ERP与电子商务整合乃大势所趋.docx
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ERP与电子商务整合乃大势所趋
一、ERP与电子商务关系
ERP（EnterpriseResourcesPlanning企业资源计划）由美国著名管理咨询公司GaRnerGroupInc于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。
它对产品研发和设计、作业控制、生产计划、投入品采购、市场营销、销售、库存、财务和人事等方面以及相应的模块组成部分，采取集成优化的方式进行管理。
电子商务（ElectronicCommerce，简称EC）是在全球各地广泛的商业贸易活动中，在因特网开放的网络环境下，基于浏览器朋艮务器应用方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动，实现消费者的网上购物、商户之间的网上交易和在线电子支付以及各种商务活动、交易活动、金融活动和相关综合服务活动的一种新型的商业运营模式。
电子商务与ERP都属于企业的信息系统。
电子商务是建立在ERP基础之上的应用，也就是说ERP是企业实施电子商务的支撑系统。
但从另一个角度来看，电子商务与ERP又可以被归于同一个层次的应用，只是侧重点不同——ERP系统是由MRP、MRPⅡ等企业管理思想发展来的，管理范围侧重于企业内部;电子商务解决的则是企业与外部世界的通信、连接和交易，侧重点以与外部的交互为主。
电子商务更多地起到一种工具的作用，而ERP却是提供一种管理思想和模式。
二、ERP与电子商务整合的重要性
对企业来讲，电子商务和ERP系统正如前端与后台、外部与内部的关系，两者息息相关。
一个成功的企业信息系统在运行期间，外部、内部任一环节所发生的变化应能迅速传递到其它相关环节。
比如说企业通过电子商务在网上拿到订单后，应能立即将订单信息传递到企业内部ERP系统，以便采购、生产、财务、销售各部门组织安排原料、资金、生产和预售。
如果企业前端的电子商务和后台的ERP系统脱节，会导致很多关键的信息和数据被封闭在相互独立的系统中，从电子商务（EC）平台上获得的销售订单、市场信息不能及时传递到后台ERP系统中;同样，由于没有EC系统与ERP系统的集成，前台的EC系统也不能读取ERP系统中的有关产品的价格、客户等信息，造成前后台信息的脱节。
企业物流、资金流和信息流不能有机统一，数据的一致性、完整性和准确性不能保证，部门间重复着冗余的工作，不能对客户作出及时有效的响应，使企业工作效率下降以及运营成本上升，从而给企业自身带来极大的损害。
因此，企业的电子商务和ERP的整合势在必行。
ERP与电子商务整合之后，企业的供需链管理、客户关系管理、商业智能、电子商务、办公业务自动化等功能全面集成，实现资源共享和数据共享，企业内部各部门的流程将更加合理、规范，衔接更加平滑，生产效率更高，库存占用资金更少。
企业各层领导可以迅速准确地得到所需信息，对市场作出最及时的反映，在最短的时间内做出最有效的决策。
三、ERP与电子商务整合的途径
“整合”是指企业根据自身的发展战略目标，有计划地合并、撤销或增加一些业务部门。
通过整合，以使企业提高生产效率，适应外围环境，增强抗风险能力。
ERP与电子商务的整合也正是为了以上目标而进行的，可以从以下几个方面加以实现：
（一）软硬件重构。
要确保ERP与电子商务更好地整合，软硬件的重构是一项基础性工作，离开这个基础，ERP与电子商务整合就成了空中楼阁。
在集成过程中，由于系统的实时性要求提高，数据流量增大，对软硬件的反应速度和反应能力随之提高，应根据企业实际情况更新部分硬件设施。
在规划和开发ERP与电子商务软件时应预留接口，为今后升级打好基础。
（二）业务流程重构。
业务流程上，电子商务应考虑网站管理模块、网上销售模块、网上采购模块和网上资金收付模块，ERP应优先考虑采购、生产计划、市场营销、销售、库存、财务等与物流、资金流密切相关的模块，ERP不能仅仅局限于企业的内部管理，系统应基于Internet/Intranet实现作业管理，电子商务系统的变动应能及时传递到ERP系统，反之亦然。
