实施5S管理法总结.doc

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实施5S管理法 打造干净、高效、安全集输泵站

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 我们胜采一矿坨一联合站位于胜坨油田一区，是一座集油气分离、原油加热脱水、原油稳定、原油外输及污水处理等功能为一体的大型联合站。

全站现有职工71人，其中女职工43人，干部7人。

全站下设原油处理站、污水处理站和原油稳定站，担负着胜采一矿年产53.7万吨原油的处理外输任务，目前日处理液量13000立方米。

泵站是相对封闭的区域，设备设施集中，施工现场脏乱，备用物资存放零乱，人员岗位集中，操作情况复杂，区域较多，这些成为了制约各项管理工作更上台阶的瓶颈。

我们以油田第82次岗位责任制大检查为契机，以“提高标准化操作，狠反习惯性违章”为主题，以“干净、高效、安全”为目标，在我站推行实施了5S管理法。

通过对人员、设备、材料、方法等生产要素的有效管理，为职工造就了一个安全、舒适、明亮的工作环境，使职工的素质、工作效率和工作质量进一步提高，全面提升了我站现场标准化管理水平。

一、针对泵站人员倒班工作特点，因地制宜，采用多种方式对“5S”管理知识进行宣贯教育

由于泵站实行的是“四班三倒”的交接班制度，为了使“5S”管理深入人心、落实到实际行动中。

我们利用各种方式进行广泛宣传教育，使全体职工深刻了解和掌握现场“5S”管理的内涵。

一是利用每周二的职工大会在队上举办“5S”管理知识讲座，让职工知道了“5S”（整理、整顿、清扫、清洁、自律）的主要内容、推行“5S”管理的目的、“5S”之间的关系以及“5S”推进的基本原理等。

通过这种方式，使职工对“5S”现场管理知识不再困惑和感到深不可测，并认识到开展“5S”现场管理的具体意义。

二是由5S领导活动小组根据5S整理的要求，制定出要与不要物品的分类规范，分发给班组职工进行讨论。

经职工讨论增、删分类规范的内容，反馈回5S领导活动小组，重新整理后再发给职工，要求职工按照规范执行。

通过这种做法，一方面发扬民主管理，使职工亲身发掘现场管理中的薄弱点。

另一方面，职工在对要与不要标准进行讨论的同时，对“5S”现场管理的内涵有了更深层次的理解，为下一步深入开展此项工作奠定坚实的基础。

三是实行了“红牌积分考核法”，即：

每名职工每月持有一张红牌积分卡，每张积分卡的基本分数为20分，班组长每周对班组职工进行检查，对查出的问题及时在积分卡上进行登记、积分、兑现，每月25日“5S”领导活动小组将各班组每名职工的积分情况进行公布，如果职工积分卡的分数超过基本分数20分，将从当月奖金中扣除50个岗点。

通过采用这种奖惩机制，使职工转变观念，由原先的“要我学”变为“我要学”，不断提高自身素质，进一步学习“5S”现场管理知识。

四是在公开栏设立了“5S评比台”，每月最后一周，由5S领导活动小组成员担任评比委员，按5S检查评分标准，轮流检查各班组5S开展情况，并打分，为使评分客观、公正，根据各班组的差异性,计算出各组的加权系数，各班组得分情况在公开栏“5S评比台”中公布，每月取前一名发给红色锦旗和奖金。

五是4月份我们开展了“5S活动月”，在班组我们开展了“10秒找工具活动”竞赛，在后勤我们开展了“30秒找文件活动”竞赛，通过竞赛，提高了全站职工开展5S活动的积极性，创造了“你赶我超”的工作氛围，工作效率得到极大提高。

通过一系列活动，使职工深入理解推行“5S”现场管理的具体意义，日常工作中严格按“5S”的内容要求自己，从而推促我站现场管理更上一个新的台阶。

二、由于集输泵站管网繁琐复杂，集思广益，在设备和管汇现场管理中实行了“标志化管理”

