日化巨头宝洁的未来之路Word文档下载推荐.docx
《日化巨头宝洁的未来之路Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《日化巨头宝洁的未来之路Word文档下载推荐.docx（9页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
“我们将会创造一个更高速增长，更有盈利能力的公司，它将更加简化以便经营。
‘小’将是更好的。
”雷富礼在财报电话会议上说。
“如何变年轻”是玉兰油当下的重点。
为此，在2012年，它推出了新的“花肌悦”系列，瞄准以在校生为主的年轻女性消费者群体。
针对这个客群，玉兰油采取了与以往不同的营销策略—你会在《女友》这样的杂志或湖南卫视[微博]上看到它以冰激凌色为主色调的广告，出镜的是一个留着齐刘海的女孩，而不是玉兰油其他系列的御用代言人，比如林志玲；
配合它的市场活动则围绕校园展开，比如“晨花女孩俱乐部”、“校园精英挑战赛”等。
在以恰当方式投入了足够多的推广资源之后，花肌悦却没收获预期的目标销量。
“还不到目标的一半，”上述业内人士表示。
问题依旧出在产品上。
花肌悦的主打产品是面膜，但单片15元的价格对其目标客户群体的吸引力实在有限—市场份额最高的“美即”每片售价10元，口碑不错的“我的美丽日记”5至7元就能买到。
包装也是败笔。
“两个系列分别用了绿色和紫红色，看起来不够年轻，像是给年纪大的人用的”。
一位内部人士告诉《第一财经周刊》：
为保证旗下各品牌在全球范围内形象一致，宝洁所有产品的内外包装都要交由美国总部进行设计。
如果觉得设计出来的不够理想，决定要换，可能要长达两年的时间。
即便进入中国市场已经26年，宝洁依旧无法解决跨国公司决策链条过长的难题。
另一方面，多位采访对象都对《第一财经周刊》表达了类似的观点：
“宝洁是一家非常注重财务回报的公司，如果收益不好它会砍掉这个品牌或者不做。
”
其实，宣布缩减品牌策略1年多来，雷富礼曾推出了多项有利于财报表现的精简业务措施。
比如剥离非主营业务。
今年4月，宝洁把宠物食品业务卖给玛氏，获得2.9亿美元的现金流；
5月又宣布出售医护网络业务。
这些都被分析师视做积极的信号—“更多的资金可用于工厂的升级改造以及新产品的研发。
在获取正向现金流收益的同时，雷富礼还重塑了组织架构，以减少全球业务部门中重叠的岗位，包括合并东欧和西欧的部门、把印度放进“非洲和中东区”；
从7月开始，你甚至找不到营销总监这个职位了，所有营销的职能都被整合进新的“品牌管理部”—宝洁认为这样能将品牌资源统一起来，简化决策链条。
这也体现了雷富礼“提高生产力”的意图。
而在营销领域，宝洁一直以来都是快消行业的典范。
作为一家华尔街上市公司，对利润有要求是对股东的责任。
宝洁已经连续58年上调股息，这表明它们不希望让投资者失望。
但另一方面，若销售额持续低速增长—甚至下降时仍然上调股息，意味着投入研发等再生产的资金将更短缺。
这使宝洁相比对手更显保守。
联合利华虽然也采取了裁员、缩减产品数等措施，以应对增长乏力的市场环境。
但同时，它仍在对看好的领域进行投资。
今年3月，联合利华收购了净水器生产商沁园集团55%的股份，并希望净水器业务未来能成为销售贡献占比10%以上的品类。
欧莱雅将旗下卡尼尔系列美容美发产品撤出中国市场，但同时收购面膜制造商美即控股，这体现其出专注于高成长性领域的思路—2001年至2013年，中国面膜销售额的年平均增幅达31%，是日化行业中增长最快的细分市场。
不知从何时起，对宝洁而言，规避风险比抓住市场机会更为紧迫。
彩妆品牌CoverGirls曾被引进中国市场，“因为那段时间玉兰油和欧莱雅打得很凶，为了集中资源去保玉兰油，CoverGirls就被舍弃了。
”一位接近宝洁的人士说。