如ERP有采购、生产、销售、库存、资金模块，而电子商务系统有网上销售、网上采购和网上资金收付模块，两者存在一定的重复，在进行集成时，应在ERP的物流和资金模块中为电子商务系统增加一个入口和出口，将电子商务纳入供应链和资金模块管理之中，实现统一管理。
（三）数据共享。
如果一个企业同时运行多套软件，不同软件之间数据的共享就显得非常重要了，ERP与电子商务之间也必须实现数据共享，如果不能共享，势必影响相互之间数据传递的效率与质量，有时甚至会产生错误的信息。
实现电子商务端数据库服务器与ERP数据库服务器之间业务数据的双向通信既是系统集成的主要内容，又是系统集成能否成功的关键。
在集成时，电子商务数据库和ERP数据库之间的数据变动可使用中间件通讯技术SOAP传递，避免数据的不一致和更新延迟，便于企业更好地进行业务活动。
（四）人才整合。
企业决策层在推动整合工作时，企业的所有员工必须在思想意识上有正确的认识，加强业务学习，掌握复合知识。
管理人员要懂一定的计算机技术，技术人员要具备管理理论和商务知识。
企业如果缺乏复合型人才，便无法有效地实现ERP与电子商务的融合。
系统整合后，负责相同或相近模块工作的人员应加强沟通，协调工作，如企业网上采购和网下采购可以根据采购成本合理分配采购指标，降低采购成本，增加企业效益。
在这种全面集成的新系统支持下，消费者或客户在展示室或通过互联网络在电子商场了解产品性能、价格，通过电子方式给生产厂商下达订单：
生产商通过EC-ERP系统下达物料采购和生产制造指令，通过电子方式完成物料采购、支付;经过生产制造，最后将商品按时送交用户，在网上完成交易结算。
它使供应商、生产商、分销商、客户通过供需链紧密集成，实现物料不问断地流动，实现零库存。
这样，企业就能最大限度减少经营成本，快速响应客户需求，提高企业市场竞争能力和经济效益。
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电商企业如何实现品牌合理定位
定位（Positioning），是由著名的美国营销专家里斯与特劳特于70年代早期提出的，他们认为定位是把产品定位在你未来潜在顾客的心目中，令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，可以鲜明建立品牌，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌，这样消费者有消费需求时，可以首先想到这个品牌。
今天笔者分享只是个人观点，所列举的知名品牌也只是网上简单浏览，并未到这些这些品牌做实际交流，所以观点易失之偏颇，目的只是交流，这些品牌如有异议，望能海涵。
比如Volvo代表安全，BMW代表驾驶乐趣，奔驰为尊贵品质，消费者则各取所需，王老吉之前默默无闻，广东很多摊上有很多凉茶卖，当时大家以为上火人士需要凉茶，王老吉短短几年，就两个包装品种，营业额达到150亿，超过可口可乐中国，这实是定位取胜，加一个“怕”字，怕上火，和地摊上的竞争对手定位形成差异，也极大扩展了消费人群。
而李宁奥运会后把目标人群设定为90后网络一代，目前节节败退。
由于里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。
其实，定位理论对营销的影响远远超过了原先把它作为一种传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。
科特勒认为定位是对公司的提供的价值和形象的策划行为。
麦肯锡的战略规划也谈到了企业要经过选择价值、提供价值和宣传价值3部曲。
笔者从事传统零售品牌和电子商务多年，也曾在中欧学过定位技巧，但在实际工作中发现定位技能是目前中国90%的企业都欠缺的，但这个技能实在是不能欠缺，因为定位是企业战略源头技能，没有它，企业在其他战术领域无论做对多少事情，最后终归失败。
即使像笔者这样系统学习过各种流派的定位技巧，但在实际工作中还是容易犯错，因为流派多，不知灵活运用哪种理论体系。
笔者07年开始转到电子商务行业，曾在1号店等企业担任营销负责人，企业成立时候就碰到定位问题，1号店的用户是谁?
1号店的产品分类应该是什么等这些问题当时在公司就进行了讨论，最后成功定位为网上超市，人群就是超市人群中筛选出更可能的网购人群，产品线从10个精简为4个分类：
食品饮料、母婴、美容、家居小家电用品，除去了图书，建材，服装等分类，大家想想这个决定背后的定位技巧是什么?
