EPC组织管理方案.docx
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技术标
目录
任命项目经理
组建项目部
项目收尾阶段
试运行阶段
施工阶段
采购阶段
设计阶段
设计采购施工交叉
项目初始阶段
项目启动阶段
兑现“项目管理目标责任书”中的奖罚
对项目管理工作进行考核评价
进行经济分析，做出项目管理总结
对项目部人员进行考核评价
办理项目资料归档、进行项目总结
对试运行进行指导和服务
与施工办理交接手续
采买、催交、检验、运输
编制项目计划
进行项目策划
第一章EPC组织管理方案
1、项目组织设计
本项目采用EPC总承包管理模式，EPC总承包管理具有以下特点及优点：
（1）有利于优化资源配置
业主方：
摆脱工程建设全过程中繁杂协调工作，避免人员与资金浪费。
总承包方：
设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接紧密，保证建设产品完整、一致性。
（2）有利于履约工程质量与工期的保证
工程总承包具有较强的技术力量、管理能力和丰富经验的优势；同时在EPC总承包的指挥下，便于统一调度、综合协调、确保工程质量和进度。
（3）有利于工程项目管理的现代化
EPC总承包作为项目的管理中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高管理水平和效率。
（4）把控最终产品质量，服从整体优化
EPC总承包商承诺向业主提供具备使用条件、保证最终产品质量；全程把控设计、采购、施工、竣工验收等建设过程。
通过可行措施，整体优化设计方案和施工方案，使工程达到业主满意的使用产品。
（5）缩短建设周期
工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各个阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。
1.1施工总承包组织机构及管理流程
总承包项目部”。
EPC
在现场组建
为了保证本工程建设的有序开展，在项目中标后，EPC牵头单位将严格按照要求在规定的时间内，
按照项目法对本工程进行管理，由EPC总承包项目经理在该项目上代表EPC牵头单位行使管理职能及履行合同的权力和义务，确保安全、优质、按期、文明地完成本工程项目的施工。
EPC总承包项目部下设综合办公室、对外协调部、设计管理部、施工管理部、采购管理部、安质环保部、财务部、计划合同部、中心试验室，各部门协调管理设计项目部、施工项目部、采购项目部及施工专业项目队。
编制初步设计文件进行初步设计审查
编制施工图设计文件
交工试验移交工程资料
竣工结算
办理管理权移交
现场施工
检查、督促施工前的准备工作
图1.1-1项目（EPC）总承包管理流程图
序号
人员或部门
岗位职责
过程的进度、费用、质量、安全、环保管理与控制；
（7）负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作；
（8）在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。
2
施工项目部
（1）在EPC总承包项目部的领导下，严格履行合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务；
（2）严格执行EPC总承包项目部制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全施工项目部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目部的管理要求；
（3）开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计等文件资料；
（4）施工设备现场到位满足工程要求，项目管理人员、特殊工种人员符合相关资质要求，并按要求及时到位；
（5）工程建设中严格执行标准规范，按EPC总承包项目部编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求；
（6）建立健全的质量管理体系、安全、环保、文明施工管理体系，执行和落实EPC总承包项目部质量手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量、安全、环保、文明施工管理目标；
（7）按要求上报进度周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。
3
设计项目部
完成合同中规定的各项工作。
4
采购项目部
完成合同中规定的各项工作。
（1）EPC总承包项目部的组建及主要管理配置