泵站的特点是设备多、管汇多，“标志化管理”，即采用“5S”现场管理中的目视管理方法，将现场的情况一目了然的展示出来，让所有的人都能够很清楚地知道现场的概况。

本质就是从人的视觉角度促使我们的操作标准化，行为规范化，寻找物品快速化，从而提高工作效率。

1、设备承包标志化，运行高效无故障

由于泵站设备多，而且大部分是24小时连续运转的设备，故障率高。

为此我们制作了设备承包牌，由专人承包设备，并于月初根据上月设备运转情况对设备承包人评分，得分不及格者待岗培训，培训合格再竞聘上岗。

同时推行了“四结合”管理法，确保设备运行高效。

一是执行制度与考核兑现相结合。

确保维修保养制度、润滑管理制度、设备检测制度以及资料管理制度落到实处；二是定期保养与日常诊断相结合。

加强设备检测，严格设备巡检制度，为提升设备管理水平提供依据；三是专业化培训与标准化操作相结合。

以班组争创“标准化设备”活动为载体，将各类设备的操作规程、应知应会、及设备故障应急预案纳入到职工培训中，提高职工实际操作水平；四是经济运行与技术分析相结合。

在实行设备周期费用分析的基础上，技术人员及时分析、调整运行参数，保证设备在最佳工况下运行，实现设备管理由粗放型向精细型转变。

为让设备安全、经济、优化、高效运行，我们发动职工通过“一包、两监督”，即对设备承包落实人，队承包人对班长进行监督、班长对设备承包人进行监督，对生产班组的各种设备进行了逐点检查，特别是对要害生产部位和关键装置进行检查，做到检查到位，措施到位，整改到位。

同时强化了设备维护保养制度，按照“十字作业法”的要求，每天在交接班时对所有设备进行一次全面检查，发现问题随时整改。

4月16日，泵工李艳在例行巡检中，发现6#脱水泵进口压力频繁波动，维修工打开过滤器后，发现有大量起泡原油，造成泵进口带气。

技术人员经过分析，得出是宁海稠油加降粘剂所致。

在上级有关部门协调下，及时加入消泡剂，消除了气泡，使6#恢复正常运行。

2、管线阀门标志化，操作方便又快捷

对集输泵站来说，最多最复杂的就是管线和阀门，生产中最易出现问题的就是倒流程，尤其在紧急情况下，如果职工对流程不清楚，开关阀门时误操作，就会导致生产事故，而这种由于对流程不清和阀门不明导致的生产事故屡见不鲜。

在日常操作中，由于管线阀门众多，而管线阀门上缺乏标志，要确认流程就要从管线始端到终端一点点理顺，就会使职工把一些时间白白浪费在寻找管线流程上，降低了工作效率。

在5S推行过程中，我们通过目视管理，对站内的管线流程方向和阀门名称进行了标志。

使管线流程一目了然，节省了找寻流程的时间，避免了生产事故的发生。

如4月25日，万达热电要在泵房后面装一块流量计，因施工时要停脱水泵，且为防止原油泄漏需关死有关的阀门，及其要进行管线放空，由于管线阀门标志明确，在不到5分钟的时间里就关死了相关的阀门及进行了放空处理，而之前这种操作至少需要10几分钟的时间。

   3、工具标志化，快速维修有保障

对泵站来说，设备管线阀门多是一大特点，对应的维修工具更是数不胜数。

以前我站维修工房中各类工具混在一起，无分类无标志，维修时花在寻找工具的时间多，造成工作效率低。

实施5S活动以来，我们通过采用“拍照法”对维修工房进行了整理。

“拍照法”即：

将未整理的现场照片和经过整理活动后的现场照片进行对比，同过照片对比找出其变化，再根据这些变化进行分析，不断整理、拍照、分析、整顿，最终确定其理想的放置场所；如在维修工房，我们利用了拍照法进行整理，最初，该工房内区域划分不明确，各类工具堆放在一起，杂乱无序，工具用时要花费很长时间的寻找；通过第一次拍照，使职工认识到杂乱的程度，对各类工具进行了重新划分定位；然后再次拍照，对比第一次改变了很多，但有些工具的分类放置还是让人感觉不满意，再重新划分摆放定位；之后再拍照，再摆放，反复进行几次之后，我们划分出“待修区”、“修复区”、“废料区”、“清扫工具存放区”、“常用工具”、“不常用工具”，并对各区域进行划线定位、标志，对发生紧急情况处理的物品，我们专门划分出“紧急情况处理区”。

