员工如何有效激励.docx
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员工如何有效激励
员工如何有效激励
一、什么是鼓舞
要想有效鼓舞职员，第一要充分明白得鼓舞的含义。
专门多人讲，所谓鼓舞确实是调动职员的主动性。
这话没错，但没讲透。
如何样才能调动职员的主动性呢？
能感受到你们都在用劲地为我加油鼓劲。
”
分析：
1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望，都想跳出深坑，这是它们的内在需求；
2、队友们的呼喊是外在的激发；
3、主动的话能让人振作精神渡过难关，消极的话会打击人的主动性，甚至毁掉一个人。
再举个大伙儿熟悉的活动项目-拔河。
参加拔河的队员没有不卖力的，大伙儿都使出了吃奶的劲头。
每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。
竞赛前，有体会的人还为队员做赛前指导。
参加拔河的队员为何如此地卖力呢？
是因为高额的奖金？
依旧有领导的压力？
明显都不是。
分析：
1、人们喜爱这项活动，有求胜的心理和集体荣誉感，这些是人们的内在需求；
2、拉拉队有节奏的加油声，以及声嘶力竭的肢体语言，是外在激发；
3、鼓舞不是单向的，而是双向的互动，拔河队员与拉拉队之间相互感染，相互作用；
4、赛前指导，既能提升队员们拔河的技巧，也可增强他们赢得竞赛的信心；
5、拔河活动的组织者了解人们喜爱这项活动，并满足了他们的需求。
现在，让我们把对以上两个案例的分析转化为鼓舞的定义：
了解职员的内在需求，加以激发，引起动机，指导行为，最终实现职员个人与组织共同的目标。
鼓舞不是单向的，而是双向的互动。
注意：
治理大师德鲁克讲，对人最好的鼓舞，确实是给他最需要的。
二、需求层次与双因素理论
1、马斯洛的需求层次理论
人的需求层次可用金字塔来表示。
从塔底到塔顶，人们的需求依次如此排列：
生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。
按照马斯洛的理论，当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得专门重要，就像一个上升的阶梯。
那个地点给大伙儿讲一个案例。
我们去一家民营企业做培训的时候，这家公司一位刚来不久的高层治理人员辞职了。
辞职的缘故难道是为了一台电脑，老总谈起这件事专门不明白得。
老总讲，办公室人员看他有电脑用就没给他配（他的私人电脑），他也向我提起过电脑的事，我讲我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用，他又讲不要。
我差不多让办公室尽快给他买台笔记本电脑，他依旧坚决辞职。
我们对此事的明白得是：
这位高层治理人员因为电脑而辞职只是表象（他能够连续使用他的私人电脑，并不阻碍他的工作，但阻碍他的心情），他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业治理。
启发：
当一个职员埋怨时，可能意味着他有高一层次的需求，而不是他埋怨的需求没能满足。
治理者可能花费专门多时刻去解决职员讲出来的咨询题，而不是真正的咨询题。
再给大伙儿讲个故事。
有一个飞行员在退休后，要独自驾驶飞机做一次环球旅行（自我实现需求）。
起飞前，来了一个人向他推销一种奇异药水，一美元一瓶，能够将海水淡化。