在接到开始工作通知之日起28天内，由EPC牵头单位向业主提交EPC总承包项目部的项目管理机构以及人员安排的报告，其内容包括项目管理机构的设置、各主要岗位的技术和管理人员名单及其资格，以及设计人员和各工种技术工人的安排状况。
项目管理机构主要管理人员包括项目经理、设计负责人、施工负责人、采购负责人以及专职质量、安全生产管理人员等；技术人员包括设计师、建筑师、土木工程师、设备工程师、建造师等。
（2）EPC总承包项目中各参与方的关系
业主和EPC总承包商是合同关系，EPC总承包商必须按照合同规定高质量的完成任务。
设计方、采购方、施工方服从EPC总承包项目部及业主的管理，按照合同要求高质量、高标准完成各自承担的任务。
在EPC总承包项目建设实施过程中，各参与方的职责如下：
表1.1-2项目EPC总承包各参与方的职责划分表
序号
人员或部门
岗位职责
当EPC总承包商与业主签订合同以后，应立即组建EPC总承包商项目部。
EPC总承包项目部项目部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理
设计、采购、施工、竣工验收和保修等整个项目建设过程，完成合同规
定的任务，实现合同约定的各项目标。
EPC总承包商项目部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理，并按
规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。
其主要职责包括：
（1）负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收和保修等阶段的组织
实施、指挥和管理工作；
1
EPC施工总承
包项目部
（2）建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章
制度，负责EPC总承包项目部的各项管理工作；
（3）编制设计统一技术规定；负责对设计方的评价、监督、检查、控制
和管理；
（4）承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择
评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；
负责编制项目采购计划；
（5）承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部
署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作；
（6）编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责合同实施全
1.2EPC总承包项目中各参与方组织实施与协调管理
1.2.1设计项目部组织实施与协调管理
设计管理是总承包项目管理的重要组成部分。
设计所产生的文件是项目管理中采购、施工和竣工验收各阶段开展工作的主要依据，因此设计工作对项目的进度控制、费用控制和质量控
、制起着决定性的作用。
EPC总承包商在设计中应满足业主期望的功能要求；在设计进度方面满足业主的总进度计划的要求；在设计质量方面达到业主的最终要求；在现场服务中通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，实现项目的增值目的。
1.2.1.1设计项目部的岗位设置和职责范围
（1）设计项目部的岗位设置
现场设计代表
专业负责人
审查人
专家组
设计项目部的岗位设置如图1.2.1.1-1设计项目部岗位设置图所示。
EPC总承包项目部
设计项目部
设计项目经理
审定人
审核人
校对人
设计人
图1.2.1.1-1 设计项目部岗位设置图
（2）设计项目部的岗位职责范围
1）项目设计经理
项目设计经理在EPC项目总承包项目部项目经理领导下，负责组织协调项目的设计工作，全面负责设计的进度、费用、质量的管理。
如果需要进行设计分包，则负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。
其主要职责和任务如下：
①项目设计经理应该保持与业主、监理、施工管理部、采购管理部、安质环保部等部门的有效沟通，保证施工程序和采购活动符合设计要求。
②研究、熟悉合同文件确定的工作范围，明确设计分工，提出设计主项表及进行设计工作分解，提出设计工作分解结构（WBS）清单。
③组织审查工程设计所必需的条件和设计基础资料，主要包括：
设计依据、业主提供的设计基础资料和有关协作协议的文件。
④编制项目设计计划，会同设计管理部编制设计进度计划。
⑤组织各专业确定设计标准、规范、项目设计统一规定和重大设计原则，研究和确定重要技术方案，特别是综合性技术方案、各专业的衔接，以及节能、环保、安全卫生等。
