PMP考前培训大纲5+2.doc

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PMP认证及考前培训

（5天）

当今社会，随着对专业项目管理人才需求的与日俱增，项目管理已经成为名副其实的“黄金职业”之一。

由美国项目管理学会（PMI）推出的PMP认证计划炙手可热，目前，已得到全世界130多个国家和地区的认可，拥有PMP证书可以给项目管理者的职业发展和企业的壮大提供更为广阔的舞台，在国内，对PMP认证的需求更是越来越广。

然而，如何才能快速、高质量地通过PMP认证考试，成为众多成功项目经理中的一员呢？

我们在过去几年中学员全线通过考试获得PMP资格的考前培训辅导将帮助您美梦成真。

我公司属国家外国专家局指定PMP认证及培训机构，自2004年举办PMP认证以来，历次考试通过率均在80%以上，在业界享有良好的信誉。

二、PMP认证申请条件:

1、申请者必须具备35小时以上，涵盖项目管理九大知识领域的学习、培训经历，并出示相关培训证书。

2、必须满足以下任一类条件：

第一类：

学士学位或同等学历及以上者，要求和条件：

申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时项目管理工作经验，并且在申请之日前6年内，累计项目管理工作月数至少达到36个月；

第二类：

无学士学位或同等学历以下者，要求和条件：

申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理工作经验，并且在申请之日前8年内，累计项目管理工作月数至少达到60个月。

三、PMP认证新变化

1、考试版本变化：

从2005年12月份考试开始，PMP认证考试将采用全新2004版项目管理体系指南（PMBOK2004）；测试题采用A、B、C三卷式，考生在入场时随机抽取试题。

2、考试分值变化：

200道选择题中的175道题，必须答对106道才能通过，即考试合格率由过去的137分/200分=68.3%，降到106分/175分=60%，另外25题为测试题，不计成绩。

