麦肯锡方法工具意识读书笔记Word文档格式.docx
《麦肯锡方法工具意识读书笔记Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《麦肯锡方法工具意识读书笔记Word文档格式.docx(9页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
如果都没有,那就自己发明吧。
附加值分析(Analysisofvalueadded)业务流程再造(Businessprocessredesign)产品市场扫描(Product-marketscan)
这些方法的功能极其强大,帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架,帮助他们对客户的本质问题提出见解。
咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”,并开始着手寻找问题的解决方案。
外力分析:
在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。
该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
它们会对客户产生哪些影响呢?
哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢?
哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务
的方式作出重大调整呢?
避免千篇一律
商业问题有相似点,但并不意味着对它们要采取类似的解决方案。
用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效,这更有利于别人接受你的观点。
“信任但要验证”。
不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特,你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。
假如事实证明你的初始假设是错误的,那就根据事实作出调整,不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
确保解决方案适合你的客户:
当学术理想与商业现实相撞的时候,往往后者是赢家。
作为一名咨询顾问,你有了解客户局限的责任,确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。
第三章“二八法则”与其他
二八法则关键驱动因素电梯法则先摘好摘的果实
每天绘制一张图表:
每天记录自己的收获每次只做一件事以大局为重如实相告,坦诚相对
不接受“我没有想法”这种答案
第四章拓展客户第五章组建团队第六章层级管理第七章进行研究
第八章展开访谈
有备而来:
准备一份访谈提纲
在构建一份访谈提纲时,必须考虑两个层面的问题。
首先,你需要明确知道所问的问题是什么?
按任意顺序将他们记录下来。
其次,也更重要的是,从这次访谈中,你真正需要获得的是什么?
你试图达到什么目的?
为什么要采访某人?
定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好,并对其进行正确的表述。
提前了解被访者也是大有好处的。
她是个爱挑刺的CEO吗?
假如你问及敏感问题,她会大发雷霆吗?
或者,她是不是一个中层经理,曾经请求公司进行变革却没有予以理睬?
对于知道同样信息的两个人,你要采取不同的方法进行采访。
在麦肯锡,我们是这样受训导的:
一般来说,一次访谈要从一般性的问题问起,然后进行具体问题的提问。
不要一头扎进敏感领域,例如“你的职责是什么?
”“你在这家公司工作了多久?
”先问一些平和的问题,如行业概况之类。
这将有助于被访者进入访谈状态,建立你们之间的和谐关系。
在确定访谈问题时,你可能想加入一些你知道答案的问题。
这听上去有悖常理,但却十分必要。
因为对于事实而言,设置“圈套”可以使你对被访者的诚实或知识有个大概的了解。
对于复杂的问题,你可能会自以为“知道”答案,但答案可能不唯一,你应该找到尽可能多的答案。
一旦你完成了访谈提纲,检查一下,问问自己:
“在访谈结束时,我最想知道的3件事是什么?