⑥主持有关的设计会议，参加采购管理部召开的供应商协调会。
按期提交采购必需的技术文件，对供应商的报价进行技术评审，审查设备、先期确认图纸和最终确认图纸。
⑦组织设计文件的汇总、入库和分发；工程设计结束后，组织、整理和归档有关的工程档案；编写工程设计完工报告。
⑧项目施工阶段，组织设计交底，必要时派遣设计代表，审查并组织设计修改。
⑨项目竣工阶段，参加竣工验收方案的讨论，组织设计人员参加竣工验收前的施工安装的检查，组织设计人员参加竣工验收。
⑩组织各专业做好项目设计总结。
2）专家组
专家组负责项目中的重大技术方案的指导和咨询，参加项目重大技术方案的评审与决策。
3）审查人
当设计任务进行分包时，设计管理部要设置审查人，其职责如下：
①参加专业设计原则和重要技术问题的讨论，参加设计专业之间的衔接和技术方案讨论。
②按各专业设计统一技术规定的要求，审查设计分包商提交的设计成品。
③对不符合设计统一技术规定的产品，审查人有权要求设计分包商更改或重新设计。
④在审查过程中，若审查人与设计分包商有不能达成一致意见的技术问题，应报项目专家组评定和决策。
4）专业负责人
专业负责人的职责如下：
①协助项目设计经理拟定必要的合同文件，组织本专业人员开展勘察、设计工作，收集项目设计基础资料，落实设计条件，明确工作范围，编制本专业设计统一技术规定和相关技术文件。
②编制并下达设计任务单，落实进度，提供本专业人力资源负荷表，代表本专业确认项目总进度计划和专业进度计划。
③组织本专业人员核实进度计划，落实关键技术问题，做好技术方案比较，并编制专业详细进度计划。
④代表本专业参加设计文件的会签和设计交底，注意与其它专业的衔接和协调关系，参与相关专业的技术方案讨论。
⑤审查本专业采购询价技术文件，参加报价技术评定。
⑥组织本专业人员严格执行质量手册，按质量管理程序的规定审核本专业发表的设计文件
和提出的设计条件、设计成品。
⑦组织对本专业的成品、设计基础资料、调研报告、文件、函电、设计变更、总结等文件的整理和归档，参加编制项目设计完工报告。
5）审定人
审定人负责本专业设计文件的审定和签署，其职责如下：
①负责确定本专业设计应遵循的标准、规范。
②参加本专业设计原则和重要技术问题的讨论，指导设计人、校对人、审核人解决疑难技术问题，确定本专业重大设计方案。
③认真执行EPC总承包项目部质量手册，按质量管理文件的规定进行设计文件的审定和签署。
④监督检查本专业对质量计划的实施情况，解决项目实施中的重大质量和技术问题。
⑤协调和处理设计人、校对人、审核人之间的不同意见。
6）审核人
审核人负责本专业设计文件审核工作，其职责如下：
①参加设计原则和主要技术问题的讨论，指导并帮助设计人员、校对人员解决技术疑难问题，对主要技术问题和技术方案的正确性和合理性负主要责任。
②负责审核的主要内容如下：
设计原则、设计方案是否符合项目初步设计成果和上级审批意见的要求，设计内容是否完整无遗漏，设计成品是否符合有关标准、规范和工程设计规定。
③认真执行EPC总承包项目部质量手册，按质量管理文件的规定进行审核，认真填写校审记录表，真实记录审核意见，签署后提交审定人。
④监督检查本专业对质量计划实施情况，解决设计过程中的质量和技术问题。
⑤及时处理设计人与校对人的不同意见。
7）校对人
校对人在项目专业负责人领导下，对设计文件进行校对工作，其职责如下：
①与设计人共同确定本专业设计原则和设计方案。
②对所校核的设计图纸和设计文件的质量负责，并按规定签署设计图纸、设计文件和计算书。
③负责校对设计文件是否完整正确，内容是否符合有关标准、规范和规定。
校核的范围是全套设计文件，包括设计条件、图纸、说明书、表格、计算书等。
④执行质量管理文件，对设计文件进行复校，应填写设计文件校对意见记录表，签署后提
交审核人。
⑤及时填报设计进展赢得值和实耗值。
⑥发现问题应及时与设计人员讨论研究，妥善处理。
8）设计人
设计人在项目专业负责人领导下，承担具体的设计任务，其职责如下：
①根据设计开工报告和设计任务单的要求，按照专业负责人的安排，编制作业计划。
②认真贯彻执行有关标准、规范和规定，收集资料，正确应用设计基础资料和设计数据，选用正确的方法、公式和程序等，同时吸取国内外生产实践和科研成果，进行方案比较和技术经济分析，确定或推荐设计方案。
③方案确定后，按项目规定编制设计文件，做好具体的设计工作。
同时根据任务要求提出请购文件和配合采购工作。
④认真执行EPC总承包项目部质量手册，做好文件的编制、绘图及自校工作。
按校对人、审核人意见、设计评审纪要，对设计文件进行修改并签署。
⑤与相关专业密切配合，检查接受的设计条件，根据设计条件的要求进行设计，提供给其它专业的技术接口条件要正确、完整、清晰，经校对人、审核人员签署后按时提出。
