企业组织管理.docx

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企业组织管理

1.3工业企业管理体制

一、对企业管理组织的理解

企业管理组织是为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定形式结合起来的社会系统。

它分为两大方面：

①由职工和生产资料紧密结合而形成的企业生产劳动组织；

②配备一定数量和能力的管理人员、按分工协作关系划分、具有明确职责、权限和义务的管理组织。

管理组织通过其整体性的活动和信息传递，决定和影响企业生产劳动组织配置的合理性和效率。

管理组织既要对直接生产过程进行组织、指挥、协调，又要对企业生产经营过程中出现的一系列问题负责。

二、制约企业管理组织的因素

①企业的行业特点及生产分工、写作的关系；

②企业的生产规模及人员、设备的构成；

③企业生产技术的复杂程度及专业化水平；

④企业的产品市场需求变化与市场竞争情况；

⑤企业的地理位置及生产经营场所的分布；

⑥企业的经营管理能力及管理水平。

三、管理组织的构成要素

管理组织是由多种要素结合的整体。

这些要素主要有：

管理人员：

这是企业组织的主体，其数量、素质和结合的方式决定性地影响到整个组织的效率和其它各个方面。

管理人员的主体作用主要通过三个环节来表现：

管理人员的职务和素质协调；

管理人员的职、责、权一致；

管理人员的素质应不断培养和提高。

规章制度：

这是企业组织人员的行为准则，也是影响企业凝聚力的因素之一。

企业组织系统的层次不同、岗位不同，生产人员和管理人员的素质各有差异，必须依靠共同的劳动纪律、操作规程、规章制度加以约束和协调，树立一个共同的规范的行为评价标准，使企业每个成员的行为指向企业目标，使企业的组织系统有秩序地、协调地运行。

企业信息：

这是企业组织系统正常运行、相互沟通的媒介。

企业在生产经营过程中，只有及时、准确地吸收有关外部信息，才能作出正确决策，采取适当措施，安排好自身的经营活动；企业组织的管理人员只有通过相互传递和交流信息，才能开展组织管理活动，才能贯彻落实生产经营计划，督促检查企业各项活动开展的情况，提高管理的功效。

四、管理组织的工作内容

管理组织本身的工作主要包括以下三方面的内容：

组织机构的设计：

指从企业生产技术和经营特点以及外部环境等客观条件出发，确定整个企业组织的框架结构，确定企业中各部门、各管理层次的联系和协调方式。

它包括：

决策组织系统的设计；

生产经营指挥系统的设计；

职能参谋系统的设计；

组织内各部门、各基层单位岗位职责的确定；

组织信息沟通方式的选择。

组织规章制度的建立：

为了从制度上保证管理工作的整体性、规范性和有

效性，通常从总体和局部两方面着手，具体制订各层次管理部门的行为准则、岗位职责以及协调、检查和信息反馈制度。

组织人事工作：

指管理组织中干部和工作人员的配备。

为了充分发挥管理组织的功效，必须按照组织的不同层次、不同岗位、不同职务和职责，从工作要求出发，合理选拔和配备管理人才。

五、管理组织的作用

一般说来，管理组织有如下作用：

确定企业的生产经营目标：

随着社会主义市场经济的发展，经营决策对企业越来越起着举足轻重的作用。

对企业的经营目标和经营战略作出决策并加以贯彻落实，这是管理组织的重要职能之一。

作出决策和制订目标，领导者个人的才智、能力和知识对组织整体固然有十分重要的影响力，但是只有与组织的力量和集体的智慧融合在一起，才能充分发挥其龙头作用。

组织生产经营，实现企业目标：

企业只有在经常不断地对企业的各种物质资源、劳动力、资金和信息作出适当安排和合理配置，才能形成持续发展遥生产力，才能实现企业的经营目标。

协调各职能部门的工作：

企业的人、财、物、产、供、销等各个环节，各个管理部门和生产部门之间，经常会出现各种脱节和不平衡的情形，组织管理的职能就是要发现和解决这种脱节和失衡的问题，使生产经营活动均衡发展，保持良性循环状态。

发挥组织的凝聚作用和群体效应：

管理组织通过一定的组织制度和激励措施，能够将分散的、个别的企业员工，凝聚成一个强大的整体，使全体员工紧紧围绕企业的总目标而开展活动，产生巨大的群体效应，促进企业不断发展。