这里不具体展开此案例。
后来笔者为担任一家知名服装电子商务公司的副总裁，第一天上班进门就发现墙上贴着品牌的广告语：
***品牌，白领最满意的品牌。
当时心里就觉得出了大问题，虽然尽心尽力做了3个月，通过正确的战术，3月内业绩也实现3倍，但由于无法改变战略大方向和其他原因离开这企业。
11年年开始给电商企业做咨询，就有时间集中整理自己所见所学，看到电子商务行业品牌潮起潮落，基本都是3个问题：
战略定位不清、组织能力不够，营销方法背离营销本质。
时间关系，这里就集中谈谈定位问题。
4个月前因为要给艾瑞学院的客户上传统企业电子商务战略课程，所以就开始选案例，看了电子商务最知名服饰行业的官网，从他们官网上选择他们自己写的定位相关关键字，这里分享给大家，看看大家是否感知了他们写的定位：
凡客：
互联网时尚生活品牌，一线品质、合理价位，简约主义生活方式
麦考林：
Euromoda--产品风格简约大方，时尚.;Rampage--知性优雅，独立自信
玛萨玛索:
男士，高档服装服饰产品,以中等价位享受奢华品质
欧莱诺:
20-30年轻人时尚、简约、前卫男女服饰、高端品质、快乐服务，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信”个性，更高性价比,独特面料
Justyle:
为广大都市新锐创造自信、优雅、轻松的生活方式,以国际品牌为标准，专选独特面料，成为全球领先的时尚生活服务商
裂帛:
本真、释放、理想主义的表述，向内行走，不是时尚，喜欢边缘，神秘，原创，不仅仅是服饰，是文化，是态度，是勇气
初刻:
一线品质、二线价格，为都市年轻人提供高性价比休闲服饰。
更为消费者提供一种发现美与感动的城市文化生活方式。
兰缪:
性感活力女性内衣，东京生活时尚方式
梦芭莎:
?
?
?
为什么是问号?
请读者在最后找答案。
好了，现在大家看到了以上官网上的文字，我们看到了什么?
相信是这个结论：
讲得差不多，共同的关键字为一线品质、二线价格，时尚，优雅，自信，独特面料，简约，生活方式。
。
。
结果是让我们消费者都记不住你的品牌，除了可以记住裂帛，兰缪外。
比较欣赏裂帛定位，它们是中国为数不多的品牌说自己不是时尚的，当然兰缪的性感和东京这两个关键字也比较容易好记。
如果你的定位说法让你消费者都记不住你，接下来你只能拼广告和低价促销了，从此走上一条不归路。
营销其实就是解决3个问题：
1）、首先为什么消费者需求这个东西?
2）其次为什么消费者从你这里购买这个东西?
3）最后为什么消费者现在就需要买?
目前电子商务公司没有把精力放在第一、第二个问题上，而是把钱和精力放在第3个层面，因为低价有促销，所以现在买。
这个其实是营销次序失误，首先应该创造需求，塑造品牌，而很多电商公司因为有资本，不仅低价，而且还可以用资本的钱到门户上做广告，可惜的是广告语都是低价，麦肯锡说的选择、提供和宣传价值到了电商公司这里变成了选择低价、提供低价和利用广告宣传低价，这样背离战略营销本质的做法，将看到一批电商“知名”品牌失血而面临窘境。
笔者看了很多定位的理论流派，从成功和失败中自己融合了以下看法：
1、定位定义：
在相同的细分市场中，选择突出的、与众不同的产品服务优势特色而树立的产品服务形象。
细分市场不同，就无法比较。
比如淘宝人群和京东人群其实两个人群。
2、定位4个核心点
1）消费者心目中感知价值和实际价值一致
比如麦考林说自己简约，但消费者去了他们门店，简约变成了做工质量不好的代名词，感知和实际价值不一致，所以这也是门店模式失败重要原因
2）突出领导核心竞争优势，提供价值
比如刚才有几个品牌说了几个关键字定位，但没有形成领导优势，这个社会就像100米比赛，没有人记住第二名，当你说了很多定位特点，但不是第一的话，等于白说。
所以定位就是选择某个领域做第一，选不出，就有问题。
没有加多宝时候，王老吉说怕上火就够了，有了加多宝，现在请大家关注最近加多宝的动作，其实都是重新定位，其中说了凉茶的领导品牌，这个就是争第一的定位。
3）与众不同，差异化特点
这个是刚才案例中某些品牌的致命错误，说的都一样，怎么让人记住你?
