高级采购技能采购复习资料Word文档下载推荐.docx
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主轴
产品型号
BE—2170
容器容量
30
所需物资
5#工件
存放于
三车间3～6储藏室
2.取货看板
取货看板是后工序的操作者按看板上所列件号、数量等信息，到前工序领取零部件的看板。
它指出应领取的工件件号、件名、类型、工件存放位置、工件背面编号、前加工工序号和后加工工序号等，如表2所示。
表2企业取货看板举例
取货看板
C423
曲轴
BM-3615
20
供应时间
9：
00～10：
6D-13-6
前道工序
机加工
后道工序
喷漆
三、看板管理流程
日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如图2所示。
图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。
各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：
一为进口存料点，用于存储上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件：
二为出口存料点，用于存储本工序已加工完毕、供下道工序随时提取的零部件。
当总装线收到一个作业计划后，它按计划要求的品种、数量进行作业，从各工位存料点取用总装配所需的零部件。
各工位存料点则从各子装配线出口存料点提取零部件，以补充相应减少的库存。
各出口存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。
这样就形成一条向上游工序流动的“链”，使整个物流按总装配的要求同步运动。
图2“丰田看板管理系统”运作示意图
问题1：
试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
（8分）
问题2:
试述JIT模式下的采购流程规划过程。
（12分）
3.案例：
IBM的降低采购成本之道
一、"
土办法"
采购的问题
IBM公司过去也是用"
采购：
员工填单子、领导审批、投入采购收集箱、采购部定期取单子。
企业的管理层惊讶地发现，这是一个巨大的漏洞--烦琐的环节、不确定的流程，质量和速度无法衡量、无法提高，非业务前线的采购环节已经完全失控了，甚至要降低成本都不知如何下手！
摆在IBM公司面前的问题是：
如何减少运营成本？
可能降低哪部分成本？
于是公司切开每1元钱的成本，看看它到底是如何构成的。
经过IBM公司全球各机构的统计调查和研究分析，在采购、人力资源、广告宣传等各项运营开支中，采购成本凸显了出来。
管理层不得不反思IBM公司到底是如何采购的？
那时IBM不同地区的分公司、不同的业务部门的采购大都各自为政，采购的主体分散，重复采购现象普遍。
以生产资料为例，键盘、鼠标、显示器甚至包装材料，大同小异，但采购流程自成体系，权限、环节各不相同，合同形式也五花八门。
"
采购的问题很明显：
对外缺少统一的形象；
由于地区的局限，采购人员不一定找到最好的供应商，而且失去了大批量购买的价格优势。
二、采购变革
在深入挖掘出采购存在的问题后，IBM公司随即开始了变革行动，目标就是电子采购。
从后来IBM公司总结的经验看，组织结构、流程和数据这3个要素是改革成功的根本。
电子采购也正是从这三方面着手的。
1.成立全球采购部
变化首先发生在组织结构。
IBM公司成立了全球采购部，其内部结构按照国家和地区划分，设立了CPO（ChiefProcurementOfficer，全球首席采购官）的职位。
组织结构的确立，意味着权力的确认。
全球采购部集中了全球范围内生产和非生产性采购的权力，负责制定全球统一的采购流程，是订单的唯一出口，并负责统一订单形式。
经过仔细研究，全球采购部专家把IBM公司全部采购物资按照不同的性质分类，生产性的分为17个大类，非生产性的分为12个大类。
每一类成立一个专家小组，由工程师组成。
他们精通该类产品的情况，了解该类物资的最新产品、价格波动、相应的供应商资信和服务。
在具体运作中，全球采购部统一全球的需求，形成大订单，寻找最好的供应商，谈判、压价并形成统一的合同条款。
以后的采购只需按照合同照章办事就可以了。
这种集中采购的本质就是由专家做专业的事。
2.梳理采购流程
貌似简单的采购流程，前期准备工作却异常复杂。
IBM公司的采购变革不在于订单的介质从纸张变为电子数据、由人工传输数据变为网络传输数据，而在于梳理采购流程。
制定流程首先遇到的一个问题是采购物资如何分类，才能形成一张完整而清晰的查询目录。
通过调查反馈，IBM公司汇总全球各地所有采购物资，共有上万种。
采购工程师们一起进行了长时间的细致工作。
听起来有些搞笑：
螺丝钉，在类目中的名称到底是什么？
是按平头、一字、十字分还是按其他方式分类？
一共分多少种？
依靠专家们的才智、经验和耐心才形成"
17类生产性和12类非生产性"
的详细目录。
这一步工作的目标是使来自不同地区、具有不同习惯、使用不同语言的员工方便、快捷地查找到所需要的"
产品"
。
工程师们讨论过后，律师们也要碰头：
如何统一合同？
统一全球流程？
从法律角度审查，怎样设计流程更可靠而且合法？
怎样制定合同才能最大限度地保护IBM公司的利益，又对供应商公平，同时还要对不同国家的法律和税收制度留有足够的空间，以适应本地化的工作？
之后，全球的财务总监还要商议采购的审批权限如何分割、业务流程与采购流程如何衔接等问题。
3.推行电子采购系统
