mba课程之管理学第章控制Word文档格式.docx
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（2）对财务的控制
为保证企业获取利润，维持企业正常的运作，必须进行财务控制。
这主要包括审核各期的财务报表，以保证一定的现金存量，保证债务的负担不致过重，保证各项资产都得到有效的利用等等。
预算是最常用的财务控制标准，因此也是一种有效的控制工具。
（3）对作业的控制
所谓作业，就是指从劳动力、原材料等物质资源到最终产品和服务的转换过程。
组织中的作业质量很大程度上决定了组织提供的产品和服务的质量，而作业控制就是通过对作业过程的控制，来评价并提高作业的效率和效果，从而提高组织提供的产品或服务的质量。
组织中常用的作业控制有：
生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等等。
（4）对信息的控制
随着人类步入信息社会，信息在组织运行中的地位越来越高，不精确的、不完整的、不及时的信息会大降低组织的效率。
因此，在现代组织中对信息的控制显得尤为重要。
对信息的控制就是建立一个管理信息系统，使它能及时地为管理者提供充分、可靠的信息。
（5）对组织效率的控制
组织绩效是组织上层管理者控制的对象，组织目标的达成与否都从这里反映出来。
无论是组织内部的人员，还是组织外部的人员和组织，如证券分析人员、潜在的投资者、贷款银行、供应商以及政府部门都十分关注组织的绩效。
要有效实施对组织绩效的控制，关键在于科学地评价、衡量组织绩效。
一个组织的整体效果很难用一个指标来衡量，生产率、产量、市场占有率、员工福利、组织的成长性等都可能成为衡量的标准，关键是看组织的目标取向，即要根据组织完成目标的实际情况并按照目标所设定标准来衡量组织的绩效。
10．1．3控制标准的分类
（1）实物标准
这是非货币衡量的标准，在耗用原材料、雇用劳力、提供服务以及生产产品等操作层中运用。
例如单位产品工时数、货运吨里数、轴承的硬度、纤维的强度等等，它们可以反映数量，也可以反映品质。
（2）费用标准
这是用货币衡量的标准，像实物标准一样，也是适用于操作层。
这些标准以货币价值形式来表示经营费用。
如每小时的人工成本，每百元销售额的销售费用等等。
（3）资本标准
资本标准用于货币计量实物的项目，但它们只与企业投入的资本有关，而与经营费用无关。
对于一笔新的投资和总体控制而言，使用最为广泛的标准就是投资报酬率。
（4）收益标准
收益标准就是以货币衡量的销售额，如企业每售一件产品的收入，在一定市场范围内的人均销售额等等。
（5）计划标准
计划标准就是以管理者编制的计划质量作为衡量标准，如计划的完成时间、可行性程度以及实际执行情况的吻合程度等等。
（6）无形标准
这是指难以确定的既不能以实物又不能以货币来衡量的标准。
如员工潜力的发挥、员工的忠诚度以及一项公关活动计划受欢迎的程度等等。
（7）指标标准
这是以可以考核的数量或质量目标作为标准。
在工商企业中，目前的趋势是要在各级管理部门建立一个指标标准的整体网络，以实施有效控制。
10．2控制模式
10．2．1控制的类型
根据控制时点的不同可以将控制分为反馈控制、同期控制和前馈控制，三者之间的关系如图示：
（1）反馈控制
反馈控制是一种最主要也是最传统的控制方式。
它的控制作用发生在行动作用之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进下次行动的依据。
其目的并非要改进本次行动，而是力求能“吃一堑，长一智”，改进下一次行动的质量。
反馈控制的过程可用图表示:
控制的过程首先从预期和实际工作成效的比较开始，指出偏差并分析其原因，然后制订出纠正的计划并进行纠正，纠正的结果将可以改进下一次的实际工作的成效或者将改变对下一次工作成效的预期。
可见在评定工作成效与采取纠正措施之间有着很多的重要环节，每个环节的工作质量，都对反馈控制的最终成果有着重大的影响。
反馈控制的对象可以是行动的最终结果，如企业的产量、销售额、利润等等；
也可以是行动过程中的中间结果，如新产品样机、工序质量、产品库存等等。
前者可称为端部反馈，后者称为局部反馈。
通过反馈能够发现被结果掩盖的一些问题，例如对产量的控制。
产量的增长可能只是由于劳动时间的大大加长，这就掩盖了实际劳动生产率反而有所下降的严重情况。
因此，反馈对于及时发现问题、排除隐患有着非常重要的作用。
在组织中使用反馈控制的例子很多，产成品的质检、人事的考评、对各类财务报表的分析稽查等等，都属于反馈控制的内容。
这类控制对组织运营水平的提高发挥着很大的作用。
但反馈控制最大的弊端就是它只能在事后发挥作用，对已经发生的对组织可能的危害却无能为力，它的作用只是类似于“亡羊补牢”；
而且在反馈控制中，偏差发生和发现并得到纠正之间有较长一段时滞，这必然对偏差纠正的效果发生很大影响。
例如营销部门可能在8月份的报表中发现了上一季度中分销渠道存在的一些问题，需要采取纠正措施，但这是2个月以前的问题，现在究竟有何发展呢？
这些都无从知晓，这必然要影响到控制的效果。
虽然在日常管理活动中反馈控制仍然是管理者采用最多的控制形式，但是，由于它存在着上述缺陷，在一般情况下管理者应该优先采用其余两种控制形式。
（2）同期控制
同期控制的控制作用发生在行动之中，即与工作过程同时进行。
其特点是在行动过程中，一旦发生偏差，马上予以纠正。
其目的就是要保证本次活动尽可能地少发生偏差，改进本次而非下一次活动的质量。
同期控制被较多地用于对生产经营活动现场的控制，由基层管理者执行。
同期控制通常包括两项职能：
一是技术性指导，即对下属的工作方法和程序等进行指导；
二是监督，确保下属完成任务。
在同期控制中，由于需要管理者即时完成包括比较。
分析、纠正偏差等完整的控制工作，所以，虽然控制的标准是计划工作确定的行动目标、政策、规范和制度等，但控制工作的效果更多地依赖于现场管理者的个人素质、作风、指导方式以及下属对这些指导的理解程度等因素。
因此，同期控制对管理者的要求较高。
此外，同期控制的内容还与被控制对象的特点密切相关，对简单劳动或是标准化程度很高的工作，严格的现场监督可能收到较好的效果；
但对于高级的创造性劳动而言，管理者应该更侧重于创造出一种良好的工作环境和氛围，这样才有利于计划的顺利实现和组织目标的达到。
随着计算机应用的普及以及信息技术的日益发展，实时信息可以在异地之间迅速传送，这样就使得同期控制得以在异地之间实现，而突破了现场的限制。
例如一些超市实行计算机联网，能将商品的库存信息马上反映到供应商那里，以及时地得到货源的补充；
一些医院能进行远程手术，在手术中通过信息网络将病人的各项生理指标传送给异地的专家小组，使得专家小组能够控制手术的进行。
（3）前馈控制
如前所说，反馈控制的最大缺点就是只有当最终结果偏离目标之后，控制才可能发挥作用；
而且偏差发生和纠正偏差之间存在的时滞也往往会影响偏差纠正的效果。
因此，管理者更希望能有一个控制系统，能在问题发生之前就告知管理者，使他们能够马上采取措施以使问题不再发生，这种控制系统就是“前馈控制”。
前馈控制的控制作用发生在行动作用之前，其特点是将注意力放在行动的输入端上，使得一开始就能将问题的隐患排除，“防患于未然”，可见前馈控制的效果正是管理者追求的目标。
显然，实行前馈控制，必须建立在对整个系统和计划透彻分析的基础之上，管理者必须对下列两方面的内容了然在胸：
●系统的输入量和主要变量