飞行员拒绝了他,"我差不多预备了足够的饮用水，依我的飞行水平也不可能掉入海里，我不需要你的奇异药水。
”（当一个人没有内在需求的时候，你如何激发他也无效）不幸的是，飞机出了事故，飞行员跳伞落入了大海。
他在大海里垂死地挣扎（生理需求和安全需求）。
不幸中的万幸，过路的一条小船把他救了起来。
他抬头一看，救他的是那个向他推销奇异药水的人。
他想要些水喝。
卖奇异药水的人讲船上没有淡水。
“那我给你一美元买你的奇异药水吧”，“现在一瓶水卖一千美元了”，“能够，能够，你要多少钞票我都给你”（生理需求）。
小船在海上航行了几天，飞行员专门期望回到岸上（社会需求）。
当飞行员踏上陆地的时候，迎接他的是鲜花和拥抱。
他又充满激情地讲：
“我还要独自驾驶飞机做环球旅行，实现我一生的妄图。
”（自我实现需求）
启发：
1、不同的时候有不同的需求；2、对人最好的鼓舞，确实是给他最需要的；3、当一个层次的需求满足后，另一个层次的需求就变得专门重要。
2、赫茨伯格的双因素理论
按照赫茨伯格的理论，生理需求、安全需求、社会需求是保健因素（或坚持因素）。
保健因素的缺失会造成职员不满，但其存在不足以让职员产生更多的工作动力。
认真想一下，赫大师的理论有道理，公司给职员配备电脑，他会觉得是应该的，工作需要啊，你要是不配，他就不中意了。
赫茨伯格认为，尊重需求和自我实现需求才是鼓舞因素。
对极了。
有一项调查表明，职员中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的方法，但只有38%的人认为他们的上司会有爱好听他们的意见。
中国还有句俗语，给他鱼吃，吃光了，没了；如果教会他钓鱼的本领，他永久有鱼吃。
（授之以鱼不如授之以渔）有多少职员是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲？
又有多少职员是因为物质因素而离开公司的呢？
3、识不保健因素和鼓舞因素
保健因素
鼓舞因素
工资与福利
工作本身
工作条件
责任感
工作环境
被关怀和认可
工作安全感
成就感
人际关系
个人成长
生活保证
晋升
双因素理论带来的启发：
治理中不关注保健因素，将会导致职员不满。
只关注保健因素，无法使职员充满动力。
只有充分重视鼓舞因素，才能有效鼓舞职员。
三、什么缘故职员的表现不如治理者期望的
工作绩效=工作能力+工作意愿。
那个简单的模型告诉我们一个治理要领。
那确实是，要想获得令人期望的绩效，治理者必须同时在提升职员能力和意愿上下功夫，而且两者是相互联系，相互阻碍的。
因此针对不同的职员状况，同一个职员处在不同的进展时期，治理者的工作侧重点不同。
职员进展还要经历如此一个过程，从第一时期到第四时期，由不成熟到逐步成熟。
第一时期：
那个时期的职员专门想做事但可不能做或是做不行。
新职员、新岗位或是同意新任务的职员处在这一时期。
第二时期：
两、三个月以后，职员的工作能力通过培训或是自我摸索比第一时期有了提升，但意愿降低了，甚至低到了不想干下去的地步。
什么缘故会发生这么大的变化呢？
就一个新职员而言，可能有如此的缘故：
他/她的技能还不熟练，经常出错，效率不高，如果得不到上司耐心的辅导、关心和鼓舞，将失去信心；通过两、三个月，他/她开始发觉上司的治理意识、风格、能力不尽人意，发觉公司运作不规范，或是感受不到温馨的企业文化。
他对公司美好的向往和愿望破灭了。
第三时期：
通过半年以后，职员的能力有了较高的水平，但工作意愿还不稳固。
当工作顺利的时候，意愿就高；当工作遇到挫折时，意愿就低。
这一时期的职员自信心还不足。
第四时期：
