员工绩效考核方案三篇Word格式.docx

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　　4、持续系统的考核：

指每日、每月、每季、每年持续地对各部门各岗位人员进行考核。

　　5、科学系统的考核：

考核方案将设立工作标准，科学地确定工作任务及目标，量化各项工作任务，科学制定各项工作标准，进行科学系统的考核。

　　6、考核与岗位人员工作及效果相结合的原那么：

所有考核指标及考核依据的设置完全依照各岗位工作人员的工作内容及工作成果来进行。

　　7、考核与岗位人员薪酬相结合的原那么：

就是说考核结果与每人工作质量及奉献大小结合在一起。

员工酬薪的发放建立在每个人的考核结果之上。

　　8、公平公正的原那么：

公司制定统一的工作标准，同一岗位不同的人适合同一标准，建立公平、公正的考核体系。

　　9、考核与晋升相结合的原那么：

今后公司的个人薪金及职务提升依据该考核结果。

　　10、全员参与的原那么：

考核时，会邀请员工参与考核，以保证考核的透明度、公开公正性。

　　公司该考核方案的考核依据是员工手册，各岗位的岗位说明书（或职务说明书）所标准的各项工作内容和标准，公司下达的各部门及岗位的工作任务和目标。

　　每日考核，每月、季、年统计汇总，每月、季、年奖惩兑现。

　　1、对员工的考核

（1）每日由主管依据效劳员岗位说明书所规定的效劳员岗位工作标准及流程进行检查考核，并一天两次检查考核后及时填写效劳员绩效考核统计表，并在次日做出讲评。

（2）效劳员的考核包括：

工作目标及任务，仪容、仪表、仪态、工作纪律、工作质量（执行效劳流程及效劳标准的情况）、个人及效劳区域卫生、效劳质量（效劳客人意见评定）、团结协作及服从、精神文明。

　　（3）客户效劳意见卡由公司专职考核人员实施。

　　（4）公司每周组织两次对各部门进行全面质量检查及考核。

　　（5）公司领导随时对各部门人员抽查考核。

　　2、对公司领导的考核

　　公司专职考核人员及公司领导的检查考核对象为各部门主管，主管承当其考核结果及相应的责任。

（1）对公司主管及厨师长的日常考核，是公司督查人员及总经理对其所属工作人员奖惩总分的20%计其分值，并进行奖惩。

（2）公司专职稽核人员的奖惩，是以公司总经理检查奖惩全体员工总分的10%计算其工作分值，并进行奖惩。

　　3、考核形式

　　公司制定XX工作人员月度考核统计表，每日由部门主管及公司专职考核人员进行考核、打分、统计，月、季、年汇总。

　　4、员工分值的计算

　　员工分值是本部门主管对每个人每天考评的分值、公司专职考核人员的分值、公司经理抽查考核的分值之和。

　　5、XX公司各部门的考评

　　XX公司每月定期对各部门进行考核，考核的方式是以平常对员工考核的分值结果进行平均，平均分值最高的部门为XX的先进单位。

授予本部门先进单位红旗，并给予本部门所属员工以相应的物资奖励。

　　6、考核标准

（1）XX公司员工手册

（2）XX公司各岗位说明书或岗位职责

　　（3）XX公司卫生细那么及评分标准

　　（4）XX公司奖惩规定

　　1、公司考核是以各岗位工作标准为依据，以加减分数的形式进行，±

1分±

1元，月底统计到当月的.工资当中，随工资当月兑现。

　　另：

其他形式的奖惩，以开奖惩单的形式随工资当月兑现。

　　2、每月、每季、每年统计每个人的得分结果，每月、季、年按本部门员工的10%定本部门先进员工名额，依据每月、季、年员工得分的上下依次确定先进员工人选。

　　先进员工奖金：

月度300元/人、季度500元/人、年度1000元/人。

　　3、连续四个月获得先进员工涨一级工资：

50元。

　　4、每月考评的最后一名警告处分，连续两个月最后一名劝退。

　　5、XX各部门员工分为五个级别，分别为：

一星级员工、二星级员工、三星级员工、四星级员工、五星级员工。

一年当中取得一次先进员工的为一星级员工，取得两次先进员工为二星级员工，依此类推。

每级员工的工资差异为50元。

　　6、连续三个月，每月获得三次顾客特殊表扬的员工，可直接进入上一级员工;

如一月当中受到客人两次投诉，降为下一级员工。

　　7、有其他重大好的表现及奉献的员工，可通过研究、讨论，进行其他额外的奖励;

有其他恶劣表现行为的员工，另外给予相应的处分。

　　8、XX公司每年对员工进行一次考评晋级，其方法是：

30%的理论考试+40%实际操作+30%的日常表现，其中30%日常表现为每月绩效考核的总分数。

　　9、连续三个季度被评为优秀员工，可晋升一级

　　10、连续一年被评为优秀员工的，直接晋升为五星级员工。

　　11、公司各阶层全部参与优秀员工评选，包括主管、厨师长。

　　12、受到客人书面表扬的，一次奖励5分，投诉的一次扣5分;

菜品受到表扬的一次奖5分，投诉一次扣5分。

　　建立一种文化，用考核来制约和标准个人，奖勤罚懒。

研发人员绩效考核的目的在于引导研发部门完成工程开发目标和方案，在设立绩效目标时，应从鼓励的角度出发，使员工明确实施绩效管理是以完成工作目标为主要目的，绩效目标要有一定的挑战性。