通过对维修工房的整理整顿，现场脏乱的现象没有了，维修时工具的寻找时间缩短了，工作效率得到大大地提高。

如在4月22日晚，我站泵房后面外输管线腐蚀穿孔，值班工人迅速从“紧急情况处理区”中取出所需工具，找到穿孔位置，快速打上卡子，10分钟不到穿孔处理完毕，生产恢复正常。

4、行为提示标志化，良好习惯日日警

良好的习惯是提高生产力的保证，而恶习的改正需要一个漫长的过程，需要持之以恒。

5S实施中，我们采用了“颜色管理”、“红牌战略”和“温馨提示”的办法，确保职工良好习惯的养成。

（1）我们实施“颜色管理”的方法，是把不同物品放置用不同颜色定位，以示区分，具体是：

白色——带修复物品，绿色——常用物品，红色——废弃物品，黄色——带判定、回收、暂放物品，黄色和黑色相间——危险区域，目的是使职工养成分类放置物品的习惯。

（2）制定“红牌战略”，具体做法是在每一个5S实施区域挂一小黑板（红牌），内容保括项目区分、问题描述，纠正期限、处理方法、结果确认等，在5S小组检查中，一旦发现问题立即在小黑板中添明是哪一项出问题，问题内容是什么，什么时间要整改完，整改后要把处理方法写明，最后由小组人员确认问题整改达到要求即通过。

通过“红牌战略”，让职工一幕了然地知道现场的问题所在，唤起大家的现场改善意识和习惯。

（3）我们通过在各区域悬挂“5S温馨提示语”，用活泼的漫画形式和生动的语言时时处处提醒职工注意操作标准化，物品摆放整齐化，维持环境整洁化。

如“窗明几净的更衣室里，您的衣橱里整洁吗？

”、“给工具一个整齐的家他会让你事半功倍”等等。

通过这种温馨的提示，使职工乐于接受并执行，逐渐养成良好的习惯。

三、根据泵站安全生产点多难管的情况，积极创新，推行实施了“5S四界定”管理法

安全是泵站生产永恒的主题。

根据泵站安全生产的要求，我站干部职工积极创新，推行实施开展了“5S四界定”管理法。

其主要内容是：

界定岗位危险区、界定岗位责任、界定安全隐患、界定预案机制。

1、根据HSE体系中岗位危害识别程序，实行了“岗位危险区界定”

对站内设备设施的管理上，我们组织职工依据HSE体系进行了岗位危害识别，根据全站各岗位安全危险程度和平时检查中出现问题的频次，运用“5S”现场管理中颜色管理方法，将全站岗位区域划分为红色、黄色和绿色三类管理区域，实现安全管理的全区域覆盖，不留任何管理死角。

具体做法为：

将原油罐区、分离器区、轻油罐区、污水存放池、消防泵房、药剂泵房、坨一轻烃站等要害部位，划为红色区；将污水罐区、化验室、加热炉、油泵房、压缩机房、污水泵房及配电系统等次重点部位划为黄色区；将下水道、循环路、消防泡沫室及其它场地等普通设施划分为绿色区。

在每一类区域中，设置不同等级的安全警示牌，随时提醒员工和外来人员相关的安全注意事项。

同时，为确保事故发生时，能够及时处理，我站新上一套“应急巡检报警系统”，在重要区域如：

压缩机房、配气站、分离器、油罐区、外输泵房等配置报警按钮，按事故危险等级由高到底，按钮需按的次数分别3、2、1，监控系统设在值班室，由值班工人24小时监守，一旦报警立即汇报处理。