一年过去了，职员可能走进了第四时期，能力高意愿也高。
当人的能力提升的时候，他/她的意愿也会提升，因为自信心增强了。
需要提醒的是，处在第四时期的职员也不是永久保持不变的，他们会随着环境的变化，在能力和意愿上发生变化。
治理者必须了解自己的下属处于哪个进展时期，如此才能抓住时机给予及时的辅导和鼓舞。
一旦失去鼓舞职员的最佳时机，以后再来补救将十分费劲。
那么，什么缘故职员的工作表现不如治理者期望的呢？
归纳起来，与以下几个方面有关：
1、与人力资源质量有关
那个咨询题从企业聘请时就发生了。
所谓人力资源是人的数量、质量和结构的总和。
专门多企业凑足了人数，但在人的素养、能力、甚至工作意愿上达不到要求。
如此，在一开始就为以后的治理工作增加了难度。
导致那个咨询题发生的缘故有以下三种情形：
1）聘请难度大。
前不久（2009年9月23日），厦门商报上有篇报道，题目是“招一名初中生花了五个小时”，“金融危机曾令许多厦企愁上眉头。
现在，经济回暖，许多厦企依旧愁眉不展——因为工人需求猛增，为了能招到工人，他们提薪水，增福利，走南闯北，使尽浑身解数依旧难如愿。
”“‘都来看看啊！
免费包吃住，月薪最高3000元，没有工作体会的也能够，福利待遇好，厦门独此一家！
’昨天一早，记者一进厦门劳动力市场，就听到群鑫机械的聘请人员在吆喝，一副“练摊”的架势。
”现在，专门多企业的聘请境遇与群鑫机械公司一样。
龙岩一家公司的总经理对我们讲，现在薪酬差不多不是咨询题，一线工人太难招了，不要讲找到合适的人，确实是人数也凑不齐啊！
注意：
鉴于目前的人力资源市场状况，企业更需要在留住老职员上下功夫；既然预知新职员素养、能力偏低，甚至工作意愿不高，治理者更需要在职员辅导和鼓舞上多花费心思。
否则，“月薪最高3000元”确实是一句忽悠人的广告词。
职员技能得不到提升，如何可能拿到如此的工资，随之他们的工作意愿将会降低。
2）与聘请工作本身有关（用人标准模糊、眼光太低、看走了眼，或是急于找人）。
注意：
职务讲明书是职员聘请的依据；如果找不到合适的人，那就退而求次查找有培养潜力的人；不能通过正常培训就可达到差不多要求的人不能招，没有工作意愿的人不能招，这些是聘请的底线（尽管现在找人好难），否则，企业将会付出高昂的代价，即使把他们招进来，专门快也会离开。
3）与企业的吸引度有关（企业的品牌、性质、规模、政策、环境、文化、所在地等）。
注意：
职员加入或离开一家公司要紧考虑薪酬福利、工作环境（软环境和硬环境）以及个人成长（技能和职位）三个要紧因素；改变企业软环境，从来没有像今天如此变得如此迫切；改变企业软环境，治理者第一必须改变自己。
2、与治理者的职能履行有关
1）治理者具有实务操作和治理两大职能。
所谓实务操作职能，是亲自去完成工作任务；所谓治理职能，是通过他人去完成工作任务，集众人的力量以达成一组织的目标。
在组织机构中，职务层级越高，他/她的治理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的治理职能所占的比例越小。
注意：
一线主管在完成自身的工作后，应尽量多花些时刻在治理职能上。
即使在亲自实务操作时，也不能忽视其治理职能，否则，其表现将等同于一般职员。
一线主管应幸免操作员的倾向。
2）治理者的治理职能包括打算、组织、人员配置、培训、指导和操纵。
不是所有的治理者都已明白得并有效履行这六个职能。
打算，是指做什么，如何样去做。
如果期望下属实现你所期望的目标，你就必须在一开始让他/她清晰地明白：