六、工业企业组织设计原则与结构形式

1.企业组织设计的原则

企业组织设计是为了有效地实现企业生产经营目标，从实际出发探索应该如何设计组织结构。

正确的组织设计是影响企业生产和服务效率的关键因素。

设计和建立一个科学的、合理的、先进的企业组织，通常应遵循以下原则：

（1）目标统一原则

目标统一原则是指企业组织结构设计应使企业组织中每个部门或个人的贡献有利于实现企业的生产经营目标。

企业组织应将人们承担的任务组成一个体系，通过将企业目标层层分解成子目标，落实到企业中的各部门直至个人，并以此来统一企业全体成员的行动。

（2）有效管理幅度原则

管理幅度是指一个主管人员能够直接指挥的下属单位的人数。

与之相对应、成反比的是管理层次。

管理层次是指企业高层的决策、指令贯彻到基层所经过的环节的多少。

管理幅度与管理层次是矛盾的统一体。

为了保证企业组织的有效运行，必须使企业组织的管理幅度和管理层次适当，这主要由企业规模的大小、生产工艺过程和技术的难易程度所决定。

（3）分工协作原则

企业任务的完成和目标的实现，离不开企业内部的专业化分工和协作。

专业化分工有利于提高工作效率，但也使管理幅度增大，进而加大了协作的难度。

企业组织结构设计时，既要实行专业化分工，又要重视部门的协作配合，要使组织结构精干、高效。

（4）责权一致原则

在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越有效。

作为企业各部门的主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定的职权，必须要负一定的责任，即职务、职责、职权三者是相等的。

实际工作中，常出现有人争夺职权而逃避责任的现象。

为坚持权责对等，避免滥用职权，必须加强主管人员的个人修养，使之具备高度的道德素质。

（5）精简高效原则

组织结构设计应当在保证完成企业任务和目标的前提下，力求做到机构精简、用人少、效率高，用最少的人力物力资源办最多的事，每一个成员的职责和权限都必须从目标和任务的要求出发，将因事设职、因人设职的标准作为企业机构改革的目标。

精简高效原则是社会化大生产的本质要求，是组织管理的重要原则。

（6）专业化原则

现代企业的组织机构必须按照专业化原则建立，将企业的生产经营活动适当地分类与分配，以确定各个部门和成员的业务活动的种类范围和职责。

企业内各部门和各个成员都尽量按专业化的原则安排，可以大大地提高工作效率。

（7）集权与分权相结合原则

集权与分权，在企业管理体制上主要表现为企业上下级之间的权力分配问题。

集权形式就是将企业经营管理权集中在企业的最高管理层，而分权形式则将企业经营管理权适当地分散在企业的中下层。

企业在进行组织结构设计和调整时，为了有利于组织的有效运行，必须科学地处理集权与分权的关系。

有些情况下，为了便于统一领导和指挥，有必要集中权利；有些情况下，为了调动下级的积极性和主动性，则需要适当分权。

两者是相辅相成的。

（8）稳定性与适应性相结合的原则

为了保证生产经营活动有序进行和提高效率，企业组织结构设计首先应保持一定的稳定性，即保持相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度。

同时，环境条件的变化必定影响企业的目标、企业成员的态度和士气，因此企业组织结构必须有一定的灵活性和适应性，能够在外部环境和内部条件的变化时迅速作出调整。

2.企业组织机构的形式

（1）直线制结构

直线制组织结构又称为单线制组织结构，如图3-1所示。

它是最早使用的一种结构形式。

其特点是企业各级行政部门从上至下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，没有专门的职能部门，组织结构简单、权责分明、指挥统一、工作效率高。

但这种结构形式缺乏弹性，同一层次的部门之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，职责繁重，一旦决策失误，就会造成严重损失；加之这种形式没有专业管理分工，主管人员必须具备多方面的管理业务能力。

因此，它只能适用于技术简单、业务单纯、规模较小的企业。

图3-1直线制组织结构示意图

（2）职能制结构

职能制组织结构又称为多线制组织结构，如图3-2所示。

它是按照管理职能进行专业分工来代替直线制全能管理者的组织形式。

其特点是各级行政部门除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构和人员，各职能机构在自己的业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属，该组织形式能适应现代企业生产技术比较复杂和管理分工比较细致的情形，充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻企业高层领导的工作压力。

