浅谈如何加强分包商的管理.doc

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浅谈如何加强分包商的管理

随着我国社会主义市场经济制度的确立和不断完善，在如今的建筑行业专业化分包体系已是必然趋势。

加强对施工分包队伍的管理不可忽视，因为分包工程的质量和进度都直接影响着总工程的进度和质量，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会影响总工程的进度和质量，给工程的建设带来影响甚至是损失。

如何加强分包商的管理，充分发挥分包队伍的施工积极性与能动性，对工程建设的顺利进行和成本控制起着至关重要用。

一、加强分包商的选择：

由于分包家数太多，各家综合能力相差悬殊，分包管理难度大，施工点多，同时分包商上施工设备较多，需要项目部根据各家实力情况，协调各家关系，协助分包商相互合理的调配施工设备，降低分包单位的成本；此外分包商家数多，施工资质范围、市场准入证等不符合要求的情况也较多，往往是各级审计检查的重点，但这些整改难度大、效果也不佳。

所以要加强这方面的管理，选择有相关资质和施工经验、有经济实力的分包商。

二、征地协调方面：

征地协调可由分包队伍直接落实，项目部不需要更多的外协人员，一方面可降低项目外协人员所发生的成本，另一方面可提高征地协调效率，施工速度快。

三、加强分包工程款管理：

项目部要根据分包合同的要求，进度到合同工程量的50%方可拨付进度款，这样各分包商均是垫资进场施工，在EPC拨付进度款滞后的情况下，大大缓解了公司资金紧张的问题。

四、加强各部室对分包的管理：

分包管理由计划控制部对分包商下发分包管理办法、制定分包工作的各项工作制度，下发控制表格等，建立联络体系，保证分包单位与各分部及项目部的联系；工程技术部对所有分包商进行施工技术交底工作；由HSE部对各分包商进行安全、环保教育，下发相关管理文件；针对分包数量多、分类不同等特点，我们在配合各分部进行管理的同时，加强对各道工序的管理力度,严把质量关。

五、对分包商的事前、事中、事后控制：

在施工现场管理方面可由各项目分部经理主抓，通过事前、事中、事后管理全过程控制。

事前控制管理：

每月初由计划控制部组织分包商计划工作会，总结分析上个月分包施工情况，根据项目施工计划编制各分包商施工计划，并与各分包商签署施工计划令，项目部制定奖惩制度，对于施工计划提前的分包商可进行奖励，对于施工延误的分包商进行罚款惩处。

事中控制管理：

分包施工质量管理由项目部质量总监、工程技术部、计划控制部对各分部分包商进行联合检查，如发现问题，现场下发整改通知单，对不履行整改的分包商由项目部下发经济处罚通知单，有严重质量问题和不按操作规程施工的分包商，项目部下令停工整改，并停拨进度款，对于拒不执行整改的分包商，项目部可直接下发罚款通知单，不需分包商签字，直接从进度款中扣除此罚款金额，直至整改合格，由项目部出具复工报告后，方可进行施工。

事后控制管理：

随着工程接近尾声，各施工逐步进行到最后工序，要组织各部门术人员做好施工验收，有效的监督和控制施工质量，指导分包商做好地方各项资料的收集，验收分包商提交的验收资料，做好竣工资料的编制。

通过对分包商从严管理，杜绝了“以包代管、包而不管”的现象，强化了项目部各部室与分包单位联系，实现了多层次的有效管理。

参考文献：

1、王浩宇浅谈强化分包管理的重要性《建筑经济》2007年S2期