因此，绩效考核应以促进员工的工作绩效改良和效率提升为目的，而不是以奖惩为考核目的。

　　1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主。

绩效指标要尽量防止主观评价（主要包括行为、态度等方面），应以事实说话，用数据来进行考核。

对于不可防止的主观评价指标，要制定相应的评价标准，以标准评估行为。

　　2、考核对象：

一般研发人员、室主任及工程负责人。

　　3、考核方式：

对于一般研发人员，采取室主任（组长）考核、同级互评及分管主任考核三级考核形式；

对于实验室主任采取主管主任（上级）、一般研发人员（下级）、及工程负责人三级考核形式，工程负责人采取主管主任、室主任（组长）及室内考核综合考评形式。

按照所占权重，采用加权平均计分方式。

　　4、考核依据：

分管主任、室主任及组长要对每位被考评人在考核期内建立考评档案记录，档案记录及考核前制定的与本部门年度方案相关的绩效目标做为绩效评估的主要依据。

　　1、绩效考核目标的设定（沟通贯穿整个绩效考核的全过程）：

　　分管主任、实验室主任、工程负责人要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标及工程目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。

其次，对研发人员的考核指标和标准确实定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。

目标设定原那么：

设立绩效目标着重贯彻三个原那么。

　　1）导向原那么。

依据研发部门总体目标，层层分解，设立个人目标。

　　2）SMART原那么。

即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可到达（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。

　　3）目标数量适中原那么。

目标不要太多，最多6～8个。

　　2、绩效评价

　　根本情况及绩效目标完成情况，提前评估好，其它考核工程采取现场打分，考核小组成员现场评分，及时公布考核结果。

　　评分权重见下表：

（见附表1）

　　3、绩效反应与沟通

　　在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反应给下级，并与下级进行沟通，有利于下级改良工作。

在考核结束后，考核人必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：

　　1）肯定业绩，指出缺乏，为研发人员职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

　　2）讨论研发人员工作中产生缺乏的原因，区分下属和管理者应承当的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下一考核周期的绩效改良目标；

　　3）在研发人员与上级沟通互动过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作绩效目标；

　　4、绩效改良（循环进行）

　　考核人帮助研发人员分析绩效缺乏的原因或改良提高的时机，帮助寻求解决的方法，并制定绩效改良的目标、个人开展目标和相应的行动方案，纳入下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效考核循环。

如有必要，可修订年度（或考核周期）的绩效目标，但必须经过上一级主管同意前方可。

　　绩效考核流程图：

（见附图1）

　　对研发人员的考核周期相对来说比拟长，根据工程特点，暂定为6个月为一个考核周期。

　　按考核结果在实验室内进行排序，并依据考核结果由实验室主任对公司奖金进行二次分配，并将考核结果做为提薪、升职及公司先进评选等方面的依据，并依此对不适合人员调换岗位。

　　为标准公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

　　1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。

并形成以考核为核心导向的人才管理机制。

　　2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改良做好准备。

　　3、为同方中层管理、技术类员工的职业开展方案的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

　　4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本依据；

　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准那么；

　　3、以全面、客观、公正、公开、标准为核心考核理念。

　　本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。

另有以下情况人员不在考核范围内：

　　1、试用期内，尚未转正员工

　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

　　3、兼职、特约人员

　　考核类别考核时间复核时间考核终定时间

　　年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

　　年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

　　转正考核按公司招聘调配制度执行

　　晋升考核按公司内部晋升制度执行

　　注：

1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善方案，新的绩效目标共同进行讨论的时间

　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。

人力资源部对员工考核有政策制（续致信网内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。

人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。

具体权限见下表：

　　考核对象初评（员工自评后）汇总部门复核

　　分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

　　分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

　　职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

　　职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

　　分公司副总经理以下人员的考核

　　部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

　　部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

　　技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

　　人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。

同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。

公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；

其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

　　考核工程职位类别经营管理类职能管理类技术类

　　业绩考核约占70％50％40％

　　能力考核约占15％30％30％

　　态度考核约占15％20％30％

　　员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。

人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

　　等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

　　考核总分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下

　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，比照效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：

　　特优秀人数：

不超过本部门（分公司）员工总数5％

　　优秀人数：

不超过本部门（分公司）员工总数15％

　　中等人数：

占本部门（分公司）员工总数65％

　　有待提高人数：

约占本部门（分公司）员工总数10％

　　急需提高人数：

约占本部门（分公司）员工总数5％

考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

　　1、员工自评：

按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

　　2、直接主管复评：

直接主管对员工的表现进行复评。

　　3、间接主管复核：

间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

　　当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：

　　1、直接主管应让员工本着客观的原那么再次自评

　　2、如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

　　3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差异，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

　　1、建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

　　2、如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

　　1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

　　2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；

如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

　　3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

　　1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原那么如下：

　　①特优员工：

原那么上岗位津贴上调一级

　　②优秀员工：

岗位津贴不作调整，在时机适当时，可作职务晋升处理

　　③中等员工：

岗位津贴不作调整。

　　④有待提高员工：

岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

　　⑤急需提高员工：

岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

　　2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

　　①岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

　　②假设年中考核再评为“有待提高”，那么岗位津贴下调一级，假设等级在“有待提高”之上，那么岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

　　③假设年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，那么公司与此员工解除劳动用工关系。

　　3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

　　①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

　　②同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，那么该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。

在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

　　③如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，那么对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，那么公司与此员工解除劳动用工关系；

如评为“中等”或以上等，那么公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

　　1、本制度的解释权归人力资源部。

　　2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

　　3、本制度生效时间为**年1月10日。