团队内涵与团队建设要素文档格式.docx
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与一般的群体相比，团队有如下特点：
一是团队组成人员在知识、能力或年龄、性格上的互补性；
二是团队对集体的协作有更多的依赖；
三是团队的工作效果既要个人负责，更要有团队共同负责；
四是团队的个人除有共同的兴趣目标，还有共同的承诺；
五是团队有更多的自主权（一般的群体有管理者的监控）。
团队与团体的六大区别
团队团体
规模有限中等规模或大规模
选择严格工作中的自然组合
领导分担或轮换单独
理解相互认同与补充依赖领导人
模式角色分工与协调集中与服从
精神追求整体绩效个人完成任务
如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。
领导扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；
而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。
所以这个班级只能称之为团体而不是团队。
但如果三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学的一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。
相同的道理，我们可以将一支球队看成一个团队。
队员们在追求赢得比赛这一目标的基础上，各有所长，同时队员们要彼此了解其他个体的需要和专长，共同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体优势，形成协调良好的团队，实现共同的团队目标。
由于团队被赋予了共同目标——赢球，因而球队着重的是团队的整体表现，球队输球也决非教练一人或前锋的责任，而是每个队员均需担负的责任。
同时，在球队中，球员具有互相依存性，且每个球员均有其特殊的技能与专长。
一个球队，即使全是超级投手，也不能保证赢球，唯有各个队员彼此协调合作，才能使球队成功。
因此，一支球队是否能融合成一个高效的团队对球队的生死存亡至关重要，而球队这种组织也为我们研究各类团队组织提供了最基础、最有参考意义的案例。
共同的价值观——共同的价值观主要体现在团队文化、团队伦理、团队形象以及团队的远景目标建设上。
协同性——团队成员一起工作的时候，他们的智慧和力量融合在一起，即形成了一种协同力。
协同力是推动团队前进的一股特殊的力量。
这种力量是所有成员的动机、需求驱动力和耐力的结合体。
如果一个团队只有一部分人工作，而另一部分人消极拖后腿，那么该组织就不会成为一个真正的团队。
凝聚力——是指团队成员之间的互相吸引程度，以及团队对其成员的吸引程度。
这是一个团队引以为豪的一种整体感。
凝聚力的内涵包括忠诚、投入、志趣以及为团队做牺牲的意愿。
它是把每个成员“黏”在一起的“胶”。
团队可以分为很多类型，不同的团队管理运作的方式也不一样。
如在机关里大致可分为这样几类团队：
工作协作团队——这种团队存在的时间比较长，不断给社会发展变化提供服务，因而这类团队的目标和行动进程通常是十分清晰的。
管理这样的团队需要采取长期的战略措施，重点放在定期评估、审查以及能力培养等方面，以确保每个成员在工作中不断接受挑战并充实工作动力，以提供对社会的更好服务。
研究发展团队——这样的团队主要致力于某一特定问题的研究，并提出相应的对策措施。
它的特点是存在的时间比较短，但他们有一个清晰的目标，最终是为了在有限的时间里有效地完成任务。
这类团队因为存在的时间短，大家相互熟悉度、彼此了解程度都不够，所以要提高这类团队的工作效果，需要鼓励他们经常在一起调研和探讨，使不同的观点形成互补，而不是对立。
临时工作团队——是指为了完成某项临时性的任务，由不同部门和人员组成的团队，这类团队经常是在短时间内由以前很少或从没一起工作的人组成的。
此团队与第二类一样存在时间很短，所以为了高效工作，每个成员必须明确自己的职责，并清晰地把握团队的目标，在短期内有效完成任务。
除此还可以分为正式与非正式团队：
正式团队——有严密的组织结构、权责关系和明确的规章制度。
正式团队受等级制度的影响较大。
非正式团队——人们聚集在一起工作，自然会相互影响，这时非正式团队就出现了。