目前IBM公司电子采购主要由四大系统构成，即采购订单申请系统、订单中心系统、订单传送系统与供应商网上沟通和询价系统（OFQ），加上一个相对完善的"
中央采购系统"
但系统在推广过程中并不是一帆风顺的。
特别是在IBM公司电子采购变革刚刚开始阶段，据调查，60％员工不满意现存的采购流程，原因是不满意平均长达40页的订单合同以及长达30天的处理时间。
低效率的结果是，1/3的IBM公司员工忙于"
独立采购"
，以绕过所谓标准的采购流程，避免遇到"
官僚作风"
，而这种官僚往往导致更高的成本。
推广的困难在于地区和部门之间的协调、制定的订单新标准与老系统的冲突。
问题陷入僵局。
于是各地区的财务总监、系统总监、采购总监又坐到一起列单子，各地区正在使用的"
土"
系统有哪些？
与新系统相比，数据的输入、输出是怎样的？
一个一个的数据处理掉，形成统一的标准。
最后，CPO手里握住一张"
时间表"
，左边一栏是老系统退出历史舞台，右边一栏是新系统登场，并以此来督促生产总监。
在新旧系统更替过程中，传统势力很顽固，因为他们毕竟面临着新的采购系统与原有生产系统衔接的问题。
公司认为，提供过渡方案并帮助解决具体问题，才能平稳地过渡。
IBM公司普通员工的感受很能说明问题，"
不知不觉中发生了变化，没有引起内部任何动荡"
就技术而言，IBM公司的电子采购系统已经到了能在中国国内广泛推行的地步，IBM中国公司已经与供应商开始了订单的网上交易。
但由于国家法律及相关流程的限制，电子发票却尚未实施。
为此，IBM公司已经与国家相关部门在探讨如何就此推行初步试点。
三、采购成本下降
当"
中央采购"
系统随风潜入IBM公司内部并平稳运转后，效果立竿见影。
以2000年第3季度为例，IBM公司通过网络采购了价值277亿美元的物资和服务，降低成本2.66亿美元。
大概有近2万家IBM供应商通过网络来满足BM公司的电子采购需要。
基于电子采购，IBM公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少到6页，内部员工的满意度提升了45％，"
也减少到2％。
与此同时，供应商最大的感受之一是更容易与IBM公司做生意了。
统一的流程、标准的单据意味着更公平的竞争。
集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对生产性采购尤为重要。
从电子采购系统的推广角度而言，供应商更欢迎简便快捷的网络方式与IBM公司进行商业往来、分享电子商务的优越性，从而达到一同降低成本、一同增强竞争力的双赢战略效果。
简化业务流程方案实施后，在5年的时间里，IBM公司总共节约资金超过90亿美元，其中40多亿美元得益于采购流程方案的重新设计。
现在，IBM公司全球的采购都集中在该中央系统之中，而该部门只有300人。
IBM公司采购部人员总体成本降低了，员工出现了分流：
负责供应商管理、合同谈判的高级员工逐渐增多，而采购的具体执行工作逐渐电子化、集中化。
新的采购需求不断出现，改革也将持续下去。
按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？
（15分）
问题2：
分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？
他们又是如何采取措施的？
2.案例：
雀巢与家乐福供货商管理库存系统案例
一、背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利•雀巢（HenriNestle）设立于1867年，总部位于瑞士威伟市（Vevey），行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道（特别是量贩店）、代送商（23家）与专业经销商（14家），以及非专业经销商（如餐饮业者，约100多家）等渠道。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23家店。
二、现况问题与需求
1.缘起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR（EfficientConsumerResponse有效的消费者快速响应）方面的推动更是不遗余力。
1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存（VMI：
VenderManagementInventory）示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。
台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客（家乐福）库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。
2.现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。
3.VMI供货商管理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。
如此做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，较早地得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以应对市场变化的不必要库存，也可提早引进或生产市场所需商品，降低缺货率。