宝洁拱手相让的是近年来高速增长的彩妆市场。
中国化工信息中心（CNCIC）的数据显示，美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌已占据了中国彩妆类市场近40%的份额。
宝洁还曾在中国市场推出自有品牌：
“润妍”洗发水、“激爽”沐浴露，但均因财务回报不及预期，而在推出后不到两年即被“止损”离场。
“自有品牌要求大笔的投入，所以宝洁更倾向于在原有品牌的基础上锦上添花，比如去填补原有产品的空白线，而不是从0到1地去做。
”上述内部人士说。
这个办法曾经奏效过。
玉兰油原本是一个售价6至10美元的平价品牌，但依靠产品线创新，派生出了定价在10到25美元之间的玉兰油多效修复（Totaleffects）、玉兰油新生（Regenerist），以及50美元的Pro-X等系列，从而使玉兰油跻身“10亿美元俱乐部”品牌的行列。
雷富礼形容这是“用极为细分的消费者认知打造的伟大品牌”。
但问题是，当产品线已经过长，“一个品牌承载了太多概念”的时候，仍进一步延伸，会使品牌超出消费者的认知，进而导致销售不利。
2010年，宝洁经过市场调查发现，占比不过12%的超高端市场增速达142%，大幅领先于高端市场的109%和中端市场的107%，遂决定投放更多高端系列产品，譬如售价30多元的佳洁士3D牙膏。
但据东莞分销商员工透露，这些高端牙膏卖得并不好，甚至在有些卖场下架，因为“消费者不认你”。
玉兰油也面临类似情况。
美国本土市场用不同系列来区分产品线，而在中国市场，OLAY还多了一层子品牌的概念来强化这种区隔：
包括玉兰油、OlayMen、Olay、Pro-X等—中文和英文两种标识其实代表了两个不同的子品牌，前者定位年轻消费群体，后者则相对高端。
一个佐证是，BB霜被放在了“玉兰油”旗下，而作为升级品的CC霜则放在了“Olay”的下面。
欧志文也不赞同这种做法，“高端也做，最低端也做，什么都不突出。
新的产品线冲起来后蚕食掉了自己的份额。
今年第二季度，宝洁全球美容化妆品业务的销售额下降了3%。
而欧莱雅增长了4.5%。
这个日化巨头在保持第一名的过程中，逐渐形成一种“守势”。
为避免在新品牌上投入过多，而选择在原有品牌上延长产品线，结果反而模糊了品牌认知。
这看起来像是形成了一个恶性循环。
相较之下，欧莱雅是另一种思路。
在2009至2011年间向中国市场密集地投放了一些品牌，形成品牌金字塔，消费者随着消费水平的提高，可在这个金字塔内进行消费升级。
过长的产品线，无形中降低了宝洁对市场反应的灵敏度。
宝洁和消费者渐渐疏远了。
宝洁旗下的牙膏品牌佳洁士产品涵盖健康、美白、天然多效三个系列，所有对牙膏的要求都在其中体现了，但相比最初进入中国市场时用的“防蛀”的概念，整个品牌的特色反倒没有那么清晰。
在欧志文看来，如今佳洁士欠缺的就是“消费者一下就听得懂”的卖点。
更进一步，无论“健康”还是“美白”都不算是佳洁士独创的卖点，而是跟随其他品牌的卖点做出的follower决策。
“一般由市场部门push研发部门，给一个期限比如1年，让他们试验看看有没有可能研发出一个新的概念。
如果没有突破性进展，则会follow市面上已经有的成熟的概念。
”一位宝洁内部人士说。
在开拓中国市场的初期，宝洁确是很多领域的leader。
在洗发水市场，海飞丝第一个提出了“去屑”的概念，而另一个品牌潘婷则强调“滋润”。
在女士护理市场带“护翼”的护舒宝，解决了以往直条型卫生巾容易产生移位侧漏的问题。
而且，它的瞬洁丝薄系列，还第一个改变了以往卫生巾内层夹棉花（13350,165.00,1.25%）的材质。
问题是，零售业市场和消费者都不是一成不变的。
当苏菲以“超长夜用”的概念开拓市场后，护舒宝的份额受到侵蚀。
另外，“当年宝洁在网面很厉害，但目前市场的趋势是棉质的。