它没有定员编制，没有明确的权责关系，而是在共同的爱好、兴趣与友谊基础上自发形成的，并且对成员的共同利益进行保护，支持成员的工作。
团队精神，简单来说就是一个组织有共同的目标、共同的价值观，为实现这个目标而体现出来的协作精神、服务精神等。
它的最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
团队精神是现代组织的重要组成部分，无论是在政府机关，还是在企业，或者是进行学术研究。
面对激烈的市场竞争和严峻的宏观调控政策环境，每个企业都必须依靠团队的力量，充分发挥团队精神，才能在激烈的市场竞争环境中取胜。
在机关如果没有一个互相信任、高效协作的团队，只凭借个人的力量，即便个人表现得再完美，也很难以一己之力创造奇迹。
而团队精神的力量是无穷的，大到一个国家一个民族的发展和强盛，小到一个企业一个部门的发展及提高，如果能在管理中充分发挥团队精神，就能实现1＋1＞2的团队目标，就能在任何市场竞争环境中立于不败之地。
建设高效团队至少需要具备六方面的要素：
共同的目标可以为团队成员提供具体的指导和行动方向，目标是团队存在的价值，明确目标就是使成员明确团队存在的意义。
将目标植根于大家的心里，就可以获得成员们共同信守的价值，使团队行动一致。
因为团队的目标要靠每个人共同努力来完成，所以团队中的每个人都应该有机会参与目标的设定，在这过程中深刻理解目标的要求和内涵。
所以，团队的领导如果疏于制定团队的目标，或有目标而成员们并不了解目标的真正意义，那么该组织并没有凝聚成真正的团队。
在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要的是团队管理中的角色定位。
成功的团队依靠的是队员之间的相互配合、分工、协作，从而实现组织高效率运作的管理。
4．确立民主的领导方式
善于运用不知有之的方式：
情境塑造——通过设计情境、改变情境和参与情境等方式间接影响团队成员，使他们受情境影响自觉行动。
愿景引导——即用未来发展的目标和展望，融化成群体共同的理想和价值，并用此指导工作。
制度规范——制度是一种规范了的自觉行为。
组织推动——扁平化组织直接体现了隐性领导的作用。
文化引领——借助行政文化，产生影响教育作用。
艺术转化——通过服务、沟通，使下属潜移默化认同领导的影响。
人格感召——通过领导的品德、形象、魅力、能力和思路等，达到对共同价值认同的效果。
重在“共同”，重在“认同”，重在柔性，重在艺术，重在制度。
在团队中，大家因为“共事”而成为“同事”，但每个人会因为出身和阅历的不同而具有各自的特性：
特殊的语言风格，特殊的爱好，特殊的脾气，包括周期性的情绪不稳定、男女心理差异，等等。
在尊重、信任的前提下，在共同的事业愿景的引领下，团队成员之间要相互理解和支持。
在执行过程中，团队中的每个成员都负责工作中的一个环节，也都会遇到困难和挫折，如果不能互相支持共同面对难关，那么自己这个环节的工作也无法完成，因为大家是不可分割的一部分。
共同价值观是团队的精神，它表明的是赞同什么、反对什么，团队成员相信什么，这对于团队的发展至关重要，它是团队的“魂”。
新加坡国内各民族、各阶层、不同宗教信仰的民众所共同接受和认可的五大“共同价值理念”，即“国家至上，社会优先；
家庭为根，社会为本；
关怀扶持，同舟共济；
求同存异，协商共识；
种族和谐，宗教宽容。
”十多年来，新加坡政府始终不渝倡导并大力践行这一共同价值理念，取得了理想的效果，为推动新加坡经济的发展、保持政局的稳定、维护社会秩序、净化社会风气发挥了重要作用。
价值观决不是可有可无的，生活中人们对价值观的需要就如同人们离不开空气一样。
价值观不仅指导团队在遇到问题时，做出如何解决的各种选择，更是是非判断的标准。
如果一个团队的价值观不正确，就会做出有害于社会与他人的事情；
如果价值观模糊不清，那就会迷失方向，在错综复杂的问题面前就会不知所措、迷茫困惑。
所以团队建设需要确定积极和正确的价值观，这也为这个团队引领方向和为团队成员成长提供指引。
链接信息
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。
团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。
团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。