”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的,在你离开办公室之前,应竭尽全力找到答案。
最后,每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题(prototypicalMckinseyquestion)结尾。
问完所有问题,或者剩下的时间不多时,把你的访谈提纲收好,然后问被访者是不是还有什么想告诉你的,或者问他是不是忽略了一些问题。
多半情况下,被访者会告诉你没有了,但偶尔会有意想不到的收获。
要记住,被访者很有可能比你了解他们的公司、他们的业务单元、他们的部门。
他们还可能知道哪些事情逃过了高级经理的眼睛,某个人正在推进哪个计划,如果你幸运的话,他们也会告诉你事情的根源所在。
访谈中要注意倾听和引导
当你请教某人,向人家提问,等待回答时,大多数人是乐意回答的,尤其是当他知道你对他们所讲的事情很感兴趣时。
为使访谈内容不偏离主题,在必要时可打断被访者。
学会用肢体语言表达我们的兴趣。
即时被访者喋喋不休,也要掏出笔和纸做记录。
最后一个小技巧是:
如果你想让别人说得更多,如果你认为他们遗漏了一些你还不能确定内容的重要信息,什么也不要说,沉默一会儿。
自然界害怕真空,大多数人也害怕沉默。
很有可能他会继续侃侃而谈,填补这段空白。
如果他对你说的都是打好草稿的,现在他可能就要脱稿了。
因为有一件事他没有准备,那就是沉默。
试试用这个方法看看效果,它超乎想象的有效。
访谈成功的七个秘诀
被访者的上司安排会面:
通过上司告诉被访者这次访谈的重要性两人一组进行访谈:
保证不管谁做访谈记录,都要保持与另一位采访者
步调一致
倾听,不要引导:
问开放式问题,一来可以避免暴露自己对业务缺乏了
解,另一方面可以获得更好的答案
复述,复述,复述:
用不同的形式复述被访者的答案,这一点再重要不
过了。
大多数人都不能完全有条理地思考或者说话。
他们东拉西扯、跑题,把一些重要的事实掺杂在无关的事情中。
假如你复述了他们的话,他们就会告诉你,你的理解是否正确。
复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。
善用旁敲侧击法:
“时刻关注被访者的感觉”。
不要单刀直入地问刁钻的
问题,如果能在几个重要的问题上绕几分钟弯子,会取得不错的效果。
切勿问得太多:
没准儿你还需要再次找这个被访者获得更多信息,所以
别把门关死了。
采用“哥伦波策略”:
在访谈结束时,每
个人都会变得松懈。
对于被访者,那种你给予他压力的感觉消失了。
对你的防备减少了,他就会告诉你需要的或正在寻找的信息。
试试这个办法,它很有效的。
或许还可以尝试“超级哥伦波”策略。
不是在门口就回头,而是等一两天后,再次造访被访者。
你只是路过,忽然想起自己
忘了问某个问题。
这同样会使你看起来不那么有进攻性,从而使你更容易获得需要的信息。
尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时觉得没面子,好像他受了次军事审判。
记住在访谈中你寻找的只是两三件事的答案,不需要把被访者榨干。
不要问在商业范围内是完全合适的、但可能深深触及被访者隐私的个人问题。
例如,你不能第一个问题就问:
“确切来讲,您做的主要工作是什么呢?
”
减轻被访者的焦虑意味着向他们证明访谈过程将如何惠及他们自身——这不仅仅是一次访谈过程,还是解决公司问题的过程。
假如你让他们的工作更有效率就会惠及到他。
类似地,假如你提高了雇主的利润率,这也可能对他有利。
别害怕做交换,被访者为你提供了信息,如果你有信息的话也可以与他分享。
大多数人都希望自己知道公司跟多的事。
不利用被访者的恐惧意味着要抵制那种把访谈权力当成武器的诱惑。
大部分时间里,被访者都是愿意帮忙的。
没必要把你的权威当作徽章一样炫耀。
如果你真的遇到了阻碍或敌意,你可以将权威带到访谈中;
但要在阻碍和敌意消除后将权威束之高阁,因为伴随权力而来的往往是必须睿智地加以运用的责任。
麦肯锡的咨询顾问通常都有客户的最高管理层的支持,因此经得住任何人的挑战。
假如你没有这种支持,你采访的人比项目经理的职位还高,在受挑战时,你就很可能会败下阵来。
遇到“沙袋”就要用间接法。
最有效的策略是找到公司中的其他人,让他告诉你想知道的事情。
如果只有“沙袋”知道这些信息,就邀请她的上司和她谈谈了。
一定要写感谢信:
当你访谈完毕,回到办公室后,花点时间写封感谢信。
这样做很有礼貌也很职业,有可能会有意想不到的收获。
在占用了别人半个钟头或者更多时间做访谈并从中得到信息后,你应该花点时间以书面形式向他表示感谢。
在公司的信纸上写上精美的词句,将给客户留下好印象。
有时候一点点礼貌就能建立长期的交往。
第九章头脑风暴
头脑风暴是战略咨询的必要工具。
这才是客户真正花钱想买的东西。
第九章头脑风暴