他/她应该做什么，如何样去做，做到什么程度才是最好的，他/她的职权是什么，可能遇到什么困难，谁能够给他/她关心，他/她的回报是什么。
因此，在打算时期各层级的治理者第一需要建立或者熟悉治理系统，包括组织架构、部门职能讲明、职务讲明书、工作流程、操作规程、人力资源治理制度等，然后与下属进行面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指导。
组织，是指用最佳的方法安排资源（包括物质资源和人力资源）。
一旦确定了需要做什么，如何样去做，下一步就要合理地安排资源，以有效完成组织下达的目标。
治理者需要细心研究工作打算，合理安排人员，分派工作任务；将打算及要求清晰地传达给下属；授予职员完成任务的权力；预备好完成工作任务的工具和物资；身为主管应随时预备支持下属，确保下属完成任务的条件。
人员配置，是指职员聘用、调配和晋升。
要实现组织下达的目标，就需要合格的职员来完成工作任务。
人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。
因此，各层级治理者应当主动参与属下人员的配置。
需要专门提醒的是，在专门多企业一线主管（如班组长）可能不具有人员配置的权力，然而他们具有对其下属考核的责任，他们的意见不可忽视。
培训，是指使职员获得与工作有关的知识和技能。
如果你需要合格的职员来工作，你就必须培训他们。
作为一个部门的治理者，你最熟悉那个部门的运作，在你上任的时候，要做的第一件事是制定或是重新确定标准，接着确实是培训属下职员按照你已确定的标准工作，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最了解部门运作的动态，通过及时的培训，能够预防咨询题的发生，或是纠正已发生的咨询题；你和属下一起工作，了解每一位职员的个性、能力和工作状况，没有人比你更能切中要害地确定培训的需求和培训方式，有效地达到培训目标；当你做培训的时候，你把热情、真诚和期望带给了职员，你鼓舞了他们；你亲自做培训，你的收成更多，职员感激引领他们成长的治理者，你获得了职员更多的尊重，通过培训的职员将会制造更大的业绩，你从他们的工作中得到了回报，因为职员是你制造业绩的唯独希望；你亲自做培训也保证了工作标准从一开始就能清晰、完整、准确地传递给每一位职员。
因此，不管多么忙，治理者都不忘了做培训，不人代替不了你的亲自培训。
指导，是指引导和鼓舞职员朝着正确的方向去工作。
在系统的培训之后，什么缘故还要在工作中指导呢？
有利于增强职员的意识和能力。
你无法做到，通过一两次培训就能使职员达到期望的要求，学习是个过程，培训后的指导不可忽视。
有利于澄清职员不明白的咨询题。
有时，我们以为差不多交代清晰了，事实上不然。
这就需要我们及时发觉咨询题并给予指导，使职员完全领会上司的指令。
有利于纠正令人不中意的表现。
一旦发觉咨询题，我们应当及时指出咨询题所在，关心职员改变令人不满的行为。
有利于培养职员自我指导能力。
你的职责不仅是完成具体的任务，还要培养职员的能力。
当你指导职员的时候，你也在教授他们解决咨询题的方法。
有利于鼓舞职员的士气。
当你通过指导来关心职员提升能力、解决咨询题、改进绩效的时候，你也鼓舞了他们的士气，因为职员明白你专门关怀他们，情愿与他们沟通并关心他们。
操纵，是指对比工作标准，检查职员的表现，发觉偏差并给予纠正。
操纵职能要求治理者跟进工作的全过程直至工作完成，工作的终止即是操纵的终止。
工作标准自始至终贯穿于各个治理环节。