但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而很难有具体的合作应用。
三、计划介绍
l.计划范围
整个计划主要是在一年之内，建立一套VMI的运作环境并且可以顺畅地不断执行下去。
具体而言分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施与改善阶段，在第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评量表（Scorecard）、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。
第二个阶段为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题寻找与改善，一直到达不需人工介人为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分别设置有一个全职的对映窗口，其他包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与计划，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面主要是在EDI系统建置的花费，也没有花费额外的投入，雀巢方面除了EDI建置外，还引进了一套VMI的系统花费250万新台币。
2.计划目标
计划目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评量表以达到：
雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
另外雀巢也期望将新建立的模式扩展至其他渠道上运用，特别是对其占有重大销售比率的军公教渠道，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。
相对地家乐福也会持续与更多的主要供货商来进行相关的合作。
3.方法
在计划的实际执行上，除了有两大的计划阶段外，还可细分至5个子计划阶段，说明如下：
（1）评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性：
合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
（2）高阶主管承诺与团队建立：
双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
（3）密切的沟通与系统建立：
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统，包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
（4）同步化系统与自动化流程：
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做出处理。
（5）持续性训练与改进：
回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研讨。
在系统建置方面，针对数据传输部分，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的EDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建置。
雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用lnfule的EWR的产品，一是家乐福推荐，二是法国及其他国家雀巢公司的建议以及系统可以满足其计划需求等所做的决定。
整个VMI运作方式分为5个步骤，说明如下：
（1）每日9：
30前家乐福用EDI方式将结余库存与出货资料等信息传送至雀巢公司。
（2）9：
30～10：
30雀巢公司将收到的资料合并至EVR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。
（3）10：
30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。
（4）10：
30～11：
00家乐福公司在确认订单，并进行必要的修改（量与品项）后，回传至雀巢公司。
（5）11：
00～11：
30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。
四、心得
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面，却有许多问题存在。
首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者在VMI计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异，都增加了计划执行的复杂与困难度。
漫长的发展过程中，有如团队形成之初，历经了冷漠、争吵与对立等过程，直到彼此有共同的认知与乐意分享，而计划就在这种过程中逐步推展，参与人员也从中彼此学习，并有小小的成果。
然而针对未来进一步的计划发展上，仍需要双方组织运作与系统的调整配合，才有可能顺利达成。
五、效益