这包括行动中的各项需求因素和要求的各项条件是什么？
其中波动的可能性最大，同时对行动结果影响很大的因素是哪些？
计划对它们的要求是什么？
等等。
●系统的输入量和输出结果的关系
这包括以上这些输入量是如何影响输出结果的？
如果输入量发生波动，那么输出结果将会如何改变？
在前馈控制中，管理者可以测量这些输入量和主要变量，然后分析它们可能给系统带来的偏差，并在偏差发生之前采取措施，修正输入量，避免最终偏差的发生。
可见前馈控制是以系统的输入量为馈入信息，而反馈控制则是以系统的输出量为馈入量，前者是控制原因，后者则是控制结果。
组织中运用前馈控制的例子是很多的，比如，工厂在需求高峰来临之前，已添置机器，安排人员，加大了生产量，以防供不应求；
公司在预计到产品需求量下跌之前就开始准备开发新产品上市。
10．3控制过程
虽然控制的对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤：
首先要确定标准；
然后将工作结果与标准进行衡量；
再后分析衡量的结果；
最后是针对问题采取管理行动。
10．3．1确定标准
所谓标准，就是评定成效的尺度。
根据标准，管理者无需亲历工作的全过程就可以了解整个工作的进展情况。
标准是控制的基础，离开了标准就无法对活动进行评估，控制工作也就无从谈起了。
事实上，标准的制订应该是属于计划工作的范畴，但由于计划的详细程度和辩程度不一，它的标准不一定适合控制工作的要求，而且控制工作需要的不是计划中的全部指标和标准，而是其中的关键点。
所以，管理者实施控制的第一个步骤是以计划为基础，制订出控制工作所需要的标准。
标准的类型很多，可以是定量的，也可以是定性的。
一般情况下，标准应尽量数字化和定量化，以保持控制的准确性。
在工商企业中，经常使用以下几种类型的标准。
（1）时间标准，是指完成一定工作所需花费的时间限度。
（2）生产率标准，是指在规定时间里所完成的工作量。
（3）消耗标准，是指完成一定工作所需的有关消耗。
（4）质量标准，是指工作应达到的要求，或是产品或劳务所应达到的品质标准。
（5）行为标准，是对员工规定的行为准则要求。
对不同的组织、不同的计划、不同的控制环节，控制标准也有所不同。
比如世界著名的麦当劳快餐店非常注重及时服务，它制订的控制标准其中就包括：
（1）95％的顾客进店3分钟之内应受到接待；
（2）预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得超过5分钟；
（3）顾客离开后5分钟之内所有的空桌必须清理完毕等等。
在实际工作中常用的制订标准的方法有以下三种。
（1）统计方法，即根据工商企业历史数据记录或对比同类企业的水平，用统计学的方法确定标准。
这种方法常用于拟定与工商企业经营活动和经济效益有关的标准。
（2）工程方法，即指以准确的技术参数和实测的数据为基础制订的标准。
这如法主要用于生产定额标准的制订上。
（3）经验估算法，即指由经验丰富的管理者来制订标准。
这种方法通常是对以上两种方法的补充。
标准的制订是全部控制工作的第一步，一个周密完善的标准体系是整个控制工作的质量保证。
10．3．2衡量工作
有了完备的标准体系，第二步工作就是要采集实际工作的数据，了解和掌握工作的实际情况。
在衡量工作中，衡量什么以及如何去衡量，这是两大核心问题。
事实上，衡量什么的问题在衡量工作之前就已经得到了解决，因为管理者在确立标准时，随着标准的制订，计量对象、计算方法以及统计口径等也就相应地被确立下来了，所以简单地说，要衡量的是实际工作中与已制订的标准所对应的要素。
关于如何衡量，这是一个方法问题，在实际工作中有各种方法，常用的有如下几种。
（1）个人观察。