它是治理者和职员双方同意的关于工作绩效的准则，对个人、团队和组织的绩效起着衡量的作用。
举一个例子。
有一次我和朋友在一家酒店咖啡厅谈天，我们俩都抽烟，专门快烟灰缸就满了，却不见服务员过来更换。
我把服务员叫了过来，咨询她烟灰缸里有几个烟头就应该更换。
她脱口而出地回答讲两到三个就要更换。
那个服务员专门清晰服务标准，也通过培训，她为何不按标准执行呢？
是服务员的错吗？
不是。
是治理者的错。
她的上司从来不到现场检查，或是从现场走过视而不见。
时刻久了，服务员的服务意识和工作意愿就下降了。
3）治理者什么缘故不能有效地履行治理职能呢？
有四个缘故。
1、选拔错误，优秀职员未必是优秀的治理者；2、惯性导致的实务操作倾向，当职员被擢升到治理岗位后，他/她还没意识到、甚至不明白得角色的不同；3、职员本人不努力提升自己的治理能力；4、在角色转换前和转换之后得不到关心。
注意：
治理大师明茨伯格讲：
“优秀的治理者能挖掘职员的潜能并为企业制造更大的财宝，糟糕的治理者是在白费企业资源和职员的才能。
”
3、与治理者的意识、风格有关
1）错误的治理意识：
-将绩效差的职员视为无可救药，要么弃之不管，要么打压；
-对不喜爱的职员处处找茬，或是不理不睬；
-对喜爱的职员呢处处袒护，甚至丧失公平；
-搞平稳，自以为是公平派；
-认为职员的个人咨询题与企业无关，对职员的个人咨询题漠不关怀；
-关怀和关心职员需要回报；
-对职员缺乏信任，不能够充分授权。
注意：
鼓舞也是信任
（TRUST）
T：
时刻（鼓舞需要抓住时机）Time
R：
尊重（每个人都需要尊重）Respect
U：
无条件（关怀人是无条件的）Unconditional
S：
敏锐（千万不漠视了职员）Sensitive
T：
接触（接近职员确实是鼓舞）Touch
2）令人沮丧的风格：
-自以为是，或是不能令人信服的强势，缺乏沟通；
-犹疑不决，缺乏主见，或是圆滑，不愿承担责任，甚至推卸责任；
-多变，让人无法适从；
-不守信用，不能为下属合理的要求和委屈据理力争；
-对职员不尊重、不关怀、不鼓舞，不能关心职员成长；
-过分施加压力，或漠视职员的体能；
-缺乏激情，或是忽视个人职业形象。
注意：
职员有犯错误的权益，主管有关心他们改善的责任。
没有不是的职员，只有不是的主管；没有不是的主管，只有不是的总经理。
没有不是的总经理，只有不是的老总。
4、与人力资源治理体系有关
让我们看一段一位离职职员的表述：
“当我接到面试通知时，专门快乐。
我穿好西装，打上精心选择的领带，准时到达聘请的公司。
我被领进销售部王经理的办公室，他专门热情地请我坐下，一边泡茶一边与我交谈，他拿着我寄来的简历，咨询了专门多咨询题。
事后，我有点不解，这家公司如何没让我填写《职位申请表》，人力资源部也没有初试。
过了一星期，我接到了被录用的电话通知。
讲句内心话，想去这家公司上班的爱好开始下降了，最后依旧抱着看看再讲的方法去报到了，如何讲一份工作关于失业的我依旧专门重要的。
一上班就投入到了繁忙的销售工作中去了，我专门想有所表现。
王经理热情爽朗，一直在鼓舞我，打内心我喜爱如此的领导。
但是，三个月后我依旧辞职了。
导火索是我的工资咨询题，但不是唯独的缘故。
三个月试用期后我的工资没有调整。
人力资源部讲起初定的确实是那个工资，王经理讲我也是如此讲的啊，试用期后按照业绩提成。
那是我听错了？
只能怪我起初没坚持向公司要一份书面录用确认信。
但是到现在也没人告诉我业绩提成的政策啊。
在我离开公司的那天，我专门想对王经理讲两句话，话到了嘴边依旧没讲出来。