但这种组织形式难以明确划分各行政负责人和职能机构的职责权限，容易出现妨碍集中领导和统一指挥、甚至生产秩序混乱的情况。

实行职能制的企业高层领导必须具有较高的综合平衡能力，否图3-2职能制组织结构示意图

则不宜采用职能制。

（3）直线—职能制结构

直线—职能制组织结构，也称为生产区域制、直线参谋制。

它是在综合了直线制和职能制特点的基础上，取长补短建立起来的，它是按照命令统一原则组织的指挥系统和按照专业化原则组织的职能系统相结合的组织形式，如图3-3所示。

在这种组织形式中，只有直线机构的行政领导才有权向下发布命令，职能部门是直线指挥的参谋，只能对下级机构实行业务指导。

其特点是既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，但这种组织形式使得职能部门之间的协作和配合较差，办事效率较低，上层领导的工作负责较重。

这种组织结构适用于中、小型企业，规模较大的企业不太适宜。

图3-3直线职能制组织结构示意图

（4）事业部制结构

事业部制组织结构是一种采取“集中政策、分散经营”的分级管理、分级核算、自负盈亏的分权管理形式，其结构如图3-4所示。

在这种制度下，企业按产品、地区或经营部门分别设立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，一直到产品销售，全部由事业部负责。

企业高层管理者只保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。

这种组织结构的特点是高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局性的问题，可以充分发挥下属组织的经营管理积极性和展示个人才智，也便于组织专业化生产和企业内部协作，但该组织形式职能机构重叠，造成人员浪费，各事业部只考虑自身利益，容易引发本位主义，影响事业部之间的协作。

事业部制适用于大型企业图3-4事业部制组织结构示意图

或跨国公司。

（5）模拟分权制结构

模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制与事业部制之间的组织形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产工艺过程的限制，难以分解成几个独立的事业部；又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其它组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。

所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，可又是一个个实际的生产单位，这些单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”盈亏责任，目的是调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。

由于这些生产单位进行的生产是连续的，很难将其截然分开，因此它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格。

模拟分权制组织结构的特点是：

可以调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题，减少了高层管理人员的行政事务，使之将精力集中到战略问题上，但这种组织形式不易为模拟的生产单位明确任务，考核上存在一定困难，各生产单位较难了解企业全貌，在信息沟通方面也存在明显缺陷。

（6）矩阵制结构

矩阵制组织结构是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的组织形式，如图3-5所示。

这种结构是按照图3-5矩阵制组织结构示意图

一定任务的要求，将具有多种专长的人员调集到一起，既便于沟通，又便于接受新观念、新方法；同时由于所有成员都了解整个组织的任务和问题，因而便于将自己的工作与企业整体目标联系起来；而且还有利于将企业组织的垂直联系和横向联系更好地组合起来。

这种结构的特点是灵活性、适应强，但由于组织成员要接受双重领导，当出现两个意见不一致的情况时，会感到无所适从，并且该组织结构稳定性较差，容易出现成员责任心较的情形。

该组织形式适应于产品开发和一些重大项目的攻关。

（7）多维立体组织结构图3-6多维立体组织结构示意图

在矩阵组织结构的基础上再加上其它内容，就形成了多维立体组织结构，例如在产品和职能部门之上增加一个市场经理，就构成了三维立体组织。

图3-6所示为按产品划分的事业部、按职能划分的管理机构和按地区划分的管理机构三个系统结合而成的组织结构。

这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。

上述各种组织结构形式都有一定的使用条件和适用范围，企业应根据企业自身的实际情况，决定采取何种组织结构形式。

一个企业也可以将几种组织结构形式结合起来使用。

在不同时期，组织形式应适当调整。

不能只采用一种模式，也不能采取某种固定不变的形式。

总之，企业组织管理的基本问题是，既要使集权与分权得到相对平衡，又要使企业组织的稳定性与适应性得到相对平衡，要保证实现企业的生产经营目标，保证企业在激烈的市场竞争中得到发展、壮大。

3.企业组织机构的变化与发展

（1）企业组织变革的原因

①时代的要求

历来，人们都认为直线式的等级制度最有效，命令可以畅通无阻地层层下达，是工业时代典型的管理形式，但是这种管理系统依赖的条件是：

现场要有大量精确的反馈；

决策的性质大致相同。

然而今天它所依靠的两大条件已难以为继了。

随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业组织结构正在发生深刻变化，公众参与势在必行，企业管理权正在从集中走向分散。