四、课程收益：

²全面了解国际项目管理知识体系

²聚焦新版PMP考试知识点和考点

²掌握最佳项目管理流程与规范模板应用

²交流中西方项目管理文化差异

²模拟并分享PMP应试心得体会

²研讨优秀企业项目管理运作模式和最佳实践

²竭诚助您一次顺利通过PMP考试

五、课程特点

1、结合项目管理行业应用，面对面交流讨论；

2、考试专家组，精心研究2004版试题分布，学员报名后我公司将提供《2004版PMP考试试题分布说明》；

3、我公司配备来自全球各地考试专家分析推荐的2004版PMP模拟试题库，授课期间将为学员提供独家首推的《2004版PMP考试模拟1000题》；

4、除备考知识外，将结合项目管理实践进行教学，既让您轻松应对考试，又真正掌握如何在实践中管理项目。

5、我公司将配备专门教学管理人员，提供优质专业的教学服务，备考期间的学习疑难问题在2个工作日内容答复。

让您学习无后顾之忧；

6、参加培训学员，持续提供后续学分积攒计划，轻松积攒PDU，保证顺利换发新证。

7、我公司免费提供PMP报名申请辅导，免费为学员提供英文申请表翻译。

六、授课方式

²课程讲授

²模拟演练

²案例研讨

²模板演示

²讨论引导

七、课程大纲

第一天

破冰

1．项目与项目管理

1.1项目与项目管理的概念

1.2项目管理与作业的区别

实战训练1：

学会识别项目和运作

1.3项目管理对企业管理的影响

1.4企业为什么需要项目管理？

1.5企业项目管理管什么？

1.6如何做好项目管理？

企业项目管理应用介绍与研讨

1.7项目管理环境介绍

1.8美国项目管理学会（PMI）项目管理专业人员（PMP）考试制度

□问题解答

2.项目生命周期与管理过程

2.1项目生命周期选择

2.2.1项目生命周期与化繁为简

2.2.2HP项目生命周期模型介绍

实战训练2：

确定企业项目生命周期方法与模型

2.2项目管理五大过程

2.2.1过程管理原理与应用

2.2.2项目过程流程介绍

2.2.3项目过程活动示例

3.项目组织环境和项目管理因素

3.1项目组织环境与项目管理因素

3.1.1项目组织对项目的影响

3.1.2职能型、矩阵型、项目型组织类型对项目的影响

3.1.3项目利害关系者的识别、分析、职责

3.3项目管理知识与其它知识领域关系

第二天

4.项目整体管理

4.1制订项目章程

4.1.1制订项目章程的依据

4.1.2项目章程的作用

4.1.3项目章程的签发

4.1.4项目工作说明书

4.1.5事业环境因素分析

4.1.5组织过程资产与项目管理支撑

4.1.6如何识别项目并明确项目需求。

4.1.6.1如何选择并评价项目

4.1.6.1.1项目选择方法（效益测量法,数学模型,专家判断法）

4.1.6.2如何界定项目需求

实战训练3：

识别项目需求并编写项目章程

4.1.7项目方法系与项目分类

4.1.8项目经理选择

4.1.8.1项目经理素质要求

4.1.8.2没有合格项目经理怎么办?

演示：

技术型项目经理如何转到技术管理型项目经理

4.2制订项目初步范围说明书

4.2.1为什么需要制订项目初步范围说明书

4.2.2初步项目范围说明书应包括哪些内容

4.2.3初步项目范围说明书的粒度与作用

4.3制订项目管理计划

4.3.1项目管理计划的作用

4.3.2项目管理计划的适应范围与应用裁剪

4.3.3项目管理信息系统、配置管理系统、变更控制系统之关系与作用

模板介绍：

项目管理计划模板介绍

4.4指导与管理项目执行

4.4.1项目经理是做项目吗?

4.4.2项目经理如何指导项目执行?

4.4.3项目经理的管理范围

4.4.4偏差与变更请求、预防与纠正，缺陷与补救

4.4.5可交付成果与工作绩效信息

4.5监控项目工作

4.5.1项目监视与控制的对象

4.5.2如何实现项目全过程的可视、可控和可量化

4.5.3如何掌握向变更说“不”

4.6整体变更控制

4.6.1整体变更控制原则

4.6.2项目经理在整体变更控制中的关注点

4.6.3项目变更控制组织与变更控制程序

模板介绍:

整体变更控制流程介绍

4.6.4配置管理目标

4.6.5配置管理活动

4.7项目收尾

4.7.1何时进行项目收尾?

项目收尾常见问题.

4.7.2项目收尾的标志是什么?

4.7.3项目行政收尾

4.7.3.1如何做好项目总结

4.7.3.2项目收尾与移交

4.7.3.3项目收尾文档

4.7.3.4项目后评价

4.7.4合同收尾

4.7.4.1合同收尾程序

4.7.4.2合同收尾与行政收尾之异同

5.项目范围管理

5.1范围规划

5.1.1产品范围与项目范围

5.1.1项目范围管理计划

模板示例介绍:

项目范围管理规范

5.2范围定义

5.2.1假设与制约因素

5.2.2产品分析（价值工程、价值分析、功能分析）

5.2.3项目范围说明书

5.2.3.1项目目标

5.2.3.2产品范围说明书

5.2.3.3项目要求说明书

5.2.3.4项目边界

5.2.3.5产品验收准则

5.2.3.6项目技术规定说明书

5.2.3.7项目范围书的批准

模板介绍:

某项目范围说明书

5.3制作工作分解结构

5.3.1工作分解结构的定义与作用

5.3.2工作分解结构的分解步骤与方法

5.3.3工作分解结构的分解原则

5.3.4工作分解结构编码

实战训练4：

案例项目工作分解结构分解

模板介绍:

某项目工作分解结构示例

5.3.5工作分解结构、组织分解结构、材料清单、风险分解结构、资源分解结构之关系

5.3.6工作分解结构词汇表

5.4范围核实

5.4.1为什么需要做范围核实

5.4.2何时做范围核实

5.4.3范围核实工具方法

5.4.4范围核实的结果

5.4.5范围核实与质量审计

5.4.6范围核实与项目收尾

5.5范围控制

5.5.1客户需求不断变更控制引导

5.5.2何时拒绝变更,何时将变更影响告诉客户,何时求助变更流程,何时按另一项目来实施变更?

