沟通过程和沟通模式PPT推荐.ppt

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广告主只有把诉求的信息传播给受众，才能实现广告传播的目的。

3、广告传播的第三个要素即“媒介”所通过的渠道。

传播媒介把信息转化为“适当的符号形式”，只有经过这种转换才可能实现跨越时空的传播。

这里“适当的符号形式”，意思是指广告传播通过特定的媒介或渠道，把信息或变成文字、图像，或变成语言等符号形式，被传播对象所接受。

由于选择了不同的媒介和渠道，则信息或者变成文字或者变成图像也就会随之相应地改变。

4、“受传者”即“其他人或组织”，是指广告传播的对象，也就是信息的接受者或成为受众。

这是广告传播的第四个要素。

5、“反馈”是指广告活动不仅是一个信息传播者向接受者发出信息的过程，还包括信息的接受以及由接受者作为反应的反馈过程在内，是传播、接受、反馈活动的总和。

这就是广告传播活动不应看成是一个单向的直线性的传播，而是由接受者和反馈信息构成的一个不断循环、发展、深化的连续而又完整的过程。

1、这个模式将传播视作劝服性过程，认为传播是传播者打算影响接受者，并且总能取得一定效果对此人们表示理解，因为拉斯韦尔是从研究政治传播和宣传的角度进入传播学的；

2、这个模式忽略了传播过程中外部环境的影响；

3、将传播划分为5个部分，忽略了传播行为的复杂性；

同时将研究领域划分为5个部分，忽略了相互之间的关联事实上，沟通在不断进行，很难独立出一个具体和单一的传播行为,申农-韦弗模式,线性模式之一，把媒介分为三种，把讯息分为发出的和收到的，增加了噪音的因素。

在该模型中，信源发出讯息，经过发射器，把讯息变换为信号。

信号在信道中传递的过程，会受到噪声的干扰，所以接收到的信号实际上是“信号+噪声”。

经过接收器，把信号还原成讯息，传递给信宿。

由于可能受到噪声的干扰，信号不是稳定不变的，这可能会导致发出的信号与接受的信号之间产生差别。

也就是说，由信源发出的讯息与信宿接受的讯息两者的含义可能不同。

交流失败的一个共同原因就在于发信者一方不能认识到，发出的讯息与接受的讯息并不总是相同的。

申农和韦弗的这一通信系统模型不仅适用于通信系统，也可以推广到其他信息系统。

他们在该模式中提出了一个新因素“噪声”，表示信息在传递过程中受到干扰的情形。

这说明信息系统的基本问题是要解决有效性与可靠性这两个方面的问题，即以最大速率准确无误地传递信息。

“噪声”的概念也提醒人们注意研究交流过程中的干扰与障碍的问题,德弗勒大众媒介体系模式,德弗勒互动过程模式德弗勒互动过程模式：

又称大众传播双循环模式。

50年代后期由美国社会学家.L.德弗勒出。

在闭路循环传播系统中，受传者既是信息的接收者，也是信息的传送者，噪音可以出现于传播过程中的各个环节。

此模式突出双向性，被认为是描绘大众传播过程的一个比较完整的模式。

缺点：

没有考虑到外部因素的影响，噪音并不能说明外部条件和环境因素的全部复杂性,施拉姆互动模式,美国传播学家威尔伯施拉姆（wilburschramn）于1954年提出了一个高度循环的模式，被称为互动模式。

他在论文传播如何得以有效进行中，提出了信息传播的三个模式。

其中，传播者既是符号制作者、解释者，又是还原符号者，受传者亦然，同样进行编码、译码、释码。

传受双方互为主客体，行使相同功能,信息会产生反馈，并为传播双方所共享。

另外，它对以前单向直线模式的另一个突破是：

更强调传受双方的相互转化。

它的出现打破了传统的直线单向模式一统天下的局面。

其缺点是未能区分传受双方的地位差别，因为在实际生活中传授双方的地位很少是完全平等的。

其次，这个模式虽然能够较好地体现人际传播尤其是面对面传播的特点，对大众传播过程却不能适用。

是因为沟通内容玄奥而需要借助图像形式来传意？

或者相反，因为沟通内容肤浅而需要借助图形来掩饰。

还是因为沟通更接近艺术而注重视觉效果。

或者因为沟通过程的本质特别适合用图形来表述。

模式化（或图形化）的沟通更抽象还是更具象了。

韦斯特利麦克莱恩“守门人”模式,美籍德国人著名社会心理学家库尔特卢因（KurtLewin）认为信息总是沿着有“门区”的某些渠道流动的，而信息是否被允许进入渠道，要根据公众的决议或是“把关人”的意见，“把关人”即所谓“守门人”。