如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。
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团队执行力的提高
一、执行力的意义与组成要素
1.执行力的意义
2.执行力的组成要素
3.执行力的核心和流程
二、执行过程中的基本思路与方法
1.领导“结合”执行的“四化”方式
2.在把握薄弱环节中创新执行
3.在点线成链中创新执行
三、完善执行中有关管理制度
1.建立有效的信息反馈制度
2.建立相关的监督检查制度
3.建立相关的奖惩制度
4.日常工作中提高执行力的方法
执行力的意义与组成要素
执行过程中的基本思路与方法
完善执行中有关管理制度
1.执行力的意义
执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
它是把战略、规划转化成为现实、成果的关键，是国家实力，企业、部门核心竞争力的体现。
温家宝总理在2007年的《政府工作报告》里，前所未有地提到了一个政府执行力的概念。
执行力对一个国家的发展起着越来越重要的作用，它成为综合国力的重要促进因素，从而成为决定经济发展成败的一个重要因素。
如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者政府结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。
在激烈的国际竞争中，一个政府的执行力如何，将决定民族的兴衰。
政府执行力是提高政府效率的必然途径，因而也是科学管理的重要体现。
战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践可以用来检验和修正理论。
一个有效率，能够完成工作目标任务的团队，一定是个战略与执行相长在组织。
执行力对企业来讲是竞争力，市场竞争法则就是优胜劣汰，这关系到企业的生存与发展，没有执行力就没有核心竞争力；
对军队来讲是战斗力，军令如山、军中无戏言，执行力关系到战争的成败、战士的生命；
对党来讲是执政能力，关系到党的执政地位，党和国家的前途命运，人心向背，党的大政方针的贯彻执行；
对我们政府机关来讲就是依法行政、服务人民的能力，关系责任型、效能型、服务型政府建设，关系到党和政府的形象，关系到人民群众对政府机关的满意度；
对一个团队成员来讲，可以衡量出其能否胜任工作，出色完成任务的能力。
2．执行力的组成要素
主体要素——领导者、每个团队成员（案例：
致加西亚的信）。
理念要素——即在理解上情，结合下情中创造性执行。
领导执行不是机械地、照抄照搬性地去做，而是在准确理解上级领导精神的基础上，结合本部门的情况创造性地完成。
方式要素——职责要明确，奖惩制度要到位，要有系统的反馈机制，以便及时纠正。
执行力的核心概括起来就是四个字“率众达标”。
执行力的三个流程分别为战略流程、管理流程和人员流程。
就人员流程来说，作为一个领导者来说，怎么做到用长避短呢，我们用三句话做一个概括：
“若其短不会碍其长，忽略其短。
”“若其短可能碍其长，用其长时帮其短。
”“若其短足以碍其长，不可用之换其岗。
”
日常工作中提高执行力，就要在执行中经常反思。
对执行偏差有没有认识；
能不能在职责范围内，尽责处理出现的问题；
对高标准，能不能始终如一地予以坚持；
有没有追求完美的意志和决心。
“许多项目按照计划布置下去后，基本没有按照目标和质量要求完成”。
这种敢于承认问题的反思精神很好，看到问题是解决问题的首要步骤，然后就必须采取有效措施遏制这种现象的继续蔓延。
注意细节，相互监督检查，将敬业、自觉、习惯、领导率先、培育执行力文化。
让“没有执行力，就没有竞争力”深入每个团队成员的心里。
明确执行中的优选法。
1．领导“结合”执行的“四化”方式
第一，普遍的精神具体化。
上级精神具有全局性、整体性特点，下级具有局部性、具体性特点。
落实的部门通过这两者的结合，使普遍的精神具有生命力。
第二，一般的号召典型化。
“任何工作任务，如果没有一般的普遍的号召，就不能动员广大群众行动起来，但只限于一般号召，而领导人员没有具体地直接地从若干组织将所号召的工作深入实施，突破一点，取得经验，然后利用这种经验去指导其他单位，就无法考验自己提出的一般号召是否正确，也无法充实一般号召的内容，就有使一般号召落空的危险。
第三，抽象的理论实践化。
