采购的量和金额大小有关。
这部分就要求对案例中的采购形式进行评价，不存在哪个一定就好。
他们各有优缺点。
挑战指的是其对应的缺点。
对于共同性物料和采购金额大的物料集中采购，小额、临时性采购适合分散采购！
四、紧急订单的解决案例与实践教材P84
A．BZ公司采购经理工作日记
WX-280的紧急采购的解决办法：
1）销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。
2）供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。
3）生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。
4）物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。
B．如何处理客户紧急订单从三个方面考虑：
1.从客户角度，由于是客户缺乏计划性，可以加强和客户的沟通，延缓交货所需时间
2.从供应商角度，加强采购管理，加快生产和运输时间
3.从内部作业角度，加快整个内部作业过程，完成紧急订单
C．在这种情况下如何采购？
必须考虑整个采购的整个环节
从供应商角度，让供应商加快供应速度，采取更快的运输方式，搬运，报关等这些中间环节也要加快
D．紧急采购对组织的影响
1.对本企业的来说，使成本比正常情况下会上升不少
2.客户总是有紧急订单，说明本企业对客户需求管理上做得不好，存在问题
3.自身对客户所订生产的产品所需的物料计划管理上也没有做好
五、库存管理DP点案例教材p6-7对于制造企业
A.能判断DP点
DP（缓冲存货点）概念：
是指两职能之间的缓冲区，根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。
DP1至DP5缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。
缓冲存货点1（DP1）：
存货生产异送到仓库2（DP2）：
存货生产3（DP3）：
按订单组装4（DP4）：
按订单生产5（DP5）：
按订单设计DP1，DP2简化为存货型生产DP3，DP4简化为订单生产DP5为订制生产
B.DP点之间的差异
企业存货有很多种，如原材料、生产过程中的在制品、半成品和成品。
考核的重点是存货的位置：
五个存货点（DP）。
DP1，存货放在离客户最近的地方，很多企业通过自己的分销仓库来给客户供货。
生产是一个地方，分销仓库分散在很多地方，通过分销仓库离客户距离很近，时间很短，服务是最好的。
在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去，企业根据需求预测生产货物，补充存货。
DP点2存货的形式也是成品，放的位置是在工厂仓库或中心仓库，没有在全国设立分销仓库，我的货物都在一个地方集中存放，客户有需要，我们就从集中存放仓库去提货，来满足他们的需要，那么，DP1和DP2两者的差别在存货存放的位置不一样，也就导致存货的数量也不一样，DP1的总体库存量要比DP2的库存量要高，分散存放总体的库存肯定要比集中存放要高。
但DP1比DP2由于离客户最近，所以服务水平要好。
DP3是订单进行组装，它的存货形式是主要一些零件和部件，有了客户订单以后，我们才按照客户的要求组装产品，如戴尔公司。
和DP2的差别是时间更长了，有了生产过程和组装过程，然后给客户发运，从库存量来说，由于零部件的价值比成品要低，成本也就更低，但满足客户的时间更长。
DP4按订单生产，它的存货形式是各种原材料，客户来了订单以后，我们才按照其要求生产、下料，生产出零件和部件，然后组装成成品，很多大型设备的采购都属于这种形式。
戴拥军老师提供，切勿外传.报名联系电话：
13856905545这样时间就更长了，需要生产加工，组装等环节，当然客户也愿意等待这么长的时间，因为成品的价值很高，如果我们先生产出来的话，一旦不能被客户接受，风险就很大。
DP5按订单进行设计，用的最多的就是一些大型项目，如建筑项目，我们先有设计图纸、客户审查同意，然后才能订购元件和材料，可以这样说，我们的仓库没有存货，我们开始不知道要采购什么，只有通过设计我们才知道需要什么材料等，这样周期就最长了.
C.DP点改变带来的影响：
对营销、生产、采购、设计的影响
1.是DP1~DP5的不同，通过DP点转移和改变，能发现其中的机会，如DP5向DP4,DP4向DP3等等，这种地点的转变、库存形式的改变、库存量增加、成本增加，给客户更好的服务，时间更短了。
要么可以DP1向DP2,DP2向DP3,DP3向DP4等等，在客户允许的情况下，客户要求的时间足够长，我们就可以往前移动DP点，成本就更低。
如戴尔就发现这种机会，把DP点移动了。
2.DP点是按预测
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