在成果上，除上建置了一套VMl运作系统与方式外，在经过近半年的实际上线执行VMI运作以来，对于具体目标达成上也已有显著的成果，雀巢对家乐福物流中心产品到货率由原来的80％左右提升至95％（超越目标值），家乐福物流中心对零售店面产品到货率也由80％左右提升至90％左右而且仍在继续改善中，库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下，在订单修改率方面也由60％～70％的修改率下降至现在的10％以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的症结点一一浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将VMI系统运用到代送商的计划，在原来与家乐福的VMI计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
采购管理信息系统建立的步骤是什么？
结合案例，谈谈你对企业采购信息化的认识。
（5分）
“齐二药”的采购问题
齐齐哈尔第二制药有限公司，以下简称“齐二药”，在该厂所在的铁峰区被认为是最好的两家企业之一。
该公司对外称年产值1亿元，利税1000万元，是当地最大的纳税大户之一。
“齐二药”厂并非见不得天日的小作坊，2002年通过国家GMP认证（药品生产质量管理规范认证），是大型正规企业；
生产销售的也并非三无产品，而是正常流通的权威的“国药准字”号药品——齐二药生产的120多种注射液都已经通过了国家检验，都赫然标着“国药准字”的金字招牌。
2006年初，一个“齐齐哈尔假药案”可谓举国震惊。
齐二药生产的“亮菌甲素注射液”，在临床出现严重不良反应。
2006年4月22日、24日，广东中山三医院重症肝炎病人中，先后出现2例急性肾功能衰竭症状；
截至6月3日，有关方面已确定“亮菌甲素”假药致死的病人为10人。
国家药监局已发出紧急通知，要求在全国范围查封、扣压齐二药生产的全部药品。
并将齐二药假药案件正式移交当地公安部门，涉案的药品采购、保管、检验等有关人员己被警方采取措施。
齐二药假药事件惊动国务院，国家领导温家宝、吴仪先后做出严肃查处齐二药的重要批示。
2006年6月，国务院调查组同省政府的调查工作已结束，但对相关人员及监管人员的追究相应责任的工作还在继续。
黑龙江全省整顿和规范药品市场秩序工作电视电话会议通报了齐齐哈尔第二制药有限公司假药事件有关情况。
截至5月19日16：
00，黑龙江全省共查封、扣押“齐二药”生产的药品3243750支，其中5个有问题品种8476支。
同时，向各省、自治区、直辖市通报了查明的部分重点有问题品种等情况，共涉及8个省份、5个品种、6个规格、24个批号、2058600支药品。
黑龙江省食品药品监管局已向“齐二药”送达了《行政处罚事先告知书》和《听证告知书》，拟对该企业进行如下处罚：
没收查封扣押的假药；
没收其违法所得238万元，并处货值金额5倍罚款1682万元，罚没款合计1920万元；
吊销其《药品生产许可证》，撤销其129个药品批准文号。
收回GMP认证证书。
这一案件的主角齐二药也已经臭名昭著。
齐二药终于倒下了，它所暴露的不只是药品生产流通领域的问题，医药采购的问题，更暴露了政府职能部门监管不力的行政不作为问题，甚至还暴露了与药品审批、流通有着潜在关联的商业贿赂、权钱交易等深层次的腐败问题，下面从医药采购的质量管理角度进行分析：
一、采购黑洞
1.假料牟利：
“齐二药”事件调查结果是：
药厂在购买药用辅料“丙二醇”用于“亮菌甲素注射液”生产时，实际购入假冒的“丙二醇”。
假冒的“丙二醇”来自于中国地质矿业公司泰兴化工总厂，经检验实为二甘醇，经手人为王桂平。
王桂平是江苏泰兴人。
根据交代，他与“齐二药”的交易一共完成了两笔，均在2005年。
第一笔交易是将1吨比医用丙二醇便宜的工业丙二醇，冒充医用丙二醇销售给齐二药，当时工业用的丙二醇比药用的丙二醇在价格上每吨要便宜一两千元；
第二笔生意发生在2005年9月份，王桂平更加利欲熏心，卖给齐二药的不再是工业用丙二醇，而是更为便宜的工业原料二甘醇，他购进二甘醇，每吨只需7000元左右，再转手卖给齐齐哈尔第二制药有限公司，就涨到每吨14500元，价格整整翻了一倍多。
二甘醇也是一种无色澄明黏稠液体，一旦进入人体内会代谢氧化成草酸，导致急性肾衰竭，危及生命。
另外，二甘醇对人体中枢神经系统也有抑制作用。
泰兴化工厂出售的二甘醇一般用于农药助剂，几乎不用于药品生产。
二甘醇与丙二醇的化学性质很接近，但两者的价差相当惊人。
1937年，二甘醇曾在美国闯过大祸。
当时美国某公司主任药师瓦特金斯用二甘醇代替酒精做溶媒，配制了一种口服液体制剂，称为磺胺酏剂，未做动物实验就全部投入市场，用于治疗感染性疾病。
当年秋天，美国南方一些地方发现肾功能衰竭病人大量增加，调查证明与该公司生产的磺胺酏剂有关，共发现358名病人，死亡107人，成为上世纪影响最大的药害事件之一。
有资料显示，我国2001年丙二醇产量约为1.8万吨，而进口高达7.25万吨。
2005年丙二醇的产量约为2.5万吨左右，市场缺口很大，价格因此上涨。
例如，2003年5月，每吨约4250元左右，至2005年10月报价已涨至12500元/吨。
2005年8月二甘醇市场报价约7400元，相较于2004年3月8150元/吨有下降之势。
2.假原料“贴牌”变正规产品：
王桂平购买的工业丙二醇和二甘醇主要来自张家港市保税区华邦国际贸易有限公司。
王桂平是以化工公司和化工厂的名义采购的。
按照有关规定，要将丙二醇作为药用辅料卖进制药厂，经销商必须向药厂提供相关的资质证明。
王桂平也许并不知晓1937年美国二甘醇事故这一骇人听闻的事件，但他知道医用品与工业用品的区
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