企业合并重组中人力资源整合开发.docx
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企业合并重组中人力资源整合开发
企业合并重组中人力资源整合开发
第一篇：
谈企业合并重组中人力资源整合开发的思考中国加入世贸组织以后，面对的是一个开放的国际市场，国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。
在这样的大环境下，河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组，三大企业以全新的面貌应运而生，以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中，能够站稳脚跟，傲立潮头。
郑州卷烟总厂在合并重组过程中，注重人力资源的整合，取
得了初步的成效。
人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来，被越来越多的公司（企业）所接受和应用，在管理实践中发挥了重要的作用，已成为推动企业发展的直接动力。
人力资源管理就是应用科学的方法，对企业的人力资源进行有效的开发和利用，以提高员工的整体素质，并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥，从而激发其潜在的创造力，不断提高劳动效率。
著名管理学家福赖特（美国）认为：
“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。
人的管理并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
郑烟总厂在整合初期，面对的是两套机构重叠，部门职能交叉，管理脉络不清；中层干部年龄偏高，队伍庞大的局面。
如何找准切入点，寻求“人”与“事”的最佳结合点，是整合的关键。
新的总厂领导班子非常重视整合工作，一把手亲自抓，提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。
整合中注重开展调研，既尊重历史现状，又着眼未来发展，采取循序渐进，分步到位的步骤，首先从整合管理机构入手。
在调研分析的基础上，按照上级的要求和企业生产实际需要，精简合并机构。
将原来两厂46个处室，整合缩编为16个部室，分厂设置“一部四中心”，精简比例为45.6％。
并对整合后的部室职能重新核定，编制出各项工作流程图。
基本上实现了结构化重组，扁平化设置，流程化管理。
对个别临时性、阶段性的专项工作，设置非常设机构，保持了组织机构的精干高效。
机构的设立，职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。
按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求，总厂出台了中层干部配备的基本原则，对原两厂中层干部全部解聘。
为使年轻有为，学有所识，干有所成的各类人才脱颖而出，充实和增强中层干部队伍的朝气和活力，总厂研究出台了相关政策，鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退，主动让贤，实行编外离岗。
在实施过程中，由于工作细致，政策对头，办法妥当，一部分老同志主动带头要求退下来。
根据他们的申请，经党委厂部研究，有57位老同志愉快的退了下来。
在干部配备上，我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求，经过反复征求意见，酝酿讨论，重新研究聘任了各部门中层干部。
整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人，精简幅度为35.5％；平均年龄由41.5岁降低为37岁，大专以上学历由过去的89％上升为95.19％，基本上实现了预期的目标。
薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容，它关系到职工切身利益能否得到保障，生产力能否提高。
原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大，为确保重组后企业制度统一，职工思想稳定，积极性不断提高。
我们认真研究了两厂制度的特点，站在实践“三个代表”重要思想的高度，从总厂发展大局出发，统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准，得到了全体员工的支持和拥护。
这项工作既推动了企业的规范化管理，又保障了职工的合法权益，激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性，从而推动了企业生产经营工作的健康发展。
搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。
总厂成立以后，人力资源部制定了全年的职工培训计划，对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训，促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。
对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训，对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法，不合格者不能上岗，并对培训效果跟踪评价。
1至9月份，共举办各类培训班73个，培训人员。
在坚持企业内部培训的同时，对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位，组织外部培训和进修。
并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题，请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座，探讨解决企业遇到的疑难问题。
对有发展潜力的专业技术人员，有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造，攻读硕博学位。
目前有在职攻读硕士研究生人员7名，博士研究生2名。
其他学历教育285名。
把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来，为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。
一个企业人力资源的开发利用，非一朝一夕、一蹴而就的。
必须与时俱进。
牢固树立“人力资源是第一资源”的观念，在管理上坚持“以人为本”的管理理念，引入市场竞争机制，搭建平等竞争舞台，变“相马”为“赛马”，创造“有为有位，无为无位”的用人环境，充分发挥每个员工的聪明才智，才能创造出最佳的经济效益，使企业壮大振兴。
第二篇：
并购企业的人力资源整合并购企业的人力资源整合
曹澍
论文摘要：
文章简述了人力资源整合概念，通过对正反两个案例的分析，论述人力资源整合的重要性，强调并购过程中人力资源整合问题是关系到并购成败的重要因素，在此基础上提出人力资源整合的策略，包括文化兼容、稳定人才等方面。
随着全球一体化加快，并购已成为一种国际化行为。
我国企业也加入到企业并购的大潮中来，它不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且成为经济增长的又一推动力。
但学术界对于企业并购是否真正提高了企业的经营业绩，促进了生产效率的提高这个问题历来就存在争议。
国内外许多学者就此问题进行了大量的实证调查研究。
根据美国{cfo}杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”。
动辄上亿元的并购何以至此呢?