上级的精神一般以理论和原则的形态表达出来，实践层必须将此作为行动的指南。
“如果有了正确的理论，只是把它空谈一阵，束之高阁，并不实行，那么，这种理论再好也是没有意义的。
第四，美好的远景现实化。
上级往往从全面、战略的高度设置组织美好的目标，要将此实现必须采取有效的行动。
激励水平高低=期望值x效价。
它表明远景目标因为太高、太大，有很大的距离感，如果不能将此转化为可行动的步骤，美好远景就会流于空谈。
问题往往产生在薄弱环节，存水量取决于最短的板子，必须经常运用“总分总”的方法，寻找最薄弱环节，并使之尽快补长。
注意力过多的集中于“点”，对“线”、“链”考虑较少，导致创新执行力不够。
在自己的优势中进行创新执行，领导理论称之为：
“刺猬原理”，点线成链中实现创新执行，有的创新执行力不够，就是过多地将注意力集中于“点”上，对“线”、“链”很少考虑。
“鸡犬之声相闻，老死不相往来”必须克服。
工作要有系统性思路。
跨职领导理论：
跨职能部门看问题,不能只熟悉某一职能部门，或只掌握自己部门的有关知识。
全球领导理论：
经济全球化需要领导人必须有了解国外市场，制定跨国界战略的能力。
1.建立有效的信息反馈制度
2.建立相关的检查监督制度
有没有明确工作责任，将高层愿望解码成每个人应做的事？
是否人人紧盯过程且随时调整？
是否已经养成自动回报的习惯？
是否在一定时段，对失误、疏忽、敷衍、损害进行诚实地总结？
是否撤换错误的人选？
3．建立相关的奖惩制度
如果相关的奖惩制度，做好与做不好都一样，高效能的，坚定不移地执行行为就不可能实现，所以奖优罚劣对提高执行力非常重要。
当然，团队的效能考核也是新课题，它必须公平、公正、公开，设定的考核标准必须科学，有具体量化指标等，否则将会影响团队的整体合力作用。
首先是注意细节，相互提高，其次主要就是明确执行中的优选法。
“刺猬原理”
所谓“刺猬原理”是说为了研究刺猬在寒冷冬天的生活习性，生物学家作了一个实验：
把十几只刺猬放到户外的空地上。
这些刺猬被冻得浑身发抖，为了取暖，他们只好紧紧地靠在一起，而相互靠拢后，又因为忍受不了彼此身上的长刺，很快就又要各自分开了。
可天气实在太冷了，它们又靠在一起取暖。
然而，靠在一起时的刺痛使它们不得不再度分开。
挨的太近，身上会被刺痛；
离得太远，又冻得难受。
就这样反反复复地分了又聚，聚了又分，不断地在受冻与受刺之间挣扎。
最后，刺猬们终于找到了一个适中的距离，既可以相互取暖，又不至于被彼此刺伤。
刺猬原理强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。
运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。
与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。
一个优秀的领导者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是成功之道。
团队角色认知力的提高
一、角色认知
二、团队中角色认知的作用
1.角色定位
2.明确职责且配合有序
三、明确与角色相对应的工作职责
1.领导应承担的责任
2.下属应承担的责任
3.同级应承担的责任
4.公民应承担的责任
5.正副职应承担的责任
四、角色转换
1.岗位改变后的角色转换
2.一个人扮演多种角色的角色转换
角色认知
团队中角色认知的作用
明确与角色相对应的工作职责
T04：
岗位改变后的角色转换
T05：
一个人扮演多种角色的角色转换
无论是在家庭、单位、社会或者某个氛围，每个人都充当、扮演着一定的角色。
无论你是主动的还是被动的，像在舞台上演戏一样，你必须按照导演规定的套路来进行。
但与舞台上表演不同的是，团队中的“角色”应该怎么做，没有导演来告诉你，你只有根据职责分工的规定来思量。
从字面上理解，角色的认知似乎并不难。
知道自己处在什么位置；
这个位置的职责范围是什么；
这个位置所要做的工作标准和目标是什么；
这个位置对角色的各种知识技能要求是什么；
这个位置和其他人、其它组织的分界点在哪里。
这些都是角色认知最基本的内容。
实际上，在现实工作与生活中，明确自己的角色以及与角色相适应的语言或行为，其实是不容易的。
如有的领导不知道在什么时候应该做出什么决定，表示什么态度，语言或行为不到位的现象比比皆是。