美国传播学者DM怀特研究了美国一些报纸的编辑时，发现新闻的取舍常常由编辑决定，据此，他认为只有一个门区和一个守门人。

赖利夫妇社会系统模式,1、从事传播的双方即传播者和受传者都可以被看作是一个个体系统，这些个体系统各有自己的内在活动，即人内传播。

2、个体系统与其他个体系统相互连接，形成人际传播3、个体系统不是孤立的，而是分属于不同的群体系统，形成群体传播4、群体系统的运行又是在更大的社会结构和总体的社会系统中进行的，与社会政治、经济、文化、意识形态的大环境保持相互作用的关系,案例：

寻找最佳裁员路线2005年7月3日，日本松下电器产业公司决定裁员1000人；

日本三洋电机公司宣布，未来几年内将裁员逾1万人；

7月19日，惠普宣布将削减14500名员工；

7月21日，柯达宣布在裁员1.5万人的基础上再裁员1万人；

7月23日，美国纸业大王金佰利-克拉克公司10的员工共6000人将遭裁减；

7月25日，施乐公司裁员2600人，7月28日，Sun公司宣布将裁员3%，即1000人。

从松下到惠浦，从柯达到施乐，全球裁员风潮变得更加剧烈，甚至有的裁员人数达10%。

而此前，通用汽车、福特、UT斯达康、IBM等公司也纷纷公布了自己的裁员计划，并很快实施了这些计划。

一些裁员计划强调，中国仍然是一个增长中的市场，因此，公司并不会在这个市场裁退员工，反而会增加新的员工；

而另外一些计划表明，中国也被卷入到裁员风潮之中。

不同的文化背景，跨国公司如何在中国进行裁员实践？

跨国公司在其他国家和地区的经验和教训如何指导中国的实践？

“粗暴”裁员伤员工心事实上，在这样一场全球性的裁员风暴中，中国受到的影响并不大。

但一些公司裁员方式，却让员工很难接受。

6月底，西门子北京的员工公开抗议公司实施的策略。

员工的抗议要求是，与德国员工同等待遇、还西门子中国员工尊严。

这与西门子裁减中国手机部门员工的行为有直接联系。

6月27日，西门子在SLC和上海西门子移动通讯有限公司（SSMC）两个公司实施无预警裁员80人，此次裁员涉及与手机业务相关市场、营销和售后服务人员，SLC的市场营销部门高达80%的员工被裁员。

6月27日上午10：

30，所有与会的西门子员工被告知当天被辞退，如果员工在当天17：

00之前接受这一决定，并在专人在场的情况下归还电脑、SIM卡和员工卡，清理资料离开公司，将得到N2的赔偿，如果超过17：

00仍未签字，公司将单方面解除合同，赔偿为N1。

在西门子裁员的过程中，员工不满意的是公司的裁员未按法律程序进行，资方也并没有出具公司书面的裁员授权。

同时，手机业务部门被明基收购之后，裁员计划主要是在中国进行的，这也是使得员工无法接受采取抗议行动的主要原因之一。

类似的案例也发生在中国本土公司中。

2004年3月11日，联想结构性裁员500余人，整个裁员过程一天完成，操作基本源自国际惯例。

事实上，除了文化冲突以外，执行过程中过于刚性：

高度保密，没有事前沟通；

离职面谈时间短，平均20分钟；

限定极短的离职时间，各种识别卡一律即时注销，2小时内离开公司这种刚性的做法难以获得被裁对象的理解。

如何稳定人心上个世纪80年代末、90年代初，一家名叫digital的公司与惠普形成强有力的竞争，在战略并不是非常明确的状况下，digital开始了裁员计划，它让那些有实践工作经验的现场销售人员先下岗。