如：

4月6日，职工姜伟勇巡检至分离器区时，发现分离器来油至一级罐管沟有原油渗出，立即按报警按钮一下，值班工人李强发现油罐区报警，向队上汇报后，带人迅速赶到，掀开盖板发现管线腐蚀穿孔，及时进行了处理，将泄漏损失降到最小。

对外来施工队伍的管理上，我们应用了“安全红腰带”管理法，界定安全施工区域。

这条“红腰带”既是一条无形的链把对站内施工人员的教育、需办理的各种证件、需签订的安全协议等串起来，又是一条有形的线把划定的施工区域用红色带圈起来，非施工人员禁止入内。

“无形的链”是指一种流程，即外来施工队伍进站施工前首先由安全员或值班干部对人员进行一次安全教育，介绍一下需办理的证件，签订安全协议，并且对施工流程进行讲解、注意事项进行说明。

“有形的线”是指一条红色带，它的作用是将施工区域和外面进行隔离，施工人员进入施工区域，其他人员不得入内，避免了非施工人员误踏入施工区域造成意外伤害。

2、以落实岗位安全责任为重点，实施了“岗位责任界定”

5S实施过程中，我们组织全站人员原原本本学习了《安全生产管理法》中有关生产经营单位主要负责人、其他负责人班组长、岗位工人的安全职责，并将HSE管理体系中细化的安全责任制做成标牌，发到各岗位，强化了岗位安全责任意识。

同时，对三类等级的生产区域，我们根据安全生产责任制的管理范围，实施了专人承包，红色等级区域由队长、指导员、副队长承包，黄色区域由安全员、班长和副组长承包，绿色区域由普通职工承包，同时所有人员都依照岗位安全责任制履行各自安全职责，实现了责任界定无缝隙。

如在4月10日上午，小班工人陶亚鹏在巡检至油罐区南侧一消防路段时，发现一下水道盖板损坏，如不及时处理，夜班工人在巡检时，极可能失足踩入下水道，经报告队长许永军，安排人员对盖板进行了重新更换，避免了一个意外伤害的发生。

为进一步强化岗位责任，我们根据岗位安全职责的内容来规范自己的工作，将它作为依据进行绩效考评，实行了制度化安全考核。

安全责任制考核到职工个人，每一项奖惩都做到“有安全规定可依，有安全规定必依，执行安全标准必严，违犯安全标准必究”，从而使全队干部职工对自己的岗位安全职责牢记在心，严格执行。

在对班组安全工作的管理中，每周由干部、骨干负责“安全区域专项检查”，“定点检查”。

并在“三标”管理的基础上细化为“五标”管理即：

标准化罐区、标准化设备、标准化操作、标准化资料、标准化岗位”。

我们在污水站建立了标准示范岗位，从室内到室外，从资料到现场，从人员操作到设备管理都有详细的标准规定。

并以此为考核标准，在全站进行了推广。

3、按照“零缺陷、零故障、零事故”的标准，实施了“安全隐患界定”

首先是设备装置无遗漏。

我们发动职工对生产班组的各种设备进行了逐点检查。

特别是要害生产部位和关键装置进行检查，认真整改事故隐患，限定时间，坚决铲除安全死角，指定专人负责监督，做到检查到位，整改到位，措施到位。

在4月份一个月时间中，我们共查出设备设施安全隐患20个，自己动手整改18个，另外2个经汇报矿有关部门得到了及时整改。

其次是时间间隔无遗漏。

针对运转设备随着生产条件变化，随时都会出现隐患的特点，我们强化了设备维护保养制度，按照“十字作业法”的要求，每天在交接班时对所有设备进行一次全面检查，发现问题随时整改，做到了隐患整改全时段无缝隙覆盖。

4、根据生产岗位安全事故发展和控制规律，实施了“预案机制界定”

对于安全隐患和事故发展控制规律，我们有两个认识：

第一，安全工作没有一劳永逸，隐患是永远消除不尽的，预案是能避免事故发生的；第二，生产性故障是安全事故的前奏，如果不能及时排除各种生产性故障，必然引起本体设备和相关设备的连锁故障，演化下来极易形成破坏设备、伤害人身的安全事故。