⑥进行设计文件、质量记录表的整理、入库和归档工作，作好设计服务工作。
9）现场设计代表
①现场设计代表主要负责组织、协调施工现场的设计服务工作，其具体职责如下：
②组织踏勘选线，图纸会审和设计交底，配合施工、和竣工验收工作，并组织解决出现的技术问题。
③组织各设计分包商编制采购设备、材料的技术文件，及时组织处理采购过程中出现的设计方面的技术问题。
④负责协调各专业、各设计分包商之间的衔接，解决各设计专业和设计分包商之间的技术问题，发生重大问题需及时向项目设计经理和项目经理汇报。
⑤负责现场设计文件的整理和归档工作。
1.2.1.2设计项目部相关协调管理
设计管理部是EPC总承包项目部项目设计管理的协调机构，负责编制“项目设计协调程序”，经EPC项目经理批准，并上报业主。
设计管理部要按照“EPC项目设计协调程序”要求，对内
与项目经理部的其他部门协调，对外代表EPC总承包商项目经理部与业主、监理协调，有设计分包的，还要对设计分包商的设计工作进行管理。
项目设计经理代表总承包项目经理部负责与
业主、监理的全部技术和组织方面的接口，包括合同规定的由业主提供的设计基础资料，技术说明资料和整个设计期间的其它任何资料。
（1）设计项目部与EPC总承包项目部的协调
1）设计项目部各专业负责人向EPC总承包项目部提供设计工作程序和需求的各种资源；
EPC总承包项目部按照合同要求及设计项目部提供的文件，编制设计进度计划，并与设计项目部一起确定设计进度关键控制点。
2）EPC总承包项目部建立项目设计程序，编制设计进度／费用执行情况报告，根据项目实际运行情况更新和调整设计进度和设计费用计划。
设计项目部应配合EPC总承包项目部对项目的设计进度、资源的实际消耗进行统计和计算。
3）当发生与设计工作有关的变更时，EPC总承包项目部应确定变更对设计进度的影响，以及所需的费用预算，设计项目部根据设计变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向
EPC总承包项目部报告实施结果。
4）EPC总承包项目部有权力也有责任监督、检查各设计专业贯彻执行质量管理文件、项目质量计划，EPC总承包项目部有责任及时发现设计中的质量问题，并参与研究解决。
设计项目部各个专业要配合EPC总承包项目部的监督检查工作，执行有关的质量文件，确保设计产品和服务满足合同规定的质量要求。
（2）设计项目部与采购项目部的协调
1）项目总进度计划中的设计进度计划和采购进度计划在EPC总承包项目部主持下编制，由设计项目部和采购项目部双方协商确认其中的关键控制点（如提交请购文件日期，供应商返回图纸日期等）。
2）设计项目部编制询价书文件的技术部分，经项目设计经理、项目EPC总承包项目部经理审查，重要设备送交监理工程师审批，并送业主确认。
经批准后，由EPC总承包项目部项目经理签发并送项目设计项目部和采购项目部。
3）设计项目部对供应商的报价文件进行技术评审，并向采购项目部提交技术评审报告。
4）设计项目部应派人员参加供应商协调会议，全面核对询价、报价技术说明和供货范围，落实报价技术评审和协调会上提出的技术问题。
5）由采购项目部负责催交供应商提供先期确认图纸（ACF）及最终确认图纸（CF），并转交设计项目部组织审查，审查意见应及时返回采购项目部。
6）在设备制造过程中，设计项目部有责任派员协助采购项目部处理有关设计问题或技术问题。
7）设备、材料的检验工作由采购项目部负责，必要时可邀请设计人员、施工人参加。
（3）设计与施工的衔接配合
EPC总承包模式下，设计、施工、采购一体化，要求在设计阶段就考虑到施工方案的可行性和材料供应的经济性和及时性。
由于总承包工程项目一般都是大型复杂的工程，在合同总价、工期、工程量确定条件下,总承包项目部必须系统的优化设计，保证设计、施工、供应三个主要环节的连续性，才能保证项目的成功。
在EPC模式下总承项目部要对产品的功能、性能全寿命期负责,任何一个环节的疏漏对项目的影响都是不可忽视的。
1）设计方案结合施工进行可实施性研究
设计过程中充分结合施工的可实施性确定技术方案，无疑会对整个工程的进度、质量提供更好的条件，也更有利于总承包项目部对整个项目的把控。
因此，设计与施工的配合显得更为重要，而要想提高设计与施工的配合度，对设计方案的可实施性研究就显得尤为重要。
EPC模式下设计阶段开展可实施性研究可按照如下流程：
①组建可施工性研究小组。
要体现工程施工人员参与到设计决策中的原则，可施工性研究小组要有施工经理的积极参与，并随着EPC工程项目设计阶段的不断深入，EPC项目经理应及时将研究人员扩大到施工单位、专业分包商和大型材料设备供应商，加大具有丰富施工经验的人员在小组中所占的比例。
②确定可施工性研究的目标，明确研究对象。