究其原因有很多。
有数据表明导致并购失败的主要成因有：
（1）30%是缺乏一个整体的通盘计划；
（2）25％是由于企业理念的大相径庭；（3）35％是由于管理实践中的运作方式不同；（4）2o％是由于不同的管理态度与管理文化的相互不适应。
麦肯锡公司的一项调查显示只有33％的重组是成功的。
这是因为企业兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如股本、资产、设备等因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资源因素却经常被掩饰或忽略。
由此可见，人的因素对并购的成败起着至关要的作用。
并购活动的战略意义不仅在于获取目标企业的业务、关键技术或市场占有率，更重要的是要获得目标企业的高级技术人才和管理人才。
并购后企业是否拥有足够优质的人力资源，以及由此决定的人力资源整合能力的强弱是并购成功的决定性因素。
一、我国企业并购的现状
并购是企业扩大规模，增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生协同效应实现财富与价值的增加。
所谓协同效应就是通常所说的1+1>2效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。
我国并购企业始于1984年，伴随着我国企业的不断成熟及加入wfo的巨大压力，企业并购数量剧增。
2014年，我国内地上市公司间就出现500多起并购行为，并购总金额达450亿美元。
企业并购的范围也由本地区、本行业向跨地区、跨行业的方向发展，规模日益扩大，并购越来越多。
二、人力资源整合的概念
所谓人力资源整合，是指通过一定的方法、手段、措施，重新组合和调整来自不同企业的人力资源队伍，建立统一的人力资源政策和制度，更重要的是形成统一的企业文化和价值观，从而引导来自不同企业的组织成员的个体目标向组织总体目标。
达成成员和组织目标实现双赢结果的一系列管理活动的总和。
人力资源整合是建立在人力资源管理基础之上的更高层面的目标，是人力资源管理的发展。
人力资源整合是引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范，提高组织绩效，它既是目的，也是一个过程。
三、企业并购后人力资源整合管理的重要性
企业并购是企业实现低成本扩大规模，增强竞争实力，高速扩张和超常规发展的重要方式。
通过并购，企业可以有效地实现资源的优化配置，增强企业的资金实力，优化企业的资产结构，以较低的成本实现多元化经营，从而大大增强其竞争力。
然而，并非所有并购企业必然产生协同效应，大多数的并购都以失败告终。
并购专家brucewasserstein曾指出：
“并购成功与否不是仅依靠被并购企业创造价值的能力，而是更大程度上依靠并购后的整合。
”因此，在企业并购过程中，必须不断地进行资源整合。
而在企业的资源中，人力资源是各种资源中最重要的资源，企业并购中的人力资源也就对企业并购的成败起着决定性的作用。
在企业并购中，人力资源对并购的影响是全方位的，从生产率到产品质量，从营销业绩到顾客满意度，从企业声誉到企业文化，无不与人力资源状况息息相关，人力资源整合效率对企业并购的效果有着决定性的影响，正如josephc．kralling所论述的，”管好人，你就管好了交易，在成功的收购中，再没有什么比人更为重要的了。
”
下面将通过正反两个有代表性的案例，做相应的分析。
案例一：
海尔并购青岛红星案例。
今天的“海尔文化”正如昨日的“惠普之道”一样，成为中国企业管理的典范，而这一切与海尔最成功的一次并购管理不无联系。
海尔在并购红星之前，红星电器作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔当时已经以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。
并购之后，张瑞敏亲自到红星，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80／20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
应该说3500多名红星电器公司员工，当时对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度。
通过建立了行之有效的奖罚制度，建立高效运作机制，全面调整内部机构，。
按照“公开竞争、择优上岗”原则，中层干部从105人减至45人。
改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。
公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位，仅销售部门即招聘了5o多位大专学历以上的营销人员。
崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。
海尔公司在事先精心策划的前提下，平稳地完成了人力资源整合，不仅留住了原公司的研发骨干和管理人才，而且随着业务的发展。
技术人员队伍得到进一步扩充。
研发、生产、销售均较并购前取得了长足的发展。
案例二：
永乐并购大中。
作为国内家电连锁行业第一方阵中的两家企业，永乐（中国）和大中电器，2014年底就开始筹划进行一场轰轰烈烈的全面战略合作。
但却在实施了短短的两个月后分道扬镳。
其中的原因何在?