但差异化不是裸奔式差异化，必须是提供价值的，裂帛说的边缘就是很好的，这些人不追求所谓的时尚，而是民族风，网络时代，目标人群发生改变，现在目标人群必须是小池塘中的大鱼，到大池塘捞鱼往往捞不到了，虽然鱼多，但鱼有不同种类，每个种类需求不一样，你无法用一种定位来满足所有种类需求。
4）产品服务和消费者情感联系
这条是互联网时代对定位提出新的挑战。
因为网络时代越来越难找到10年前我们说的USP独特卖点，现在是CEP（customerexchangepoint）顾客接触点营销唱戏了。
消费者买你东西，无非是你企业提供的理性价值（款式、价格、品质、种类等）、感性价值（品牌识别、内容、网站设计、社区归属等）和承诺价值（服务履行、新品速度，配送速度，网站性能等），但在目前中国电商市场，产品同质化，服务奴隶化（拼命讨好消费者导致成本居高，如一日三送），所以只有品牌体验才是未来核心竞争优势（以区别于价格、配送速度等相对竞争优势），所以你得和消费者一直接触、互动、建立关系而非只是交易。
想想马斯洛的需求理论吧，只有真正从这些核心情感需求打动消费者才能在网络时代品牌脱颖而出。
3、定位的3项参数
笔者现在喜欢简单做事，做好的理论应该是最简单的，所以现在分享我的定位心得，好的定位就是满足3个条件：
1）绝大部分消费者需求的2）竞争对手的弱点3）自己的能力。
我在中欧张江校友会分享的1号店定位案例，发现即使是学过定位的某些校友，也有不少对这条重要参数没有仔细考虑的而选择了其他的价值定位。
所以每个价值点如选择价格、品质、款式、配送等都应该考虑这3个原则，笔者曾服务的服饰电商公司即使资本到位，但也无法一时缺乏专业的设计师、企划师、信息系统等内部核心资源，所以无法很快提供好的款式这个急需要有的价值点，能力和消费者需求不匹配，所以钱真的不是万能，很多价值如可信度需要时间积累的。
定位就是为了创造竞争优势，所谓竞争优势简单说就是公司有能力比竞争对手更有效率的方法为顾客创造价值，我们选择价值时候真的不能感性，任何价值点都需要能力、时间、成本等综合融合考虑的。
写到这里，小结下刚才那些电商服饰企业的定位失误风险，我们可以再展望2-3年，2-3年后来看这些结论对不对：
麦考林：
顾客最看重的品质利益点没有得到保证，导致感知和实际不一致;
马萨玛索：
网络高端定位因为网络人群中高端人群市场还未成熟，导致目标市场小，所以短期碰到瓶颈，转向中端市场则丧失本身高端定位;
Justyle:
定位不太现实，全球领先没有必要提出，笔者原来曾服务于路易威登集团，一个全球领先的品牌是靠时间才能积累的。
裂帛：
笔者觉得其定位很好，但一定要说风险的话，就是其目标人群市场不够大，如果是门店模式，但风险就更大，还好是网络模式，可以找到很多小池塘，所以看好其发展成一个健康公司，但这个定位未来做到百亿规模则不可能。
欧莱诺：
定位不清晰简单，也违反了定位要与众不同原则，“自由、自然、随性、快乐、舒适、自信，时尚，前卫，简约…”只能让大家忘记你，其实1点，顶多3点价值宣称就足够了.
