格力案例.docx

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格力案例

从

国

美

与

格

力

销

售

矛

盾

看

其

分

销

策

略

目录

第一章：

小组信息

第二章：

案例内容

第三章：

相关知识点

第四章：

格力与国美分销模式及其优缺点

第五章：

总体案例分析

第二章

案例内容：

2004国美VS格力角力回放

　　2月24日成都国美擅自降价，格力空调停止供货。

　　3月9日，国内家电连锁老大国美向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。

格力总部则反击称：

如果国美不按照格力的游戏规则处事，格力将把国美清除出自己的销售体系。

斗争升级。

　　3月11日国美在全国卖场清理格力空调。

　　3月中旬格力宣布将联合大中在北京市场销售7万到8万台格力空调，实现销售额1.8亿元。

　　没有永远的朋友，只有永远的利益——两个月前，当国美与格力出现纷争的时候，几乎没有人认为这将演变成一场毫无合作前景的关于渠道理念的拉锯战，总会有一方抛出橄榄枝握手言和。

然而两个月过去了，尽管双方都厌倦了口水战，但仍旧固执地各执一词，“我坚信我们的模式是成功的，我们在全国的发展和今年预计260亿的销售额充分证明了这一点。

”国美总部企划部部长江波如是说。

而对此格力新闻中心发言人黄芳华反驳道，“凭什么说格力模式就是落后的？

我们同家电连锁渠道并没有冲突。

”二月中旬，国内家电连锁老大国美开展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达40%，此举给格力经销商带来了极大的混乱。

格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格，破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好形象，要求国美立即中止低价销售行为。

在交涉未果后，格力决定正式停止向国美供货。

3月9日，国美总部向各地分公司下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕，对此，国美解释道，国美坚持以直接供货的方式进入，把中间的利润空间打下来，而格力仍通过代理商走货，价格上不肯让步，这与国美的经营思路是冲突的。

　　国美与格力的纷争就此恶化，最终导致僵局形成。

第三章

理论支撑：

在市场经济条件下，生产者和消费者之间的供求关系，存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾。

一个企业的产品，要经过一定的方式、方法和路线，才能在适当的时间、地点，以适当的价格和方式提供给消费者或用户，满足市场需要，实现企业的营销目标。

分销渠道也叫“销售渠道”或“通路”，指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程，转移给消费者或用户消费使用的一整套相互依存的组织。

与经销商的关系：

生产者处理与经销商的关系，常因不同情况而采取相应的方法。

例如：

1、合作

2、合伙

3、分销规划

定价格：

所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。

保持区域价格稳定性。

第四章

格力的分销渠道：

格力模式——厂商股份合作制

分销：

分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。

物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：

售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。

当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。

格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。

格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：

格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴（更换股东或代售商）。

销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。

销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。

代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。

代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。

各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。

各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。

指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。

再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。

指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。

所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。

指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。

销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。

通过这种方式给不同渠道商设计了不同的定位和功能，格力销售公司削弱了二级批发商对分销商网络（零售商网络）的控制，加强了自己对分销商网络的控制。

代售商功能的弱化，减少了销售公司对渠道成员特别是对批发商的依赖性。

充分利用和整合经销商的资源，降低了自己的渠道成本（主要是建设中转仓的费用和仓储管理费），提高了渠道资源的使用效率。

格力坚持多元化的渠道，只要适应市场，对格力有利，对消费者有利，格力都欢迎加入其销售渠道中，但前提是厂商共赢，平等互利。

同时格力将一种诚信的文化融入到经营过程中，对经销商讲诚信。

这是一种能够适应中国市场的比较健康的模式。

格力模式的利弊分析

渠道优点:

1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。

以湖北公司为例，如果单纯由格力自己投资，需要840万元，成立股份公司，吸纳了经销商640万元的资金，节约成本76％。

2）消除了多个批发商之间的价格大战。

3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

存在的问题:

1）股份制销售公司缺乏规范的管理。

2）如何统一股东的发展方向。

3）渠道内的利益分配不公。

4）以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性

国美分销渠道：

批发商负责分销:

一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:

美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

“我们代表了流通渠道的先进生产力，”国美电器总部企划部部长江波对《环球企业家》说，“坚持直供模式，这是国美价格上最终有优势的主要原因。

国美在全国有150家店的庞大网络，有强大的吸纳能力，所以我们希望能够同主流品牌或知名厂家签订直供条约取消中间环节，最直接的意义就是降低流通成本，加快周转速度。

”