个人观察提供了关于实际工作的最直接的第～手资料，这些信息未经过第二手而直接反映给管理者，避免了可能出现的遗漏。
忽略和信息的失真。
特别是在对基层工作人员工作绩效的控制时，个人观察是一种非常有效，同时也是无法替代的衡量方法。
但是个人观察的方法也有许多局限性：
首先，这种方法费时费力，需要耗费管理者大量的劳动；
其次，仅凭简单的观察往往难以考察更深层次的工作内容；
第三，由于观察的时间占工作总时间的比例有限，往往不能全面了解各个方面的工作情况；
最后，工作在被观察时和未被观察时往往不一样，管理者有可能得到的只是假象。
（2）统计报告
统计报告就是将在实际工作中采集到的数据以一定的统计方法进行加工处理后而得到的报告。
特别是计算机应用技术越来越发达的今天，统计报告对衡量工作有着很重要的意义。
但尽管如此，统计报告的应用价值还是要受两个因素的制约：
一是其真实性，即统计报告所采集的原始数据是否正确，使用的统计方法是否恰当，管理者往往难以判断；
二是其全面性，即统计报告中是否全部包括了涉及工作衡量的重要方面，是否遗漏或掩盖了其中的一些关键点，管理者也难以肯定。
（3）口头报告和书面报告
这种方式的优点是快捷方便，而且能够得到立即的反馈。
其缺点是不便于存档查找和以后重复使用，而且报告内容也容易受报告人的主观影响。
两者相比，书面报告要比口头报告来得更加精确全面，而且也更加易于分类存档和查找，报告的质量也更容易得到控制。
（4）抽样检查
在工作量比较大而工作质量又比较平均的情况下，管理者可以通过抽样检查来衡量工作，即随机抽取一部分工作进行深入细致的检查，以此来推测全部工作的质量。
这种方法最典型的应用是产品质量检验。
在产品数量极大或者产品检验具有破坏性时，这是唯一可以选择的衡量方法。
此外，对一些日常事务性工作的检查来说，这种方法也非常有效。
在选取上述方法进行衡量工作的同时，要特别注意所获取信息的质量问题，信息质量主要体现在以下四个方面：
●准确性，即所获取的用以衡量工作的信息应能客观地反映现实，这是对其最基本的要求。
●及时性，即信息的加工、检索和传递要及时，过分拖延的信息将会使衡量工作失去意义，从而影响整个控制工作的进行。
●可靠性，即要求信息在准确性的基础上还要保证其完整性，不因遗漏重要信息而造成误导。
●适用性，即应根据不同管理部门的不同要求而向他们提供不同种类、范围。
内容、详细程度、精确性的信息。
衡量工作是整个控制过程的基础性工作，而获得合乎要求的信息又是整个衡量工作的关键。
10．3．3分析衡量结果
衡量工作的结果是获得了工作实际进行情况的信息，那么分析衡量结果的工作就是要将标准与实际工作的结果进行对照，并分析其结果，为进一步采取管理行动作好准备。
比较的结果无非有两种可能，一种是存在偏差，另一种是不存在偏差。
实际上并非与标准不符合的结果都被归结为偏差，往往有一个与标准稍有出入的浮动范围。
一般情况下，工作结果只要在这个容限之内就不认为是出现了偏差。
一旦工作结果在容限之外，就可认为是发生了偏差。
这种偏差可能有两种情况：
一种是正偏差，即结果比标准完成得还好；
另一种是负偏差，即结果没有达到标准。
对于正偏差当然是件令人高兴的事，但如果是在控制要求比较高的情况下，对其也应进行详细分析：
仅仅是因为运气好，还是因为员工的努力工作？
原来制订的计划有没有问题？
是否是因为标准大低？
这些问题都有进一步分析的必要。
在实际工作中，甚至可能出现结果是好的（只是一些偶然因素造成的），但重点控制的工作过程中的一些关键环节实际上比预期的要糟，而这些环节将会成为影响今后工作成果的决定性因素。
在这种情况下，仍应将工作结果作为负偏差来分析。
如果工作结果出现负偏差，那么当然更有进一步分析的必要。