可施工性研究小组须对项目情况及业主要求进行深刻分析，根据EPC项目的投资、规模、地点、设计等方面的具体特点，结合不同的工程类型，在保证满足业主要求并尽可能经济合理的前提下，明确便于施工的设计内容作为可施工性研究的对象，总结影响工程项目可施工性的影响因素，提出可施工性的原则。
初步设计、技术设计、施工图设计三个阶段，每一阶段的研究对象有所不同，可施工性原则也不同。
③研究提高设计可施工性的措施。
以满足项目的费用、工期、质量及安全等要求为前提，综合考虑施工阶段与竣工阶段的需要，在保证项目的整体功能和价值的情况下对不同的可施工性研究对象进行研究，得到提高其可施工性的措施或方案。
④提出改善设计可施工性的建议，并对它们进行技术、经济评价，择优选择。
在得出提高可施工性的措施后，接下来应对这些措施进行评价和完善。
这一步将对业主关心的效益问题、提高可施工性的措施、在工艺技术上的先进性和合理性等进行评估和优化，从而确定最优的提高可施工性的措施，提高投资效益。
⑤充分发挥EPC模式下各阶段便于调控的优势，应用设计阶段的可施工性研究的成果。
⑥对设计可施工性研究活动及其实施效果进行评价。
同时要建立可施工性研究数据库，每
项建设工程都会得到若干可施工性的经验和数据，不能将之简单处理掉，而是要分析整理，然后建立专项经验数据库，逐渐生成EPC工程项目可施工性管理的组织结构、岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册等各个方面内容。
2）设计方案的施工可行性
①项目实施的基本原则
本项目的实施方案包括两部分，一是项目本身的实施技术方案应当与施工方案相结合，二是项目实施过程中的交通组织方案，两部分本身是相互紧密联系和不可分割的。
由于本区域内基本无现状道路，施工期间的不会对市区交通产生重大影响。
②实施技术方案选择应遵循的原则
A、技术可靠的原则
根据各分项工程的技术特点选择实施方案，合理安排工序和工艺，确保工程质量。
B、方便、适用的原则
采用的实施方案要切合实际条件，不盲目追求“技术含量”。
C、快捷、经济的原则
由于本项目建设工期长，实施方案选择要适应工期需求；同时要充分考虑建设投资的控制，尤其在临时工程上要多协调，尽可能降低临时工程的资金投入。
③实施方案
工程一般按照先地下、市政管线，再桥涵、后路基、最后沿线设施的程序进行。
为了保证工程工期和质量，施工采用机械化作业，按进度实施，避免抢工期、拖时间。
主要材料集中供应，混合料和稳定料集中厂拌。
A、基本原则
施工方法的选择应因地制宜选用成熟先进、安全快速的施工工艺，并尽可能减少施工期间对交通、周边环境的影响。
B、桥梁结构
本工程的施工方法，根据目前国内建造大型城市高架桥的技术能力和施工设备，并结合拟建工程所处的地理环境与现状状况，来确定施工方案的选择。
本项目简支梁桥上部采用预制吊装施工工艺；空腹式拱桥上部结构采用满堂支架现浇施工。
C、交通工程及沿线设施
为了保障施工期的交通安全，必须针对不同阶段的具体需求设置临时交通工程，其中主要为临时护栏、临时标志等安全设施。
临时安全设施要突出临时的作用，如采用活动式护栏、可拆装防眩板等设施，在对向行驶期间增加临时标志牌，如交通组织等，施工的不同阶段、不同路段设置不同的限速标志等。
沿线服务设施可与扩建工程同步开工建设，早日改建完成，减少后期施工的紧张。
绿化、景观制作是全部工程的点睛之处，由于基本不受主工期的限制，可留在主体工程完成后精心施工。
D、施工组织计划
科学、合理的施工组织管理是项目实施成功的关键因素。
施工过程中，应加强对桥梁、地下空间等控制工程的质量、进度管理，确保工程顺利实施。
3）设计施工进度衔接
在EPC项目实施过程中,一般采用边设计、边采购、边施工的“三边” 模式，在这过程中我们应明确设计进度，并将其纳入工程总进度计划之中，设计单位要按照控制节点计划进行设计工作。
在项目初期和设计时就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。
为了达到缩短施工周期，保证施工总体进度的目的，应按阶段进行设计交图工作。
即完成一部分分项工程设计后，按照业主（或其代表）的管理要求履行审批程序，然后交付采购，并进行工程实施。
4）设计与施工的衔接配合成本控制
设计及施工单位在项目全过程中，根据EPC项目特点做好衔接配合有效控制工程成本。
根据EPC项目特点，实行设计——建造——工程总承包方式的工程建设项目是一个系统工
程，设计、施工是工程建设生命周期中两个有机联系的阶段。
设计是对项目产品的详细和具体的描述，施工是根据设计描述建造项目产品。
由于我国的建筑长期以来受计划经济体制的影响，把设计与施工截然分割开来，设计、施工的承包停留在平行承包的模式上。
这种模式缺乏在一个主题下的有
升级会员 