国美认为所谓把中间环节的利润打压下来独吞是不成立的，国美的利润率很低，平均只有1.5%到2%之间。

其实中间环节并非是利润的概念，而是不该发生的成本，国美把不该发生的成本减去，消费者、厂家、商家三者都受益了。

首先是消费者买到了物美价廉的商品，其次由于价格低，商家扩大了销量，尽管利润率低，但规模上去了，利润额还是增加了，推广了厂家的品牌，厂家也是受益的。

共同承担售后服务:

在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

美的模式的利弊分析

渠道优点:

1）降低营销成本。

2）可以利用批发商的资金。

3）充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：

1）价格混乱

2）渠道的不稳定

第五章

总体案例分析：

　矛盾的“冰山”，是新旧渠道模式的摩擦以及初级阶段连锁业态新的腐败造成的杂糅体国美与格力的矛盾的出现让我们看到一种新的渠道矛盾。

这种矛盾只是让我们看到了冰山一角，我们更需要看到的是冰山的全貌，所谓的冰山实际上是个新旧渠道模式的摩擦以及新连锁业态腐败造成的杂糅体。

　　制造企业的家电产品从生产线上出来之后，不同的历史时期有不同的路径。

上个世纪90年代初期：

生产线——代理大户—分销商——零售商；上个世纪90年代中后期：

生产线——分公司——零售商；目前的渠道形态：

生产线——连锁零售商（城市），当然目前还夹杂着些第二个历史时期的分销模式。

其实，随着中国家电连锁在大城市的率先发展，大城市的分销模式基本上单一成为生产线——连锁零售商，除此之外所有的业态都在快速衰退。

格力目前在城市中的销售网络都是正处在衰退中的网络。

　　在1990年代中期中国家电市场供求关系发生了根本的变化，直接的结果是产品的厚度急剧变薄，产品利润急剧减少意味着没有足够的利润去支持冗长的分销链条。

　　新连锁的出现是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定，也意味着商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代——所有分销成本高于它的任何分销模式都将会退出，未来所有渠道的矛盾策源地基本上都集中在连锁对其他业态的替代上。

　　新连锁先是跟城市中的大的百货商场战，后是跟区域的小型连锁流通企业的联合体战，这其中伴随着新连锁与厂家自身代理的战斗，实际上现在前三场战争基本上都是硝烟消散的时候了，大部分的家电企业的渠道基本上是两条腿走路：

在连锁进入的城市倚重连锁，除此之外，仍然维系其他的渠道形态。

　　目前，格力的渠道模式并不复杂，它是制造公司与省级主力空调经销商组建的一个股份制的销售公司，格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺的时代具有重大意义，可以最大限度地利用当地的渠道资源强化自己的销售，但是，决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。

如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多，相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。

微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了：

谁是真正的零售终端就直接跟他们做买卖。

　　现在格力自己矛盾的焦点实际上是：

产品从生产线上出来之后是直接给国美呢，还是在经过区域的代理商过手之后再给国美供货的问题。

所以说，目前国美不认可的是格力的区域代理制这个“二传手”，而不是产品本身。

　　格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时间内将很快结束，另外，再有一到两年时间国美等连锁企业在全国的一级城市铺完自己的网络，渠道的战争将从大城市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。

　　格力与国美矛盾激化引爆了新流通与制造企业全面的矛盾，这个事件实际上已经超越了事件本身。

它的出现确实需要家电制造业应该按照经济规律办事，而不是按照历史上成功模式来办事，如果制造企业没有及时根据市场格局的转换调整自己的渠道模式的话，市场将给出否定它原有模式的答案。

　　但是，更鲜为人知的激化矛盾的因素是连锁的腐败，因此，这件事成了制造企业讨伐流通企业腐败的引子。

中国一些新的连锁企业确确实实出现了虚化的连锁腐败，主要的表现形式是连锁企业主要的利润来源已经不是产品的进销差价或者是大宗的返利，低价的电器产品已经蜕化成为一个销售性的幌子，它好像已经变成一个吸引消费者的道具，连锁企业的利润来源完全是名目繁多的“苛捐杂税”：