正因为工作的结果是由各方面因素确定的，所以偏差的原因也可能是各种各样的。
例如某公司的季度销售额发生滑坡，原因可能是营销部门工作的放松，也可能是制造部门产品质量的下降，也可能是竞争对手实力的加强，也可能是宏观经济调整引起的行业性需求疲软，还可能是因为本季度计划的制订不切合实际。
因此，管理者就不能只抓住工作的结果，而应该充分利用局部控制，将工作过程分步骤分环节地进行考虑，分析出偏差出现的真实原因。
一般来讲，原因不外乎三种：
一是计划或标准本身就存在偏差；
二是由于组织内部因素的变化，如营销工作的组织不力、生产人员工作的懈怠等等；
三是由于组织外部环境的影响，如宏观经济的调整等等。
事实上虽然各种原因都可以归结为这三点，但要作出具体分析，不仅要求有一个完善的控制系统，还要求管理者具备细致的分析能力和丰富的控制经验。
分析衡量结果是控制过程中最需要理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于对结果的分析。
如果分析结果表明没有偏差或只存在健康的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制工作也就可以到此完成了。
10．3．4采取管理行动
控制过程的最后一项工作就是采取管理行动，纠正偏差。
偏差是由标准与实际工作成效的差距产生的，因此，纠正偏差的方法也就有两种：
要么改进工作绩效，要么修订标准。
（1）改进工作绩效
如果分析衡量的结果表明，计划是可行的，标准也是切合实际的，问题出在工作本身，管理者就应该采取纠正行动。
这种纠正行动可以是组织中的任何管理行动，如管理方法的调整、组织结构的变动、附加的补救措施、人事方面的调整等等。
总之，分析衡量结果得出是哪方面的问题，管理者就应该在哪方面有针对性地采取行动。
按照行动效果的不同，可以把改进工作绩效的行动分为两大类：
立即纠正行动和彻底纠正行动。
前者是指发现问题后马上采取行动，力求以最快的速度纠正偏差，避免造成更大损失，行动讲究结果的时效性；
后者是指发现问题后，通过对问题本质的分析，挖掘问题的根源，即弄清偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方入手，力求永久性地消除偏差。
可以说前者重点纠正的是偏差的结果，而后者重点纠正的是偏差的原因。
在控制工作中，管理者应灵活地综合运用这两种行动方式，特别注意不应满足干“救火式”的立即纠正行动，而忽视从事物的原因出发，采取彻底纠正行动，杜绝偏差的再度发生。
在实际工作中，有些管理者热衷于“头痛医头，脚痛医脚”式的立即纠正行动方式，这种方式有时也能得到一些表面的、一时的成效，但由于忽视了分析问题的深层原因，不从根本上采取纠正行动，最终无法避免“被煮青蛙的命运”，这是值得管理者深思的。
（2）修订标准
在某些情况下，偏差还有可能来自不切实际的标准。
因为标准订得过高或过低，即使其他因素都发挥正常也难以避免与标准的偏差。
这种情况的发生可能是由于当初计划工作的失误，也可能是因为计划的某些重要条件发生了改变等等。
发现标准不切实际，管理者可以修订标准。
但是管理者在作出修订标准的决定时一定要非常谨慎，防止被用来为不佳的工作绩效作开脱。
管理者应从控制的目的出发作仔细分析，确认标准的确不符合控制的要求时，才能作出修正的决定。
不切实际的标准会给组织带来不利影响，过高的实现不了的标准会影响员工的士气，而过低的轻易就能实
现的标准又容易导致员工的懈怠情绪。
采取管理行动是控制过程的最终实现环节，也是其他各项管理工作与控制工作的连接点，很大一部分管理工作都是控制工作的结果。
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