之后，它把能为用户服务的人员都当作了裁员对象，最终，公司失去了员工，失去了用户，失去了市场。

众所周知，柯达正在完成普通胶卷业务到数码产品冲印业务的转型。

从2004年1月开始，柯达到2005年6月30日为止，已裁员超过1.3万名。

大规模的裁员使得公司大幅削减了成本，但公司持续亏损的局面并没有得到缓解，7月21日，柯达宣布要继续追加裁员1万人。

柯达的员工已经清晰地认识到公司的策略将发生重大变化。

对于公司来说，降低成本是保证生存需要的重要举措。

因此，有时候公司用采取裁员的方式来削减成本，是一个长期的发展策略。

员工能否理解公司的长期策略，有赖于公司的沟通方式是否合适。

持续的裁员计划在柯达进行了1年多的时间，对于很多柯达员工，特别是传统影像部门的员工来说，公司的转型是必然的，离开公司也是必然的，因此，员工的接受程度相对较高。

而对于惠普来说，尽管惠普的转型势在必行，但由于前次并购康柏的裁员带来了员工士气的低落，并波及到惠普的声誉，此次裁员能否被员工接受令人担忧。

人性计划安定人心那些制定裁员计划的公司，仅在赔偿上，它们将付出巨大的成本。

金佰利-克拉克公司将在3年时间内裁员6000人，遣散费用总额高达7.75亿美元；

UT斯达康将为裁员1400人支付2000万2500万美元的员工补偿金；

裁员活动将使惠普花费约2.36亿美元的费用；

柯达用于裁员的支出将增至27亿30亿美元（包括关闭工厂和生产线的费用）。

但并不是公司在支付了巨额的赔偿金之后就万事大吉了。

一些公司正在尝试其他方式。

安捷伦就曾经尝试过通过减薪解决问题。

在2001年10月和2002年8月两次宣布裁员之前，安捷伦都曾经减薪，但在不得已采取裁员计划时，先前的减薪计划随即被取消，薪资恢复到减薪之前的水平。

对于那些将被裁掉的员工，安捷伦为他们准备了一份离职就业指导。

在与知名人力资源咨询公司DBM的合约中，安捷伦要求这家公司帮助全球所有即将离职的员工提供就业指导，帮助员工重建信心和能力。

DBM的工作甚至包括一些模拟的面试，面试会细致到告诉员工如何制作简历，以何种态度进行面试，面试时的口气应该怎样，等等。

人性化的裁员计划将耗费大量的成本。

裁员本身是刚性的，而裁员的对象又是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中，过于刚性而缺乏柔性，最后必然会导致裁员矛盾激化，使企业失去道义，员工失去信心，裁员成本也必然会大大增加。

所以，裁员的操作一定要具有柔性，要在理性的基础上采取人性化的方式。

多角度沟通在不同的国家和地区，因为文化的不同，裁员时采取的方法和流程各不相同。

市场的发展状况决定了员工对裁员这一变革的接受程度，越是在抗拒性强的市场里，裁员流程越是要考虑得周全。

如果一家大公司在美国裁员，它可能在给予员工合适的补偿之后就可以了；

但在中国，公司需要做的更多，比如与员工沟通，用一些人性化的措施来完成裁员计划等。

不仅仅是裁员，在公司采取的任何变革中，都需要有一个清晰的步骤来确保沟通效果。

首先要清楚知道，裁员计划会影响到哪些人，谁将是重要影响者或支持者，谁会成为变革的阻力。

对于被裁的员工和留下的员工要告诉公司未来的愿景和目标。

如果没有清晰的愿景和目标，走的人不高兴，留下的人也不会开心。

公司在宣布裁员计划时，要告诉员工未来是否会有一系列的动作，这对稳定组织气氛都会很有裨益。

不同层次的信息发布和沟通也相当重要。

公司要很清楚如何在不同的时间内将信息发布出去，很好地控制消息的发布和信息的一致性。

裁员肯定会带来员工情绪的变化，进而影响到员工的绩效。

那些希望减少变革对绩效的负面影响的公司，重要的是将变革沟通的时间缩短。

奇妙的人性化裁员人性化裁员有很多方式，一个故事说明了这种裁员方式的奇妙之处。

很多年前，欧洲的一家大的石油公司，在全球的员工数量一度达到8万人以上。

某一年，由于经济的不景气，公司必须通过裁员来解决生存问题。

这家石油公司选择了一批被圈定为被裁员对象的员工，公司将他们未来的处境清晰地告诉他们，但同时也请这些员工作为裁员小组的成员，来帮助公司完成裁员计划。

这批员工很快接受了现实，同时组成一个类似“就业指导办公室”的机构，帮助那些同样面临裁员危机的员工。

4个月以后，大部分的员工都找到了新的职位。

如果一个公司能够做到这一点，首先它的赔偿一定是有两个特点的，一是它会主动给予员工赔偿，二是这个赔偿一定是市场上相对较高的。

此外，公司要有意识并且认同用一定的时间、金钱和精力来帮助被裁员工找工作这件事情，在一个固定的时间段里，公司要为此付出很高的成本。

有趣的是，这些参与到裁员计划中的员工，最终他们成立了一家猎头公司，为整个公司的裁员计划画上了一个圆满的句号。

请同学们研究一下蒙牛黄曲霉素超标事件之后，蒙牛与公众的沟通模式。