又如有的人在单位当领导，回到家中仍以领导自居，指挥家人，弄得家庭关系不和谐。
在团队中树立团队精神、意识固然重要，但更为重要是团队管理中的角色定位。
这一点在奥运比赛的集体项目中表现尤为突出。
例如：
在排球、足球等比赛中，敢打敢拼、精诚团结很重要，但最为重要的是“位置感”。
政府机关也是如此，部门与部门之间，同级之间、上下级之间在体现对社会服务方面，也有“角色定位”的问题，谁是“主攻手”、“二传手”？
谁是“前锋”、“后卫”？
要相互配合。
这方面的一个成功案例是《西游记》。
唐僧就是率领了三个能力不同、“角色定位”不同的员工，组成了这样一个管理团队。
唐僧，是一个“领导角色”，起着引领方向的作用；
孙悟空，火眼金睛，是识别真假，打败敌人的能手；
猪八戒，角色定位是“公关人才”，沟通能力强；
沙僧，执行力超强，挑担子的永远是他，而且无怨无悔，勤勤恳恳。
在“西游记”这个团队中，毫无疑问，孙悟空是个超强的人才，但我们可以设想，如果唐僧率领三个孙悟空能否取到经！
这实际上就是一个“角色定位”的问题。
当一群很有能力的人组成一个团队，一定要确定其中每个部门、每个人的“角色定位”。
精诚团结只是一句口号，角色定位才是打造团队的操作手段。
团队中，当我们面对不同的角色时，应该做出不同的协调：
（1）与上级领导的协调
“三个原则”，即：
服从的原则；
以大局为重的原则；
强化自身的原则。
“两个当”，即：
当好助手、当好参谋。
（2）与群众的协调
服务的原则；
一视同仁的原则；
严己宽人的原则。
“两个方面”，即：
能力上拉开距离，感情上缩短距离。
（3）部门与部门的协调
部门与部门之间要做到分工不分家，要从“三个角度”来考虑，即：
多协作不推诿、多沟通不埋怨、多支持不干预。
（4）正职与副职的协调
正职是团队中的核心，起主导作用，副职是助手，起配合作用。
正职应做到：
统揽而不包揽、放手而不撒手、当班长而不当家长、揽过而不揽功。
副职应做到：
依靠而不依赖、服从而不盲从、到位而不越位、尽力而不争功。
角色赋予正职要胸怀开阔，要有很强的综合能力，而副职要在有难点的时候冲在前，不挑刺、要补台。
角色理论认为，人们为某一种身份的人都设置了一整套的有关权利和义务的规范及行为的模式，这种模式就是“角色”。
每一种角色都有符合其定位的内容，不同的角色有不同的内容，如果两个以上角色的内容同时出现，就会导致角色冲突。
一个人在社会中生活，要负很多责任，具体来说，就是依据不同的角色承担不同的责任。
看一看我们扮演了哪些角色？
要承担哪些责任？
以及承担这些责任的来源是什么？
毛泽东同志说过，“领导无非两件大事，一是出主意，二是用干部。
”所以说作为领导这两件事是最基本的责任，也是群众的信任和组织的委托而赋予领导的。
上级的下属应完成上级的任务，这来源于上级的要求。
同级之间应承担分工合作的责任，这种责任来源于工作的大局，一切必须要从大局出发。
公民应当遵守社会的公共道德和秩序，这来源于法律和社会规范的需要。
在家庭中，作为父母应当教育和培养孩子；
对配偶应有关心和爱护的责任，这些责任来源于孩子和配偶的要求。
所以说，只有角色定位后，才能真正明确这个角色所应承担的责任有哪些。
正职的责任：
运筹谋划出思路、综合协调带好队伍、抓住机遇促进发展。
责任来源于本单位和上级组织的委托，以及群众的信任。
副职的责任：
抓落实、抓完善、抓调节、抓疏通、抓补台。
角色转换主要包括两方面，；
一是岗位改变后，需要角色转换；
二是一个人同时需要扮演多种角色，在一天内角色都可能转来转去。
如：
小王原来在研发部做技术工作，任务完成得又快又好，深受研发部领导的青睐。
后来研发部领导去美国发展，经过考核，小王成为研发部负责人。
然而小王升任部门领导之后，原来关系很好的同事一下子与其疏远开来，由于小王比较内向，待人谦恭温和，不善于培养部门凝聚力，只知道安排研发任务。
有的同事看他资历浅，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那种能够对他人发得起火的人，只有亲自上马收拾残局。
长此以往，偷懒的研发人员越来越多，小王干的活也越来越重，加班时间越来越长，然而研发部的绩效却还是逐渐下滑。
在上级多次找小王谈话后，他终于支持不住，主动辞职，到另一家公司继续做他的研究工作了。
这无疑是一个“双输”
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