梦芭莎：
我找不到合适的定位关键字，因为它同时推出了很多品牌，很多品类，想卖给很多类别人群，从战略上讲，这是非常危险的做法，因为不专注。
中欧的葛定昆教授曾说过，美国几十年前当时500强企业现在不到10家，存活的都是专注。
这里我对它的未来走势不太看好。
最后，定位是个技术活，涉及到竞争分析、消费者调研和企业内部价值链分析等各种战略规划技巧，篇幅有限，这里不再具体展开各种分析工具来说明上述结论了。
开始时候说了，定位能左右企业命运，是源头，淘宝上搞个促销只是小战术，不会改变企业命运。
现在和大家交流自己的体会，如果有缘，我们可以交流分享企业成败的多种因素。
人力资源管理系统HRMS天下三分——OracleHRMS,PeopleSoftHR,SAPHR，今日煮酒论英雄，大话三个HRMS的区别和联系：
主流HR软件对比分析
Oracle优点：
1.从整体来说，Oracle套件属于大而全，比较完整的，全球化做得也比较好，公司的技术人员如果比较熟悉OracleDB，也会比较愿意去用Oracle套件。
2.FastFormulas可以使在payroll模块，增删改一个员工的薪水的计算公式时方便一些。
3.iLearning比较好。
可以比较好地加入外部的培训目录、测验的功能。
4.报表工具（就是Discoverer）看上去比较容易使用。
不过我觉得peoplesoft的基于浏览器的更容易使用。
缺点：
1.patch太多，有些地方好像还没开发好。
2.实施比较麻烦，升级也比较麻烦。
3.没有自带portal，如果要和其他portal集成，会很麻烦，和其他系统集成也是很麻烦。
4.由于HR模块不是重点，所以整个看上去更像把日常流程电子化，没有想过怎么增加HR的生产力。
我记得2002年有个调查，说近50%的oracleHRMS的用户觉得，oracle的HR模块只能满足不到50%的需求。
不过那时候大部分还是用老版本，用11i的还很少，所以偏低也不奇怪。
SAP的优点：
1.也是整个套件比较完整，全球化比较整齐。
一般来说，制造业公司都倾向选择sap，上了sap后又都会打算上HR模块，不过最后,hr模块上不上还取决于很多因素。
2.Portal做得好。
mySAPWorkplacePortal相当好，有些方面还比peoplesoft的EnterprisePortal还好。
不过，sap的portal和sap套件其实是两种技术了，两种都掌握需要更长的时间。
3.工作排程也作得非常好。
可能是得益于制造业在这方面的需求和管理的严密性吧，和Oracle/peoplesoft相比，sap这点尤其突出。
4.画组织结构图比较方便。
并且修改组织结构图时可以同时修改职位等记录。
缺点：
1.结构比较庞大复杂。
其实有些部分不需要那么做，例如中间件，用tuxedo不挺好吗，sap自己做了一个，系统管理也是，有了openview了，sap还要自己做。
从sap的开发重点来看，sap似乎是希望先整合好体系结构。
2.DB和app的server的投入需要比较大。
这和sap的架构设计有一定关系。
3.实施时间比较长，实施价格比较贵。
HR也不是sap的强势领域。
PeopleSoft的优点：
1.在HR方面，是领导者。
需求分析做得比较深入，功能有前瞻性，portal很直观，很容易使用，完全BS结构。
有时候，单看菜单，好像大家都差不多，或者其他的看上去更容易用，但用下去，peoplesoft肯定是最有效率的。
2.Payroll比较好。
peoplesoft是全球一个db，从管理、功能更新、维护上有优势，跨国企业比较喜欢。
因此payroll可以全球统一管理，而且可以做demo测试rules。
3.自助服务，对客户的培训，这两个功能，都是peoplesoft带头先做，并且做得最好。
4.喜欢其HR模块的用户多，忠诚度高，尤其愿意使用payroll和portal。
5.实施周期短，总体价格比oracle/sap便宜
缺点：
1.peoplesoft的全球化还不够完善，外资公司没问题。
2.和高档的sap/oracle相比，这两个可以买某某某几个模块送HR模块，peoplesoft不行。