”一位尤妮佳的区域销售代表告诉《第一财经周刊》。
棉质和网面的市场比例已从原来的5：
5发展到现在的7：
3。
AC尼尔森的数据显示：
苏菲的份额最初落后于宝洁，但2013年1月起，苏菲开始超过宝洁。
2012年7月到2014年2月的这段时间，苏菲增长了3.2%，而护舒宝下滑了2.3%。
护舒宝也试图去适应这种市场的变化。
比如，它用“超净棉”的概念对原有的“pinkcess”系列进行了升级—不仅突出了“棉质”，而且比后者更容易让消费者听懂。
不过，“现在的宝洁更应该去创造需求，而不仅仅停留在满足需求上。
”接近宝洁的内部人士说。
一些改变也确实在发生。
3月上市的碧浪洗衣凝珠就让欧志文很是欣喜，“1号店的反响不得了，”欧志文说。
“因为这是过去国内没听说过的产品。
”宝洁官方的数据称在电商上试水销售的头5天，就卖出了38万颗。
宝洁希望用“洗衣球”这个新的概念去撬动市场，就像2004年，蓝月亮在国内开创洗衣液市场一样。
另外一个迹象表明，宝洁正在把更多的进口商品带进中国市场。
洗衣凝珠就产自日本。
中日两个市场同步上市，不但售价相近，连消费者试用完的一些反馈意见都很相似—比如有些人觉得洗完的衣服太香了。
比起美国本土市场，中、日两国消费者的共同点更多，在消费者调研、品牌推广方面也都可以共享经验。
此外，日本进口的卸妆油，与日本同款的护舒宝“纯肌”（PureHada）系列，还未引进中国市场的家庭清洁品牌“Mr.Clean”等都在宝洁天猫[微博]旗舰店上有售。
这是欧志文乐意看到的。
在他所负责的一线城市，精品超市的数量不断增加，但他经常要想“我能卖给它们什么？
尽管宝洁也有高端产品线，“比如沙宣，但问题是它没有差异性，哪一个超市都能买到，宝洁没有我能作为强项去推的东西。
”他认为要抓住消费者觉得进口品牌更高端的心理，“资生堂的洗发水也不成天打广告，但你看看潜在消费者有多少。
对宝洁而言，这也是降低风险的办法。
找原材料、组织供应商、投产一条生产线，“宝洁做一个新品大概需要一年半至两年的时间，国内厂商至少要快一倍。
”而以进口方式引进新品，可以在不需要那么大资金投入的情况下快速测试出市场反应。
在营销方式上的巨变显示出宝洁的努力。
这个日化业诸多消费奇迹的制造者，同时也曾是电视时代“营销”的发明者。
2013年年底，宝洁定下一个目标：
2015年之前，75%的数字媒体广告要以人群来购买—此前大部分是内容购买。
而在2014年年初，这个比例仅仅是10%至15%。
“电视是过度投资的，现在大量广告主的很多预算在朝着数字化媒体转移，这是第一个明确的趋势。
”AdMaster联合创始人兼CFO蔡易承（EthanTsai）对《第一财经周刊》说。
这种变革并没有错，但也体现出宝洁过度重视营销的传统思路。
在瞬息万变的零售业，如何敏锐地以新产品抓住年轻消费者，才是关键所在。
在过去近180年的历史中，宝洁曾多次创造性地向市场推出新的品类—第一种用于全自动洗衣机的合成洗衣粉“汰渍”、第一个人们能负担得起的一次性纸尿片“帮宝适”等等。
但近年来它做得更多的是“在原有产品上加以改进，而非创造。
”2013年，《彭博商业周刊》曾发出质疑。
前任CEO麦睿博也承认向市场推出新品类的速度变慢。
为此，他提出“40-20-10”计划，明确将把核心资源集中于20个创新项目。
正因如此，首席财务官JonMoeller提及的新品类才会饱受关注。
长期跟踪追踪宝洁的AlexanderCoolidge在C上撰文分析说这可能是一款新的剃须刀，分析人士认为宝洁正在调整策略—把关注点重新转移到高端产品而非中端产品上来，通过创造新的高端产品来赚取产品溢价。
这将决定雷富礼能否延续上一个任期的辉煌。
上一次，他提出联合外部力量开展创新，在9年时间里将宝洁的销售额提升了一倍。
但现在，宝洁和消费者渐行渐远，翻盘不那么容易。
升级会员 