基于这种认识，我们以泵站生产流程为依据，逐环节、逐设备对可能存在的安全隐患进行界定，根据界定的安全隐患制定了生产应急预案和安全事故应急预案，预案中充分落实人员准备、物料准备、措施准备和特殊时间段的综合准备，保证了泵站内部任何时间、任何地点、任何设备生产故障都能得到及时有效的排除，及时消除安全事故的诱因。

针对各类区域，我们分别制定了一、二、三级生产应急预案和安全事故应急预案。

生产性应急预案主要有油、水泵倒泵应急预案、站内紧急停电应急预案、下水道堵塞清理预案，油、水管线腐蚀穿孔应急预案等10个预案；安全事故应急预案主要有油罐着火应急预案、消防灭火疏散预案、轻油罐泄漏应急预案、防雷击事故应急预案等8个预案。

正是由于有了这些应急预案的制定及日常的演练，使我们在4月7日，管理局火灾隐患整改情况和危化品管理专项检查团到我站检查指导工作时，要求现场演练消防设施的效果，我站各岗位人员迅速到位，1分32秒消防炮即出水，水柱喷至罐顶，演练圆满完成。

通过实施“5S四界定”管理法，我站安全管理水平得到极大提高，职工的安全责任意识显著增强，从而树立了“没有安全就没有效益”的理念，实现了“要我安全”为“我要安全”的根本转变，我站的安全管理基础得到有效夯实。

四、为追求安全高效工作环境，相互融合，将“清洁生产”和“5S”现场管理工作有机结合

现场环境会影响职工的工作情绪和工作效率，现场洁净明亮，会使人产生愉快的心情，有利于提高工作效率。

我站“清洁生产”和“5S”现场管理工作有机结合起来，通过制定“清洁手册”，用制度明确清洁程序、方法和清扫后应该达到的“清洁”状态。

清洁手册内容为：

（1）地面的清洁状态应该是怎样的；

（2）窗户和墙壁的清洁状态应该是怎样的（3）办公桌及操作台上的清洁状态应该是怎样的；（4）设备的清洁状态应该是怎样的。

要求职工必须遵照执行，并于月底按照5S活动评比和奖惩的方法，进行考核。

其次，依据5S检查表进行定期检查，查出问题红牌警示，使职工逐渐养成爱干净、爱整洁的习惯。

为了改善站内环境，我们组织全站职工对站内空地进行了绿化，绿化空地6块，面积达50多平方米；同时为了保证其成活率，我们对绿化带实行了承包人管理，每一区块都有专人承包，对其进行日常维护管理。

通过对站内环境的绿化，使职工们工作在一个有花有草的环境，避免了工作的单调乏味，创造了一个舒适的工作环境。

为了降低我站自身能耗，减小污染物排放。

我们对站内产生废弃物的各个环节做了研究，分析产生废弃物的各项因素，发动全站干部职工广泛参与，共提出清洁生产合理化建议63个，经过审核，确定了清洁生产方案52个。

其中管理类方案35个，工艺技术改造类方案15个，废物回收利用类方案2个，无费方案36个，低费方案9个，中、高费方案7个。

如提出的高费方案加热炉改造，用蒸汽换热器代替燃油超导炉，系统投用后，完全取代了超导炉，不但每年节约仅2000吨的自用油，而且提高了换热系统工作连续性和高效性，减少了站内的安全隐患，避免了加热炉燃烧排烟的空气污染，保护了环境。

通过“清洁生产”和“5S”现场管理工作有机结合，我站的生产现场达到无垃圾、灰尘的整洁状态，不但工作环境得到美化，也活跃了工作气氛，职工工作在一个窗明几净的环境，心情畅快，工作效率随之提高。

各位领导、各位同仁，以上只是我站在推行实施“5S”现场管理时的一些做法。

在今后的工作中，我们将一如既往地继续推行“5S”现场管理活动，使全站职工逐步养成自觉执行管理规定和规则的良好习惯，进一步塑造职工们一丝不苟的敬业精神，把我站打造成为干净、高效、安全的集输泵站。