呵呵。
和中档相比，价格和复杂程度会比中档的套件贵、复杂。
（其实总的看，贵不了多少。
）
3.懂的人少，招人困难。
总体：
1、系统实施是和人打交道，特别是人力资源系统，是和人力资源的人打交道，和他们搞好关系是必要的，也是必然的~系统好不好，能不能用，都是人去做的，也是人说的。
作为一个信息工具和数据仓库，大量基础数据的录入和维护都是人工完成的，必须得到他们的支持和配合。
2、先不要去了解需求，人力资源管理，哪个单位都差不多的，从技术的角度上讲，也就是说只要你跟着实施了一个项目，就有能力独立做好另外一个项目。
这点你不用担心。
至于业务，没有太大的大型企业、小型企业以及国营企业、外资企业之分，也就是报表和管理侧重内容、细度的区别。
大体了解一下现有的业务规则以及总体目标就差不多了~做到心里有数。
3、系统真正开始实施阶段，把计划制定的细致一点。
计划越细致，工作起来就越轻松，到时候按部就班进行就是了，当然，计划细致也意味着调整计划的可能越多，只要控制在整体进度范围内即可，把关键点抓住，没必要因为有些可有可无，可轻可重的流程或步骤去频繁的催促用户，毕竟大家要互相体谅。
我做的有的项目，对过程控制的都比较严格，事实上，系统实施是给用户用的，这个最终目标我们一定要把握住，至于文档，UAT测试什么的，自己有个把握就差不多了。
你不会真的指望用户在UAT的时候给你测试系统的功能、安全性和稳定性吧？
需求分析阶段：
4、根据自己的所有知识，包括业务知识和系统功能，尽可能的列出需求清单列表，把要问的问题形成文档，需求要做细，问问题要到位，具体调研的时候可以通过调研的效果进行取舍。
对于大型企业、集团型企业，要参考公司层的看法。
但更需要跟基层单位的具体业务人员进行访谈。
因为系统毕竟主要是他们来用，ORACLE本身的操作性是有一定局限性的，多跟他们沟通，有利于消除这个系统是为集团服务的这种观点，可能有时候大型项目，基层操作用户比较多，也不能简单地让他们填写了事，需要找一些对业务比较精通的人员进行面对面、一个一个问题的沟通。
另外，他们对一些问题看法也是系统需要解决的，对于集团来说，他们更关心的是报表，人事的指标集找他们要，大体框架和目标他们给就行了，挖掘不了更多的东西，具体的事情还是下面的人来做。
另外，在需求分析阶段，经常会有一个系统原形的演示，这个演示无论你怎么准备，都会是比较糟糕的，业务人员会产生抵触。
这就更应该找关键业务人员沟通，这个阶段不是讨论系统是怎么样子，而是，讨论未来业务应该怎么去实现。
不要陷于对系统界面、一些特殊的功能、员工编码等一些无聊而且不能立即就能解决的问题争吵中去。
解决方案阶段：
5、整理好需求分析，就可以考虑解决方案了。
也就是未来系统该如何实现了。
对于人力资源来说，应该还是比较简单的。
但也要仔细考虑需求的取舍。
有些需求是互相矛盾的，有些需求是现有的工作模式，在ORACLE标准功能中可以有更好的替代方案，有些是比较合理的，但ORACLE标准功能无法实现。
这些都要跟人力资源部的人有个很好的解释，并最终得到用户的确认。
不要忙着完成这个文档，对于文档本身，这个是非常重要的，但也是最值得不断讨论完善的，不要认为依据这个文档配置好系统就可以交差了。
在用户没有实际使用这个系统之前，都有很多的变数，晚改不如早改，所以，应该依据自己对业务和系统的了解，仔细地给用户解释清楚，怎么做？
为什么这么做？
把扩张性考虑在前面，让用户感觉到你真正在替他考虑问题，而不是自己根据上一个项目的经验往他们企业上套。
这是比较关键的。
只有在完全达成共识后，这个文档就可以交付签字确认了。
系统配置阶段：
6、相信ORACLE，没有ORACLEHRMS做不到的，只有你不会做的，或者说暂时不会做的。
最多多绕点弯路而已。
别听信ORACLE销售人员或者技术支持人员的概念或者PPT介绍，只要可能用到的功能或者有价值的功能，你自己亲自去测试一下，就知道里面到底有些什么东西，具体实施时能做到什么地步。
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