模板介绍:

范围变更控制流程示例介绍

第三天

6.项目时间管理

6.1活动定义

6.1.1活动定义分解与工作分解结构

6.1.2滚动式规划

6.1.3规划组成部分（控制帐户、规划组合）

6.1.4活动属性

6.1.5里程碑

6.2活动排序

6.2.1活动的依赖关系

6.2.2紧前关系绘图法

6.2.3箭线绘图法

6.2.5项目进度网络图

实战训练5:

绘制PDM和ADM网络图

6.3活动资源估算

6.3.1活动资源估算与费用估算

6.3.2资源可利用情况

6.3.3活动资源需求

6.4活动持续时间估算

6.4.1参数估算、类比估算、三点估算、后备分析

6.5制订进度表

6.5.1关键路径法、进度网络分析、正推法、逆推法、时差

6.5.2资源平衡

6.5.3进度压缩（赶进度、快速跟进）

6.5.4提前与滞后

6.5.5项目进度网络图、横道图、里程碑图

6.5.6进度模型数据（资源直方图、强制时间、进度应急储备）

实战训练6:

项目活动4个时间值计算

6.6进度控制

6.6.1绩效报告

6.6.2进度控制工具

7.项目费用管理

7.1项目成本术语

7.1.1沉没成本、学习曲线、收益递减法则、折旧、估算精确等级、实现价值信用标准……

7.2费用估算

7.2.1费用估算依据

7.2.2费用估算方法

7.2.3准备金分析

7.2.4活动费用估算辅助说明

7.2.5费用偏差管理约定

7.3费用预算

7.3.1项目进度与预算关系

7.3.2资金限制平衡

7.3.3费用基准与项目资金需求

模板介绍:

项目费用预算模板介绍

7.4费用控制

7.4.1费用控制对象

7.4.2实现价值分析

7.4.3预测技术

7.4.4项目绩效审核

第四天

项目质量管理

8.1项目质量管理术语

8.1.1质量概念、质量条款、质量特征、质量责任、质量政策、质量成本、质量管理权、TQM、JIT、ISO、PDCA……

8.2质量规划

8.2.1QP、QA、QC之关系

8.2.2质量规划作用

8.2.3质量规划工具（益本比分析、基准对照、实验设计）

8.3实施质量保证

8.3.1质量审计

8.3.2质量控制与质量保证之关系

8.4实施质量控制

8.4.1预防与检查，属性抽样与变量抽样，特殊原因与随机原因，允差与控制范围

8.4.2质量控制工具（因果图、控制图、流程图、直方图、帕累托图、趋势图、散点图、统计抽样、检查）

9.项目人力资源管理

9.1人力资源规划

9.1.1角色与职责矩阵

9.1.2人员管理计划（团队组建、时间表、成员遣散安排、培训需求、表彰与奖励）

9.2项目团队组建

9.2.1事业环境因素（可用性、能力、经验、兴趣、费用）

9.2.2团队组建方法（预分派、谈判、招募、虚拟团队、）

9.3项目团队建设

9.3.1权利类型

9.3.2领导方式

9.3.3团队建设活动

9.3.4激励理论

9.3.5项目团队绩效评估

9.4项目团队管理

9.4.1项目人际关系处理

9.4.2冲突解决方法

9.4.3问题管理

9.4.4组织绩效考核与项目绩效

现场训练:

如何形成抱团打天下之团队

10.项目沟通管理

10.1沟通术语

10.1.1沟通渠道计算

10.1.2沟通类型

10.1.3项目沟通模型

10.1.4项目经理沟通时间

10.1.5有效的项目沟通影响因素

游戏:

项目沟通模拟游戏

10.2沟通规划

10.2.1利害关系者分析与沟通需求分析

10.2.2沟通技术与技巧

10.2.3沟通管理计划

10.3信息发布

10.3.1信息收集和检索系统

10.3.2信息发布系统

10.3.3沟通技能（对内与对外;正式与非正式;垂直与水平）

10.4绩效报告

10.4.1项目工作绩效衡量基准与依据

10.4.2项目绩效报告

模板介绍:

项目绩效报告示例介绍

10.5利害关系者管理

10.5.1项目利害关系者沟通方法

10.5.2问题记录

10.5.3项目利害关系者关联分析与管理

案例研讨:

根据案例资料识别和管理项目利害关系者

第五天

11.项目风险管理

11.1风险管理规划

11.1.1风险类型

11.1.2风险承受度

11.1.3风险与问题

11.1.4风险评审与风险审计

11.1.5风险储备金

11.1.6风险概率与影响定义

11.2风险识别

11.2.1风险识别与风险责任

11.2.2假设分析

11.2.3图解技术

11.2.4德尔菲技术

11.2.5风险清单

11.3定性风险分析

11.3.1定性分析与定量分析之关系

11.3.2风险定性评估

11.3.3风险概率与影响矩阵

11.4定量风险分析

11.4.1蒙特卡洛模拟

11.4.2预期货币值计算

11.4.3敏感性分析

11.4.4决策树分析

11.5风险应对规划

11.5.1消极风险或威胁的应对

11.5.1.1回避

11.5.1.2转嫁

11.5.1.3减轻

11.5.2积极风险或机会的应对

11.5.2.1开拓

11.5.2.2分享

11.5.2.3提高

11.5.3威胁和机会的应对

11.5.3.1接受

11.5.4应急应对

模拟:

风险应对模拟演练

11.6风险监控

11.6.1风险再评估与动态管理

模板介绍:

风险管理列表介绍

12.项目采购管理

12.1采购规划

12.1.1自制或外购分析

12.1.2合同类型（固定总价或总包合同、费用偿还合同、成本加酬金合同、时间材料合同）

12.1.3采购计划的管理

12.1.3.1合同工作说明书

12.2发包规划

12.2.1采购文件（投标邀请书、征求建议书、询价书、招标通知、洽谈邀请、初步建议征求书）

12.2.2评估标准

12.3询价

12.3.1投标人会议

12.4卖方选择

12.4.1合格供应商评估要素

12.4.2加权系统

12.4.3独立估算

12.4.4筛选系统

12.4.5合同谈判中项目经理的职责

12.5合同管理

12.5.1合同常识

12.5.2合同关系

12.5.3合同变更与争议

12.5.4索赔管理与合同违约

12.6合同收尾

12.6.1采购审计

12.6.2合同文档

13.项目管理专业人士职业道德

14．PMP模拟测试

15．PMP考题分布与学习计划拟订

16．课程总结

16.1颁发证书

16.2合影

PMP考前串讲和模考（第六天、第七天）

时间

内容

第一天

上午

2004版PMP考试知识点串讲

下午

串讲、中西文化差异讲解、考试技巧讲解

第二天

上午

模拟考试

下午

模拟考试试题讲解及疑难解答

培训讲师：

陈和兰，PMP考前钻石级讲师，MBA，PMP，PMI会员，CTA（剑桥国际培训师），《项目管理技术》杂志编委，LO咨询教练，高级咨询顾问，厦门大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客座教授。

项目管理高级咨询顾问，资深项目管理讲师。

工作中一直从事企业管理和项目管理职业，积累了丰富的项目管理实战经验。

98年至2000年在某IT上市公司担任项目经理和PMO经理；2001年至今监管和辅导合同额在千万元以上的项目共100多个。

曾组织编写了多家公司的项目管理方法论，方法论中包括但不限于项目管理流程、规范、模板、指导手册、项目考核办法和项目管理信息系统开发等，经应用均取得明显经济效益。

曾多次应邀参加了各种国际国内的项目管理会议，每次发言均引起国内外项目管理专家的关注，在业界已形成较高的影响力。

为多家企业提供项目管理咨询和培训服务，具有丰富的咨询经验和娴熟的授课技巧，在PMP考前培训和辅导方面具有独到的方法，曾在北京、上海、深圳、武汉、成都、沈阳、南京、青岛、厦门、福州等地成功主讲了百余场的PMP考前培训课程，通过陈老师辅导的学员以业内最高通过率顺利通过PMP考试。