第一句话是，王经理，你人专门好，专门想跟着你干，但公司的治理太不规范了。
公司连个入职培训都没有，你如何能让职员从一开始就明白哪些是他应该获得的，哪些是他应该做的，哪些是不应该做的。
第二句话是，你人尽管好，但是来了这么久，你也没给我做过一次培训，我拿什么本领去拿业绩提成，在如此的公司我如何能有进展？
”
这位职员的经历和感受只是企业人力资源治理体系缺失的一部分反映。
我们讲，建立企业人力资源治理体系需要专家（没有体会的人，可能建立起来的体系不合理、不周全），然而企业人力资源治理运行依靠的是体系而不是哪个个人。
有了体系，一切都将变得秩序井然。
所有人在那个体系中都将逐步变成专家。
以上案例中的那位离职职员算得上是一位人力资源治理的专家，他有过规范治理的经历。
人力资源治理体系是企业文化的基础，一旦被破坏，企业将失去引进人才、留住人才的肥沃土壤。
我们从来不否认治理者个人的领导魅力。
在前面我们差不多分析了职员的工作表现不能达到期望的要求，与主管的治理职能履行，与主管的治理意识、风格紧密有关。
然而，没有人力资源治理体系或者已建立的体系不能得到有效执行（关键看总经理），主管的个人领导魅力总有一天会被削弱和抵消。
再讲，如果有领导魅力的王经理走了，来了没有魅力的李经理如何办呢？
因此，我们需要将鼓舞制度化，不能单靠治理者的个人魅力；形成体系，从多方面、多层次鼓舞职员；营造企业整体鼓舞氛围，让职员融入企业文化，使治理者的个人魅力与企业制度化结合起来；同时，也让人力资源治理体系约束一下有些治理者的错误意识和令人沮丧的风格。
四、如何有效鼓舞职员
为了便于大伙儿经历和应用，我们将众多的职员鼓舞理论和方法，以及我们个人对职员鼓舞的体会和分析，按照顺序归纳为“职员鼓舞的七大法宝”。
一颗爱心
要想有效鼓舞职员，第一治理者应当对下属怀有一颗爱心。
这份对职员的爱，确实是尊重、关怀、从正面看待职员、关心职员成长。
先给大伙儿讲一个古希腊神话故事。
在古希腊，塞浦路斯国王皮格马利翁是一位有名的雕塑家。
他用象牙精心雕刻出一尊漂亮的女孩雕像。
在夜以继日的工作中，皮格马利翁将他全部的精力、热情都倾注在这尊雕像上。
他深深地爱上了她，并给她取名叫盖拉蒂。
他给她穿上漂亮的长袍，每天拥抱她，亲吻她，期望他的爱能被她同意，但是她依旧是一尊雕像。
皮格马利翁再也受不了这种单相思的煎熬了。
因此，他带着丰盛的祭品来到神殿，祈求女神赐给他一位如盖拉蒂一样漂亮的妻子。
皮格马利翁的真诚期望感动了女神，女神决定给予这尊女孩雕像生命。
皮格马利翁回到家后，径直走到雕像前，凝视着她。
这时，雕像发生了变化。
她的脸颊慢慢地出现血色，她的眼睛开始开释光芒，她的嘴唇慢慢张开，露出了甜美的微笑。
盖拉蒂向皮格马利翁走来，她用充满爱意的眼光看着他，浑身散发出温柔的气息。
不久，盖拉蒂会讲话了。
皮格马利翁的女孩雕像终于成了他心爱的妻子。
皮格马利翁的故事给了我们什么启发呢？
对一个人传递主动的期望，就会使他精神振奋，充满活力，进步得更快；反之，向一个人传递消极的期望，则会使他自暴自弃，舍弃努力。
本文一开始讲的青蛙故事讲的也是那个道理。
这确实是闻名的皮格马利翁效应。
这种效应体现的是心理暗示的力量。
再讲一个苏东坡与佛印的故事。
有一天，苏东坡与佛印和尚对坐谈天。
聊到快乐时，苏东坡咨询佛印：
“你看我坐禅的模样像什么？
”佛印看了看，频频点头赞扬：
“嗯！
你像一尊佛。
”佛印反咨询道：
“那你看我像什么呢？
”苏东坡有意气佛印：
“我看你像一堆屎。
”佛印难道微微一笑，没有提出反对。
苏东坡回到家中中意地告诉苏小妹：
“今天佛印被我好好地戏弄了一番。