在2个月的整合过程中，由于管理混乱、人员变动幅度过大、系统衔接不畅、培训不力等问题，引发多重危机。
特别是对永乐门店内从店长到部门经理和普通员工全面大换血，导致大量的店面都出现了“人去楼空”的人力资源危机，频繁的人员调整使企业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。
缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。
自然很难创造良好效益。
永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。
从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：
一是确定了一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。
二是留住关键性人才，减少并购带来的心理冲突。
三是通过有关措施取得员工的信任。
四是鼓励沟通。
案例二失败的原因可以总结以下几点：
一是前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺。
相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。
二是对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好认真的安排。
最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。
如何尽快消除对抗情绪，使之迅
速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。
四、企业人力资源整合策略
1．员工的沟通策略。
及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。
巴纳德认为，“一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通”。
当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全而造成的情绪波动。
并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成本，有利于大大增加企业并购成功的机会。
2．激励策略。
在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不可分割，不可偏废。
3．文化兼容策略。
企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。
为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的文化应是相容的。
从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认文化是否具有兼容性。
4．稳定关键人才策略。
并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。
关键人才对公司的重要性不言而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，而且是对人力资本的一个合并。
如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并购的目的显然不能完全实现，很多的例子证明．关键人才的大量流失会使并购达不到预期效果。
并购是一个企业挑战与机遇并存，实现飞跃的难得机会，而并购过程中人力资源的整合管理是企业并购成败的关键所在。
随着我国市场经济体制的不断完善，企业间的并购重组越来越频繁了，这就要求我国企业将人力资源的建设放在重要位置上，吸收一切优秀的人才，用人才的力量推动企业的不断发展。
人力资源作为企业的无形资产，应当使其不断增值，企业并购后的整合必须将人力资源整合放在首位，同时发挥企业文化对人力资源的重要促进作用。
在整合中要充分发挥人力资源的优势，使其真正为企业服务，为企业创造更大的价值。
第三篇：
企业文化在企业重组中的整合探究文章标题：
企业文化在企业重组中的整合探究
【内容摘要】本文着重探讨了企业在重组过程中必须面对的企业文化障碍以及对重组企业进行企业文化整合的步骤和方法。
【关键词】企业文化，企业重组，文化整合
作者简介：
操绪江（1964.11—），男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。
1资
产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道
对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一个规律：
企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。
企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一种经济行为，它更是一种文化行为。
企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动作出的各种价值取舍。
这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的企业文化所影响。
资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。
企业的领导者应该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文化模式。
如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的损失甚至造成无可挽回的悲剧。
在德国西门子公司尼克斯多夫电子公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西门子公司每年为此亏损数十亿马克。
后来西门子·尼克斯多夫公司开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，以弥补它们忽视文化整合的过失。
如果在企业重组的过程中进行有效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有利的环境。
1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一新，企业效益也迅速好转。
2企业重组中的文化障碍
在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头痛。
企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。
正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。
而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如登天”。
企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。
2.1企业之间文化传统的差异
所有的企业都有自己的企业文化。
企业在自己的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形成各不相同的企业文化传统。
企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。
企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。
文化差异是企业之间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。
2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差
在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。
而弱势企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。
这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。
管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、合作和竞争的观念。
2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理
企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化的“沉入成本”。
当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。
特别是当个人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。
2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识
在企业重组之前，员工们处
于一种相对的利益均衡状态。
企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。
特别是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，表现出对重组的严重的忧虑。
在这场不对等的重组中，被重组企业员工的心理很容
易失去平衡。
除非能给员工以实际利益保证，这种普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。
2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理
企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易产生对企业文化变革的消极观望的心理。
此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。
3企业文化整合的基本类型
企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的文化体系。
企业重组中的企业文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。
从国内外的企业重组的实践来看，企业重组中的文化整合有四种基本类型。
3.1文化替代式
当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。
1995年海尔公司在兼并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将海尔文化全面地输入到红星厂。
以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，企业的经济效益迅速好转。
海尔的成功在于坚持以自己积极进取的创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活对方的有形资产。
3.2文化融合式
在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。
上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。
在公司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具有了兼备中西文化优点的新特质。
3.3文化促进式
当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方合作和促进企业发展。
90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。
同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。
这种以我为主，兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳步提高。
3.4文化隔离式
这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。
因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。
在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。
如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。
4企业文化整合的方法和步骤
企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。
企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。
戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：
塑造公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性——是我们认为最终解决问题的办法”。
劳伦斯·米勒在《美国的企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。
”企业文化整合可按下面的方法和步骤进行。
4.1企业文化诊断
这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。
（1）企业文化调查。
对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资料。
（2）企业文化分析和评价。
对企业文化进行全面梳理，分析企业文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适应程度都要有明确的认识。
（3）提出企业文化整合的建议。
对文化整合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。
4.2企业文化设计
立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。
（1）文化模式设计。
将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重新设计。
企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企业理念系统。
（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。
（3）成立企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执行文本。
4.3企业文化整合的实施
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