任何企业管理组织都必须适应这种变化，改善自身的组织结构。

②外部环境的影响

外部环境主要有社会经济环境、科学技术进步、市场竞争的影响和社会价值观的变化等。

这些因素都影响着企业组织的变化。

③内部条件的影响

企业组织内部也有许多因素迫使企业进行组织变革，如企业目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统以及管理水平、人际关系的变化等等。

（2）企业组织变革的发展趋势

①组织重心两极化随着买方市场和竞争机制的形成，企业工作重心已由过去的扩大生产逐渐转向产品开发和市场销售，从企业生产经营的过程来看，其组织结构特征正在由“橄榄型”转变为“哑铃型”，即重心出现两极化倾向。

企业组织结构发生这种转变的主要原因是由于市场环境的变化。

买方市场的形成、科学技术的进步、新技术特别是网络技术的发展使得企业解决生存和发展的核心问题已不再是产品的生产问题，而是企业的产品的创新速度和市场拓展能力。

传统的大批量生产的工业经济时代企业取胜的法宝是高质量、低成本，而在知识经济时代未来企业竞争取胜的关键则是全新产品投放市场的速度。

过去强调规模经济的企业组织模式将会越来越受到未来利用新技术降低成本的灵活组织结构的冲击。

同时，买方市场的形成使得如何通过品牌竞争占领市场、扩大市场成为了企业最重要的任务。

因此，企业的研究开发和市场营销成为了当今企业的中心问题，也是现代企业资源配

置的重点。

②企业结构由“金字塔型”向“大森林型”演化所谓“金字塔型”的组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权力却逐级扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。

而“大森林型”的组织结构则是减少管理层次，形成一种扁平的、同一层次的管理组织之间相互平等、横向联系密切、像一棵棵大树组成大森林那样的横向体系。

这种组织结构的特点是：

分厂制代替总厂制；

分层决策制代替集中决策制；

产品事业部制代替职能管理制；

分散的利润中心代替集中利润中心；

研究开发人员的平等制代替森严的等级制。

“大森林型”企业组织结构可使管理层次大大减少，使管理效率大大提高。

③组织结构柔性化企业组织的柔性化是指企业组织结构必须具备一定的可调性，应具有一定的适应环境变化、战略调整的能力。

因为在当今这个知识经济时代，企业将在一种动荡的环境中运作，外部环境的变化速度大大高于原来工业经济时代的变化速度，企业的经营战略必须随时对外部变化作出反应，进行及时的调整，企业才能顺利地发展。

因此企业组织结构的柔性化成为企业未来发展的趋势。

④团队结构制的兴起在知识型企业中，一种称之为团队结构的组织形式正在被普遍推广采用。

所谓团队，指的是由为数不多的团队成员承诺共同的工作目标和任务，并且互相承担责任。

这是一种建立在自觉的信息共享、横向协调的基础上的组织结构。

这种团队由具有技术、决策能力和交际能力的成员组成，在团队中没有拥有制度化权力的管理者，团队成员也并不专业化，而是多面手，具有多重技能，分工并不那么明确、严格，相互协作、彼此激励、共同承担责任是其最重要的特征。

团队组织形式的采用，可以消除因目标对立而引起的内耗，可以将竞争关系转化为合作伙伴关系。

团队与群体不同，在工作群体中，成员共享信息，作出决策，群体绩效等于个人贡献的叠加，而工作团队则能通过成员的共同努力产生积极协同作用，使团队绩效远大于个人绩效的总和。

⑤企业整体形态不断创新：

高新技术，特别是在网络技术的激励下，企业的组织结构模式正在经历一场深刻的、根本的大转变，组织形态也在不断创新，以适应知识经济时代的要求。

传统的固定、封闭的集权式结构正在逐渐改变为灵活、开放的网络式结构，这种结构将协作伙伴、客户、雇员、承销商、供货商等以各种不同的合作形式联系在一起，彼此互相依存、紧密合作，形成一种无界限的组织。

这种组织以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织的垂直界线而使组织趋于扁平化；通过经营全球化、实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户间的外在界限以及地理障碍。

计算机网络使人们能够超越组织界限进行交流，远程办公方式也模糊了组织界限，使无界限组织形式成为可能。

在新世纪，成功将属于那些以合伙方式创造新未来的公司。

精心整理，仅供参考编辑文案使用，请按实际需求再行修改编辑

2020年2月17日

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2020年2月17日