”当苏小妹听了事件原委后，哈哈大笑。
苏东坡不解地咨询道：
“你笑什么？
”苏小妹讲：
“人家佛印和尚心中有佛，因此看你如佛；而你心中有屎，因此看人如屎，事实上输得是你啊！
”苏东坡这才豁然爽朗。
苏东坡与佛印的故事告诉我们，你心中是如何想的，你就会如何看他；你如何看他，你就会如何对待他；你如何对待他，他就如何对待你。
有一次去一家公司做培训，这家公司的人力资源部负责人在向我们介绍公司人力资源状况时讲，一线工人有80%来自农村，素养专门低，没有规矩，专门难治理。
他举了个例子，专门多人在职员食堂吃完饭，把盘子丢在桌子上就走了。
讲他们一次，他们就收拾一次，而且专门不情愿，把盘子重重地扔进塑料框里。
在这位人力资源负责人的眼里，这群职员明显确实是一堆垃圾。
那么你是否摸索过，是谁把这堆垃圾搬到那个地点来的呢？
如果这些职员是垃圾，你确实是垃圾场的场长啊。
如果旧的垃圾没有被清理洁净，新的垃圾将会越积越多，人们是不敢往洁净的工厂里随便倒垃圾的。
我们以在酒店工作的服务员作了比较。
他们一样大多数来自农村，文化水平不高，然而每个人看起来差不多上那么的精神、有礼貌，就连酒店里最低层的清洁工见到客人也会咨询声你好。
什么缘故酒店能够做到，而我们的工厂就做不到呢？
第一，酒店从一开始就建立了如此的秩序、氛围、文化，每一个新进的职员专门快就融入了如此的秩序、氛围和文化，否则是无法生存下去的；其次，从每一个新职员入职的第一天起，人力资源部和用人部门就持续地给予他们培训、指导。
在酒店治理者的眼里，职员是最重要的人，没有快乐的职员，就没有快乐的客人。
在我们的工厂里，组织架构的最上方是总经理，最底层是职员。
而酒店的组织架构是倒金字塔，最上方的是一线职员，其次是主管、部门经理，最底层的才是总经理。
在沃尔玛的墙上，我们也能看到如此倒金字塔的组织架构。
这不仅仅是一种形式，它体现了企业对一般职员的尊重。
当我们真诚地爱我们的职员，把他们视为企业最重要的人，你就会尊重他们，关怀他们，把热情和期望带给他们，他们一定会给你好的回报。
一份耐心
提升职员的工作技能和意愿，需要投入相当多的心力和情绪，有时让我们感到精疲力竭，甚至会对“不争气”的职员大骂一通，对他们丧失期望。
鼓舞职员确实需要一份耐心。
两种选择
我们经常对治理者讲，对待“不争气”和“败兴”的职员，你只有两种选择，要么耐心地关心他们提升工作技能和意愿，要么就剔除他们。
采取弃之不管、让其自生自灭的方式不是第三种选择，那将阻碍整个团队的士气和业绩。
需要专门提醒的是，如果治理者不能提升自身的治理意识、风格和技能（打算、组织、人员配置、培训、指导和操纵），即使调换了职员，职职员作技能差或工作意愿不高的咨询题还将重蹈覆辙。
三个需求
三个需求是指了解需求、激发需求、满足需求。
我们认为，职员的需求有外显需求和隐藏需求。
治理者要善于了解职员的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。
作为一个治理者，你了解你的职员的外显需求吗？
让我们以鱼作比，来分析职员的不同需求。
第一种：
水沟里的鱼
水沟面积小，水也浅，储水专门有限。
除了自然下雨和人工供水外，没有其他供水渠道。
因此沟里的水专门容易干涸，另外水质也不行。
在这种生存环境下的鱼，最迫切需要的是水。
没有水，鱼就会死亡。
只有在满足鱼的最差不多需求情形下，其他的才有意义。
在工厂里的一线工人中有
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