新开店支持费、进场使用费、节日促销费用等形形色色的灰色费用已经压得制造企业喘不过气来。

其实，这是一种严重违反商业规律的做法。

因此，我们看到流通与制造矛盾的解决需要矛盾当事人双方做出调整，当然也需要商业立法来强制规范双方的行为，尽可能地减少两个产业对接的摩擦，加快两个行业快速、良性发展。

■

　　无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自于消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低格力会不会输掉未来成为业界猜测最多的问题，家电厂商之间急待解决的几个关键问题也呼之欲出。

　　2000年以来，中国家电行业的流通渠道发生了显著的变化，以国美、苏宁为代表的家电专业连锁对一二级市场的影响日趋重要。

传统的以制造企业为主导地位的厂商合作模式受到严重的冲击。

社会的专业化分工成为厂商的共同认识。

但是，家电专业连锁是一种新生的业态和新的销售力量，与家电厂商之间在竞争与合作问题上，还存一些问题。

　　首先是市场主导地位的争夺。

零售商通过产品、价格的控制与消费者的接触来强调自己的市场主导地位，并试图利用价格这个杠杆来强化自己的市场主导地位。

　　其次是最根本的渠道利润来源问题。

普遍认为渠道商的利润来源于对制造商的索取。

但这种经营模式最终会损害整个行业。

我认为，无论是渠道终端还是制造企业，最终的利润来源一方面来自于消费者的消费，另一方面来自于双方合作成本的降低。

　　在家电市场，厂家与商家的关系一直非常微妙，尤其是与国美、大中、苏宁等经销大鳄之间的关系更是令外界琢磨不透。

在空调旺季即将来临之际，格力敢冒天下之大不韪，公然与国美对抗，后果堪忧。

目前，家电产业的整合趋势日益明显，在这个产业背景下建立新型厂商关系实际已初步具备，其中需要着重解决以下几个问题：

　　首先是相互信任。

这一点是建立新型厂商关系的基础。

过去厂商之间的合作，制造业是存有较多疑虑的。

解决信任问题首先在于双方对各自的发展方向的明晰，以及对双方市场定位的认同。

同时，保持持续的沟通途径亦相当重要。

这一点恐怕得制造业做的工作要多一点，新型厂商关系不再是简单的签定一个大的合作协议，更重要的是整个销售过程的服务和沟通。

因此，一些制造业相继成立了独立或半独立的特殊渠道或者大客户部，这对保持与家电专业连锁企业的沟通十分有益。

　　第二个问题是深层次合作。

过去，厂商之间最关心的问题在于销售量、货款和利润的分配。

因此往往出现为返点而盲目上量，最终损害了双方的利益。

　　对于新型厂商关系，应该是家电供应链的整合，包括信息共享、物流合作和服务的无缝衔接，最终形成消费者需求、企业研发生产到销售商销售的扁平化平台。

这种扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。

在高度集中的信息系统体系里，制造商不仅要了解零售商的库存与销售，更重要的是了解不同产品的销售进度，从而改善库存结构，调整生产步骤，向市场提供适宜的产品。

从这个意义上看，只有真正实现了信息的共享和利用，双方才能实现真正意义上的供应链连接。

当然，信息共享还包括双方在物流方面的连接，以保证适宜产品在正确的时间到达正确的销售地点。

目前，我们的制造业和流通业在信息平台建设和业务流程方面仍有相当长的路需要走。

　　第三是规范化合作。

这一点在过去的发展中为很多的制造业所疑虑。

但我们应该看到，有两大因素在影响厂商向规范化合作发展。

从外部条件看，制造业的整合在增强其谈判能力，同时，日趋成熟的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道的影响能力。

从内部条件看，渠道之间的竞争更趋激烈，也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。

　　最后是二三级市场渠道的合作。

目前中国家电专业连锁的强势主要体现在一级市场即大城市，在一级市场上，家电专业连锁占整个家电零售市场的比重超过65%。

但在二三级市场上，家电专业连锁的比重低于20%。

从目前的情况看，家电专业连锁亦在寻找进入二三级市场的最佳方式。

对于制造业来说，如何调整其在二三级市场的渠道模式，将成为其未来市场竞争生存的关键。

新型厂商关系是多层次的，针对不同区域不同类型渠道的合作模式亦有所差异。